“Hoe”Gedoe is vermoeiend, niet enthousiasmerend en kost heel veel tijd. Wanneer je in jouw organisatie, afdeling of team te veel tijd kwijt bent aan gepraat over “Hoe-moeten-we-dit-doen?” dan is een van de volgende zaken aan de hand.
Onduidelijk Eigenaarschap
Hoofdregel voor klussen, projecten, resultaten is dat het volstrekt duidelijk is wie wat doet en wanneer het af is. Zodra dit onduidelijk is, ontstaat er de neiging om te praten over het ‘hoe’ der dingen als een escape van het aanspreekbare onontkoombare eigenaarschap van wat-wie-wanneer. Omgekeerd: wanneer het gewenste resultaat superhelder is, wordt een gesprek over hoe veel minder relevant.
Remedie: Maak het resultaat super helder en regel wat-wie-wanneer. Het ‘hoe’ is dan geen issue meer.
Ambacht/professionaliteit ontbreekt
Wanneer degene die eigenaar zou moeten zijn (vanwege positie, functie, verantwoordelijkheid, salaris etc.) simpelweg niet kan wat ie zou moeten kunnen, verschuift het gesprek naar het ‘hoe’. Als je merkt dat dit aan de orde is, denk dan goed na of het een haalbare zaak is voor de betreffende medewerker. Is het antwoord ja (of ja, mits) dan dat helder maken en daar acties opzetten. Is het antwoord nee, dan een andere weg zoeken om het resultaat voor elkaar te krijgen.
Samengevat: Blijf weg van illusies over kunde, ga uit van de realiteit.
Gewenste grip is te groot (micromanagement)
De derde oorzaak van “Hoe”-Gedoe zit in de managementstijl. Als je zelf alles goed kunt en dus een goed oordeel hebt over wat er nodig is (op basis van jouw kennis en ervaring) dan is de verleiding groot om door te gaan vragen op het het ‘hoe’. Of nog erger: het voor te gaan doen. En dat is linke soep. Voordat je het weet ben je druk met het werk van de laag onder je en kom je niet meer toe aan je eigen werk.
Remedie: Laat anderen hun eigen fouten maken en er van leren. Net zoals je dat zelf ook hebt kunnen doen.
Uitzondering: Design
Bij het ontwerpen en onderhouden van processen, procedures, stroomdiagrammen, checklists, trainingen etc. kun je uiteraard beter juist wel tijd besteden om na te denken over het hoe. Daar is het ook niet vermoeiend maar werkt het juist vitaliserend.
Samenvattende tip: Als je het vermoeden hebt van vermoeiend “Hoe”-Gedoe even een pauze inlassen en reflecteren op de bron en er vervolgens iets aan doen.
In 1969 keken we met de familie op vakantie in zwart wit in de avond naar de fantastische beelden van Neil Armstrong die als eerste mens een voet op de maan zette.
Om dat voor elkaar te krijgen was er uiteraard bijzonder intensieve samenwerking noodzakelijk tussen een groot aantal mensen.
E-mail bestond nog niet!
Hoe deden ze dat? Dan Markovitz heeft die vraag een keer gesteld en beantwoord gekregen. De vraag is verrassend, het antwoord eigenlijk niet eens zo zeer.
“It turns out that there is an engineer at the company who worked on the Apollo project, and the leader of the R&D group once asked him precisely that question: how did you manage without email? The engineer explained that the team met from 9-10 am three days per week. The rest of the time they were actually working on solving this enormous puzzle of landing on the moon. As Nathan Zeldes, a principle engineer at Intel puts it, these guys were “plan-driven,” not “interrupt-driven.” And when unexpected problems arose, they actually talked to each other.”
Waarmee maar weer eens duidelijk wordt: e-mail is een productiviteits-tool en geen werk op zich. Het bestaat ten behoeve van communicatie net als Teams, WhatsApp en telefoon. Allemaal handig als live afstemmen even niet mogelijk of wenselijk is.
Wat wij nu als innovatie eerste klas zien: een dagstart opzetten, was – zo blijkt – de basis voor ‘putting a man on the moon en let hem return save”.
Nog een keer in de woorden van Dan Markovitz:
“Remember: email is a tool to help you get your job done. It is not your job, anymore than the phone is. If you treat it as such, you might find that it’s less of a millstone around your neck and more of a true productivity tool.”
In 3 tips samengevat:
Laat je agenda leidend zijn voor je werk en niet je email.
Gebruik e-mail slechts voor zaken die niet dringend en niet complex zijn.
Kies wijs tussen de mogelijke communicatievormen (zie dit artikel met download overzicht).
Managers en Meetings. Volgens heel veel medewerkers dé grote verstoringen in het echt iets voor elkaar krijgen. Vandaar deze blog.
We hebben het ‘oude werken’ en het ‘nieuwe werken’ en we hebben echt vernieuwende manieren van samenwerken.
Een van de bedrijven die dat laatste voorleven is Basecamp. Jason Fried is een van de twee oprichters en een fanatiek evangelist van andere manieren van werken en samenwerken.
Jason Fried heeft het recht om deze rol te vervullen. Hij heeft op basis van zijn ervaringen in zijn eigen welbewust kleine bedrijf, al meerdere boeken geschreven die allemaal de onlogica bloot leggen van met name de amerikaanse manier van werk organiseren (vaste werkdagen, veel meetings, en veel onbetaald overwerk, cubicals, veel command & control aansturing van managers, veel korte termijn doelen enz.).
Zijn meest beroemde eerste boek heette Rework. Het boek staat helemaal vol met inzichten en tips over hoe je als bewust klein bedrijf of vrije afdeling je werk zo zou kunnen inrichten dat je zoveel mogelijk gedaan krijgt zonder te vergaderen, zonder dat je op dezelfde tijd of plaats werkt en zonder dat er een kant en klaar toekomstplan ligt.
Hierna een Ted-talk van Jason Fried. Onder de video zet ik een paar kernideeën van Jason uit de video.
De plek waar mensen hun beste werk doen is nooit het kantoor. Een kantoor huren, spullen erin zetten en je medewerkers naar die plek laten komen is dus iets om nog eens over na te denken.
Kantoren zijn plekken waar je geen werkdagen hebt maar in het gunstigste geval werkkwartieren of halfuren.
Managers (de eerste M) zijn er om je te onderbreken. Ze komen je vragen hoe het gaat en storen je daarmee in je flow.
Meetings (de tweede M) zijn giftig want slurpen tijd op en vormen ook onderbrekingen in je stroom. Ze gaan altijd over de zaken die later moeten gebeuren en leveren dus geen toegevoegde waarde in het moment.
Drie experimenten die hij voorstelt:
‘No-talk Thursday’. Besluit tot een dag of dagdeel waarin niemand praat en kijk wat je zo voor elkaar kunt krijgen wanneer je een aantal uren ononderbroken kunt werken.
Minder live overleg maar meer gebruik maken van niet-synchrone communicatiemiddelen (e-mail, sms, Slack, Asana, Basecamp, MS Teams etc.).
Blaas de eerst volgende vergadering gewoon eens af en kijk wat er gebeurt.
Uiteraard valt er van alles te nuanceren. Toch is de kijk van Jason Fried heel verfrissend en bevrijdend en geeft je vast een paar nieuwe ideeën die in je eigen situatie van toepassing kunnen zijn. Warm aanbevolen.
Mijn insteek is: redeneer vooral vanuit je eigen agendabeheer. Kijk iedere week een week terug en acht weken vooruit en denk goed na over waar je jouw tijd, aandacht en energie aan wilt besteden.
Er is een simpele vuistregel voor voorzitters die hun eigen tijd en die van hun deelnemers respecteren en dus effectief willen gebruiken:
‘Besteed de helft van de tijd die je vraagt aan de deelnemers aan voorbereiding van de vergadering.’
Een vergadering van een uur -> half uur voorbereiden
Bijeenkomst van een dag -> halve dag voorbereiden
Als je deze vuistregel toepast (en dus ook de voorbereiding plant in je agenda) dan heeft dat een aantal gevolgen:
De agenda wordt beter
De juiste mensen zitten aan tafel
Het wordt snel duidelijk als er iets aan de hand is met vorm, inhoud, lengte, bemensing en frequentie van de vergadering
Het besluit om te een vergadering in te richten wordt zwaarder en dus ga je minder vergaderen
Met deze goed doordachte vuistregel kun je de kwaliteit van je overleg een boost geven. Goed voor jou, goed voor de deelnemers en uiteraard heel goed voor jouw organisatie of bedrijf.
Kun je advies of hulp gebruiken bij je vergaderstructuur? Laat het me weten via contact.
Deze gevleugelde zin wordt vaak onbewust en onhoorbaar afgerond met: “want ik moet een uur met je praten!”
En omdat je de beroerdste niet bent, van een open-deur-policy houdt en ook graag aandacht hebt voor je medewerkers ga je er op in.
Eén keer uitgebreid gaan zitten om mee te denken met een van je medewerkers is uiteraard logisch. Twee keer is bijzonder en drie keer is een gewoonte die leidt tot nog meer van deze sessies met deze medewerker en vrijwel zeker ook tot vergelijkbare sessies met andere medewerkers.
En natuurlijk ís het soms ook precies het juiste moment en levert het gesprek bijzonder veel waarde op. Maar vaak ook niet en kom je zelf in de knel.
Dus pas op dat ad-hoc gesprekken niet ten koste gaan van kostbare voorbereidings-lees-werktijd die niet meer in te halen valt en stress oplevert op een ander moment in je agenda – met alle ergernis en kwaliteitsverlies van dien.
Strategie:
Meld de medewerker dat je niet één minuut hebt maar zelfs vijf en dat u daarna weer verder wilt met je eigen werk. Blijf staan en rond het gesprek af binnen vijf minuten.
Meld aan de medewerker dat je nieuwsgierig bent wat deze gedaan zou hebben als je niet in huis was geweest.
Ontwikkel een scherp gevoel voor ‘omhoog delegeren’. Pak geen ‘aap’ van de schouder van je medewerker. Zijn werk is zijn werk en niet dat van jou.
Wanneer specialisten en kenniswerkers regelmatig afstemming met je nodig hebben, heb je vast bila’s met hen ingericht. Stem de frequentie en de duur van deze bila’s zo af dat de tussendoor vragen niet meer nodig zijn.
En uiteraard: pas op met zelf ‘een minuutje’ vragen en vervolgens een uur te nemen.
Voordat Teams een bende is omdat de Visionairs er mee aan de haal zijn gegaan.
Voordat de Operators voor zichzelf al hebben besloten dat Teams niets toevoegt en stug alles in Outlook blijven doen.
Voordat de Processors gaan roepen dat er niets terug te vinden is.
Dus: NU 🙂
Ebook
Op de informatiepagina van deze workshop kun je een eBook downloaden met 7 praktische tips om je een idee te geven van de inhoud en stijl van de workshop. Voel je vrij om dit eBook te downloaden.
Heb je vragen, wil je sparren, wil je maatwerk, wil je sowieso eens contact? Bel me of mail me (of maak een chatkanaal aan in Teams) via contact.
PS: de workshop zou er niet zijn zonder de samenwerking met Frans Diepenhorst van Solutions by FCD. Zoek je hardware oplossingen voor het hybride werken dan is Frans je man.
Taylor is de man die aan het begin van de industriële revolutie met experimenten gebaseerd op tijdsmetingen ons de basis heeft gegeven van het efficiënt op grote schaal produceren.
Nu lijkt dat oud nieuws, toen was het spectaculair.
De achterliggende gedachte is simpel. Eerst gaan we alles standaardiseren, dan binnen deze standaard alles minitieus optimaliseren, vervolgens zo veel mogelijk automatiseren en alleen als het echt niet anders kan zetten we mensen in.
Wanneer dit proces eenmaal aan de praat is blijven we de cyclus herhalen zodat we met steeds minder inzet van middelen, tijd en vooral mensen onze fabrieken kunnen laten draaien.
Hoewel Taylor het goed bedoelde, leidde het doorgeslagen toestanden zoals Charlie Chaplin in zijn ‘Modern Times’ genadeloos vrolijk aantoonde.
Handwerk is sinds begin 1900 steeds meer vervangen door machines en die ontwikkeling is nog steeds gaande (er staan in China nu al fabrieken die 10 dagen draaien zonder dat er een mens aan te pas komt).
De menskracht die niet meer nodig was in de maakindustrie is voor een groot deel overgegaan naar kenniswerk. En dat is waar Peter Drucker om de hoek komt kijken.
Peter Drucker
Drucker is de grote management-denken van de eerste helft van de 20ste eeuw. Hij heeft het begrip kenniswerk gedefinieerd (‘je bent een kenniswerker als je meer van je werk weet dan je baas’).
In zijn boeken en artikelen heeft hij duidelijk gemaakt dat kenniswerk totaal anders van aard is dan werken in een gestandaardiseerd proces. Zijn betoog komt neer op de volgende uitgangspunten:
• Kenniswerk vraagt om autonomie.
• Een kenniswerker neemt resultaatsverplichtingen op zich.
• De leiderschapsstijl die daarbij past gaat over voorwaarden scheppen, richting geven en afrekenen op resultaten.
Wij met elkaar zijn kenniswerkers. Wij hebben heel veel eigen ruimte binnen ons werk, maken resultaatsafspraken en hebben een leidinggevende die niet de hele dag om ons heen hangt en bepaalt hoe we moeten werken.
De ideale hybride toekomst ligt ergens in het midden tussen starre standaarden (Taylor) en stand-alone-autonomie (Drucker).
Nieuwe manieren van communicatie en samenwerking
De volgende in mijn ogen onvermijdelijke stap is die van het inleveren van een deel van de autonomie door afspraken te maken over de ‘Hoe’ kant van communiceren en samenwerken. Dat kan in de vorm van regels, afspraken, workflows, protocollen die beschrijven wat de overeengekomen manier van communicatie is binnen een groep van samenwerkende mensen.
Door dit kleine autonomie-offer krijg je een veel logischer, prettiger en resultaatgerichtere samenwerking en ben je af van een heleboel corvee.
We leven met elkaar in de nadagen van een pandemie. In de afgelopen tijd moesten we allemaal hals over kop over naar compleet online werken. En dat lukte … een beetje.
En dat beetje is ook nog afhankelijk van je eigen online werkstijl.
De meeste geluiden die ik hoor melden dit:
te veel video-calls
te weinig sociale interactie
en vanaf de IT-afdelingen “oei, oei hoe houden we de hele handel een beetje veilig ergens in het optimum tussen dichtgetimmerd en nog werkbaar”
De komende maanden en misschien wel jaren zullen noodzakelijkerwijs in het teken staan van hybride werken (beetje thuis en beetje op “de zaak”). Nadenkend over de basis daarvan voor je team zul je net als ik vermoedelijk uitkomen op drie basiszaken die geregeld moeten worden (niet in één keer maar in de loop van de tijd).
Communicatie organiseren die past bij hybride werken. Dus afspraken maken over wat, wanneer, op welke plek, met welke reactietermijn en welke groepen en samenhangen.
Samenwerking inrichten. Dus afspraken maken over bijvoorbeeld waar bestanden wonen (op een plek die logisch is voor de meeste medewerkers), taken en acties zo organiseren dat er automatisch overzicht is van alles en dat ieder voor zich zijn eigen taken en acties op rij heeft.
Dataveiligheid. dat is uiteraard vooral een zaak van IT maar tegelijk is er altijd de zoektocht naar het optimum wat handig en snel is en wat veilig is. Bijvoorbeeld het samenwerken met collega’s van andere organisaties en daarmee ook bestanden en taken delen.
Kortom er is nog wel een weg te gaan om dit allemaal op orde te krijgen. Misschien helpt het om steeds wisselend na te denken over deze drie basiszaken en steeds weer een beetje de goede kant op te bewegen. Meer is vermoedelijk nu nog niet mogelijk.
Voorzitten van een vergadering is een ambacht. Af en toe eens reflecteren op deze 7 bouwstenen helpt je steeds weer iets te vinden wat mogelijk beter kan. Of het nu live aan tafel, online of in de moderne mix hybride variant is.
De 7 bouwstenen op rij.
1. Weet wat voor soort bijeenkomst aan de orde is
Er zijn globaal drie typen bijeenkomsten.
a. Tactisch (over uitvoeringszaken)
Hier lossen we problemen op. Stemmen zaken af. Reviewen resultaten enz. Deze bijeenkomsten zijn over het algemeen snel en kort.
b. Bestuurlijk (over proces)
Hier richten we processen, projecten en strategieën in. Hier beoordelen we voortgang en bespreken we of we op koers zijn. Deze bijeenkomsten hebben onderhoudskarakter worden vaak cyclisch gepland.
c. Strategisch (over redenen en doelen)
Hier staan we stil bij de lange termijnzaken. Deze bijeenkomsten hoeven niet heel vaak gehouden te worden. We hebben er daarentegen wel echt tijd en aandacht voor nodig.
2. Houdt de reden van de bijeenkomst/of het agendapunt helder
Zorg voor een agenda die ruim van te voren beschikbaar is. Zet de agenda en de stukken op een vaste plek (bijvoorbeeld in een team/kanaal in MS Teams) waar iedere beoogde deelnemer bij kan en spreek haalplicht af.
Er zijn 5 redenen om een bijeenkomst te houden of een agendapunt op te voeren.
Informatie geven
Bijeenkomsten als briefing, voorlichting, nieuwe omstandigheden, producten, medewerkers, protocollen enz.
Informatie verzamelen
Bijeenkomsten om data, meningen, beelden, ideeën enz. te verzamelen om met elkaar een zo compleet mogelijk beeld te hebben van de werkelijkheid.
Opties ontwikkelen
De verzamelde info interpreteren en keuzemogelijkheden met elkaar ontwikkelen en over deze verschillende mogelijkheden een oordeel ontwikkelen.
Besluiten nemen
Uit de opties de beste destilleren deze met zo’n groot mogelijke consensus omzetten en een besluit, een communicatieplan en een implementatieplan.
Menselijke ontmoeting
Kerstbijeenkomst, maandborrel, weekafsluiting enz. zijn allemaal momenten waarop het doel is ‘warm magical human contact’ (term van David Allen). Er is geen direct ander doel dan elkaar live te ontmoeten.
Uiteraard zullen bijeenkomsten vaak meerdere redenen in zich hebben. Dan nog geldt dat er een belang is om dat per agendapunt bij te houden.
3. Maak de gewenste uitkomst voorafgaand aan de bijeenkomst expliciet
Hier gaat het in de praktijk heel vaak stroef waarmee de verwachtingen van de deelnemers vaag worden. Het gaat uiteraard niet om de precieze inhoudelijke uitkomst maar om de gewenste opbrengst van de bijeenkomst (‘besluit genomen over…’).
4. Denk goed na over wie waarom deelneemt
Dit is eenvoudiger bij eenmalige bijeenkomsten dan bij cyclisch terugkomende bijeenkomsten. Als de agenda de reden + de gewenste uitkomst weergeeft, maakt dat het mogelijk dat de deelnemers zelf hun eigen afweging maken in het licht van hun eigen prioriteiten.
5. Heb respect voor begintijd en eindtijd
‘In de afspraak incarneert het sociale’ Lex Bos
Begin op tijd en eindig op tijd (of eerder) wat er ook gebeurt. Punt.
6. Plan transitietijd tussen bijeenkomsten
Laat bijeenkomsten niet aansluiten. Zorg voor minimaal een kwartier overlooptijd zodat er even gelopen, gedronken en gelucht kan worden. Maak bijvoorbeeld bila’s drie kwartier ipv een uur. Zie ook deze blogpost over dit onderwerp.
7. Organiseer verantwoordelijkheid voor alle eerst volgende acties voortkomend uit de bijeenkomst
Houd het verslag zo klein als maar mogelijk. Laat iemand wel de rol op zich nemen van ‘secretaris’ die alle acties, resultaten en afspraken vastlegt met de naam van de eigenaar erbij. En liefst op zo’n manier dat het direct na afloop voor iedereen op een eenduidige plek beschikbaar is (bijvoorbeeld in een Planner of List in een team/kanaal in MS Teams).
Gezond verstand
Inderdaad allemaal geen groot nieuws, geen evangelie maar toch hopelijk bruikbaar doordat het weer eens op rij staat.
“Perfect your beingness by going slowly through the routine of your life until you have it mastered. Do the ordinary things that make up your life.
Learn to do those things to the point of mastery. You’ll find great satisfaction in them. Conduct your life from a place of quiet, calm loving.
Get it perfected so that the routine of your life does not distract you or disturb you and so you can maintain a state of loving in everything you do.
Then you can expand the scope of your activity, moving your loving heart out to others in a natural, ordinary way.
Then you are just present with people, loving them. Living your life in an ordinary way can be the most tremendous service to your fellow man.”
Citaat van John-Roger en niets meer aan toe te voegen.
Vrij vertaald:
“Perfectioneer je bestaan door stap voor stap zelf de baas te worden van de alledaagse dingen.
Leer die dingen te doen tot op het punt van volledig meesterschap. Je zult er veel voldoening in vinden. Organiseer je leven vanuit een plaats van stille, kalme liefde. Perfectioneer het zodat de routine van je leven je niet afleidt of stoort en je een staat van aandacht en liefde kunt behouden in alles wat je doet.
Daarna kun je de reikwijdte van je leven uitbreiden naar je omgeving, je liefhebbende hart op een natuurlijke, gewone manier uiten naar anderen.
Dan ben je in het moment echt aanwezig bij mensen en kunt van ze houden.
Je leven op deze ‘gewone’ manier leven kan de meest geweldige dienst aan je medemens zijn.’
Als een klant naar je toe komt met de vraag hoe je een omelet moet maken en je vertelt dat hij/zij eerst een kip moet zien te vinden, dan geef je een advies dat niet gaat helpen, dus: waar maar nutteloos.
Het principe van ‘true but useless’ is dat vragen of problemen worden veralgemeniseerd en vergroot.
Voorbeeld Team
Je hebt een vraag over het versterken van samenwerken in een team en je adviseur legt je uit dat er een oplossing bestaat maar dat zij dan wel eerst een ronde gesprekken nodig heeft (je begrijpt dat).
Vervolgens legt zij uit dat zij graag wil onderzoeken in hoeverre uw strategie leeft in de organisatie (je fronst).
Vervolgens wil zij graag een sterke-zwakte analyse doen om het beste advies te kunnen geven (je bent nu helemaal niet meer blij).
Al deze dingen zijn vast zinnig en nodig maar gaan te ver van de vraag weg en worden daarvoor zonder waarde voor jou als opdrachtgever. De analyses die je krijgt zijn ongetwijfeld waar maar sluiten helemaal niet aan bij je scope en dus doet je er niets mee.
Voorbeeld duikboot
Er is een anekdote dat de Engelsen in de tweede wereldoorlog slimme koppen aan het werk hebben gezet om een manier te vinden de Duitse U-boten naar de bodem te helpen. Uiteindelijk kwam er een strategie namelijk: warm het water van de Noordzee een paar graden op. De constructie van de U-boot kan daar niet tegen en boot en bemanning vergaat. Het zal ongetwijfeld waar zijn maar je hebt helemaal niets aan zo’n idee.
Uitvergroten en veralgemeniseren is soms een zinnige en noodzakelijk omweg. Veel te vaak is het zonder waarde en daarmee verspilling van intelligentie, tijd, energie en budget. Een wijs mens weet het verschil.
Alles in een vergadering zou gericht moeten zijn op paar basale principes die leiden tot een vruchtbare cultuur.
De voorzitter is de leider van de vergadering en verantwoordelijk voor de opbrengst ervan.
Er is altijd duidelijk wat het antwoord is op de vraag: wat is het gewenste resultaat van deze bijeenkomst (respectievelijk van dit agendapunt).
Er is synergie (de opbrengst van de bijeenkomst is meer dan dat de deelnemers zelf aan het werk zouden zijn geweest.
Het is vooraf duidelijk wie de eigenaar is van een agendapunt en wat de gewenste procesgang is (beeldvorming, input van de anderen, voorgenomen besluit bespreken etc.)
Hybride vergaderen
In het Post Corona vergadergebouw is er extra zorg nodig tijdens alle hybride overleg.
Deelnemers aantal zo klein mogelijk.
Vergaderingen realistisch kort.
Creatief zijn met werkvormen (whitebords, break-out-rooms etc).
Bij wat grotere groepen werken met een moderator (die de chat in de gaten houdt).
Overgangstijd organiseren naar een volgend overleg (de simpelste manier is om alle vergaderingen 10 minuten eerder af te ronden dan gepland).
En speciaal voor de voorzitter:
vaak samenvatten
besluiten notuleerbaar verwoorden
acties als gewenste resultaten formuleren en vastleggen (of laten vastleggen)
op de vitaliteit letten (humor en tempo houden helpen daarbij het beste)
Dit is niet anders dan bij kwalitatieve ‘gewone’ vergaderingen maar misschien nog wel belangrijker om er voor te zorgen dat deelnemers niet afhaken of hun vitaliteit inleveren.
Dit is einde van het laatste artikel. Wil je een keer sparren over je vergadergebouw? Laat dat weten via contact.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
“Hoe”Gedoe is vermoeiend, niet enthousiasmerend en kost heel veel tijd. Wanneer je in jouw organisatie, afdeling of team te veel tijd kwijt bent aan gepraat over “Hoe-moeten-we-dit-doen?” dan is een van de volgende zaken aan de hand.
1 beoordelingen
Laden...
In 1969 keken we met de familie op vakantie in zwart wit in de avond naar de fantastische beelden van Neil Armstrong die als eerste mens een voet op de maan zette.
“Perfect your beingness by going slowly through the routine of your life until you have it mastered. Do the ordinary things that make up your life. 