Categories for Leiderschap
Dit is het derde artikel van vier over een innovatieslag ten aanzien van het vergaderen.
Onder vergadergebouw verstaan wij een overzicht van de samenhang tussen alle cyclische vergaderingen.
De andere drie artikelen kun je hier vinden:
Vergadergebouw Post Corona I: de audit
Vergadergebouw Post Corona II: de middelen
Vergadergebouw Post Corona IV: de cultuur
Nu we toch bezig zijn, is het wijs om gelijk na te denken over het basisproces van de verschillende vergaderingen en te bepalen hoe de elementen van dit proces worden vastgelegd zodat iedereen er bij kan.
De vuistregels daarbij:
- Bestanden blijven op hun plek
- Er is haalplicht
- Agenda en verslagen krijgen een plek in MS Teams
Bestanden op hun plek
Bestanden worden niet rondgestuurd maar hebben een vaste plek in een groeps-Chat (bij tijdelijke projecten), in een Kanaal (bij echte cyclische vergaderingen) of in de standaard Meeting-notes als de vergadering heel operationeel is en een voortschrijdend bijhouden van overzichten betreft (in de repeterende vergaderafspraak staat alles steeds weer bij de hand) of in een OneNote Notebook.
Er is haalplicht
Wie uitgenodigd is voor een vergadering haalt zelf de informatie op, leest deze, bereidt zich voor, checkt de aan hem toegewezen acties enz. Je kunt niet langer meer het ontvangen van een agenda of notulen als trigger gebruiken voor je eigen bijdragen. Die tijden zijn definitief voorbij.
Agenda en verslagen krijgen een plek in MS Teams
De meeste organisaties werken nu met MS 365 en betalen dus ook voor al deze prachtige mogelijkheden. Denk even door totdat je de agenda’s en verslagen een standaard plek hebt gegeven in MS Teams. Actielijsten komen terecht in een Planner of een List.
Wil je een keer sparren over je vergadergebouw? Laat dat weten via contact.
Laden...
Dit is het eerste artikel van vier over een innovatieslag ten aanzien van het vergaderen naar aanleiding van de ervaringen in de Coronatijd.
Onder vergadergebouw verstaan wij een overzicht van de samenhang tussen alle cyclische vergaderingen.
De andere drie artikelen kun je hier vinden:
Vergadergebouw Post Corona II: de middelen
Vergadergebouw Post Corona III: het proces
Vergadergebouw Post Corona IV: de cultuur
De meeste organisaties gebruiken daarvoor een Excelspreadsheet waarin deze vergaderingen op rij worden gezet, waarna ze vervolgens weer voor een heel jaar in de agenda van alle deelnemers worden gekieperd. Met dit vergadergebouw worden veel werkuren opgestookt. Soms bijzonder waardevol maar soms ook iets minder.
We zitten nu op een logisch moment om tijd aan te besteden aan een kritische blik. In de meeste organisaties zijn door de alle Corona gedoe al verschuivingen gekomen in het vergadergebouw. Het zomerreces geeft vaak wat lucht om eens te reflecteren op zo’n basale organisatie inrichting als het vergadergebouw.
Er zit iets rationeels in het werken met een vergadergebouw maar dan wel onder de voorwaarde dat je regelmatig met elkaar de snoeischaar ter hand neemt en heel kritisch kijkt naar iedere cyclische vergadering op basis van een aantal gegevens die je verzameld hebt zoals:
- Wat is het bestaansrecht van deze vergadering?
- Wat is de frequentie van de vergadering?
- Hoeveel deelnemers zijn er standaard aanwezig?
- Hoe lang duurt deze vergadering?
- Hoeveel werkuren zijn er per cyclus gemoeid (aantal aanwezigen x lengte in minuten gedeeld door 60)
- Wat is het rapportcijfer dat deze vergadering gegund wordt (eventueel navragen bij een paar deelnemers)?
- Hybride variant logisch, wenselijk, mogelijk?
Je kunt deze audit heel goed (laten) voorbereiden door de antwoorden op bovenstaande vragen in een overzicht op rij te zetten zodat je er een keer met de voorzitters naar kunt kijken.
Op basis van deze verzamelde gegevens kijk je kritisch naar alle vergaderingen. Waarschijnlijk zijn er bij waarvan de lengte of de frequentie, het aantal deelnemers of überhaupt het bestaansrecht aandacht verdient. Doe eventueel een experiment voor een bepaalde periode als je twijfelt aan de beelden die je met elkaar hebt.
Na deze auditronde heb je de basis voor je Post Corona Vergadergebouw en kun je door naar het artikel over de middelen.
Wil je een keer sparren over je vergadergebouw? Laat dat weten via contact.
Laden...
Dit is het tweede artikel van vier over een innovatieslag ten aanzien van het vergaderen.
Onder vergadergebouw verstaan wij een overzicht van de samenhang tussen alle cyclische steeds weer terugkerende vergaderingen.
De andere drie artikelen kun je hier vinden:
Vergadergebouw Post Corona I: de audit
Vergadergebouw Post Corona III: het proces
Vergadergebouw Post Corona IV: de cultuur
Een Post Corona Vergadergebouw is onvermijdelijk een hybride vergadergebouw. Sommige deelnemers zullen op de zaak zijn, andere deelnemers op een vestiging elders en weer anderen zullen thuis werken.
Er zijn drie zaken die bepalend zijn voor goede en duurzaam ingerichte hybride vergaderingen:
- kwaliteit van het geluid (oortjes of headset)
- kwaliteit van het beeld (groot scherm is beter dan klein scherm)
- kwaliteit van de internetverbinding (vast is beter dan wifi)
Onder middelen verstaan wij de zaken die ondersteunend zijn voor deze nieuwe manier van werken:
- de ruimtes waarin deelnemers zijn op het moment dat ze deelnemen aan een vergadering (ook als is dat hybride)
- de hardware (laptops, schermen, headsets, schermen, webcams, microfoons en andere techniek voor hybride bijeenkomsten)
- de software (bijvoorbeeld MS Teams)
- de veiligheid (het beheer van de hardware en software ten behoeve van kwaliteit en dataveiligheid).
Iedere ruimte heeft zijn eigen mix van middelen nodig om als basis te kunnen dienen voor hybride vergaderen. Er wordt op dit moment overal geëxperimenteerd met hardware en software die daar een bijdrage aan kan leveren.
Voorbeeld
Als je met twee of drie deelnemers in één ruimte bent en deel wilt nemen aan een Teamsvergadering is er een handig stuk hardware dat er voor zorgt dat er geen microfoon- en luidsprekerproblemen ontstaan (rondzingen en ruis). We hebben er een aantal weken mee getest. Het apparaat (zie plaatje boven aan dit artikel: Jabra 510) is frictieloos via bluetooth aan PC of laptop aan te sluiten. De deelnemers plaatsen het draadloze apparaat tussen hen in en kijken vervolgens naar één scherm. Geluid is vervolgens van top kwaliteit. Als je daarnaast nog een HD webcam gebruikt vastgeklemd op de laptop of PC die je als collectief scherm gebruikt werkt het uitstekend voor je hybride vergaderingen.
Deze middelen kant is voorwaardelijk voor een hybride vergadergebouw. Het is tegelijk niet mijn expertise. Wil je meer weten over de middelenkant van hybride vergaderen dan kun je het beste even sparren met Frans Diepenhorst van Solutions by FCD. Hij kan je alles vertellen van mogelijkheden voor de set-up van vergaderruimtes.
Wil je een keer sparren over je vergadergebouw? Laat dat weten via contact.
Laden...
Er bestaat een intrigerend begrip in het Amerikaans: ‘peer-management’. Een ‘peer’ is daarin geen vrucht maar een collega van gelijke rang (zoals in ‘peer-review’ in de wetenschap).
De essentie van deze stijl is dat iedere pro zijn eigen projecten, doelen, targets enz. heeft en er nergens sprake is van collectief eigenaarschap. Toch zijn allen betrokken op de doelen, targets en resultaten van eenieder.
Hoe doe je dat?
De eerste manier is om een cultuur te realiseren waarin ieder permanent met een actieve houding rondloopt met de vraag: ‘wat hebben de anderen aan informatie nodig om hún werk goed te kunnen doen?’. Er ontstaat derhalve een informatie-breng plicht.
De tweede manier is om tijdens vergaderingen en bijeenkomsten cyclisch een compleet overzicht van organisatie/team of project te bespreken en er daarmee voor te zorgen dat het klip en klaar is wie er eigenaar is van welk stukje van het collectieve ‘going concern’. Zo’n overzicht maken wij in een mindmapvorm om uitdrukking te geven aan het feit dat het hier niet gaat om afvinkbare doelen maar om aandachtsvelden en verantwoordelijkheden. Bij een bespreking van dit overzicht zijn drie vragen leidend:
- Is het overzicht actueel en compleet?
- Heeft alles een eenduidige eigenaar?
- ‘Krijgt alles de aandacht die het verdient?’
Een voorbeeld van zo’n overzicht:
Dit overzicht bouw je met elkaar op. Ieder relevant onderwerp komt erop te staan. Je kunt zover door-takken als je maar wilt. Vanuit het midden gezien heeft ieder aandachts- of verantwoordelijkheidsgebied een eigenaar. In de deeltakken kunnen nog weer andere verantwoordelijken verschijnen. Bijkomend voordeel: Wanneer er iemand van de binnenste kring naar een andere plek of organisatie verhuist is het ook direct duidelijk wat er dus herverdeeld dient te worden.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Laden...
Seth Godin had deze week een prachtige blog. Ik permitteer me een kleine bewerking en vertaling. Aan het eind de link naar het origineel.
Hier zijn twee experimenten die leuk kunnen zijn om eens een maand te proberen:
Opt-out
Iedereen die is uitgenodigd voor een interne vergadering heeft de bevoegdheid om zich af te melden (vooraf en tijdens) met deze melding: “Stuur me alsjeblieft de samenvatting.” Als je gebruik maakt van opt-out geef je uiteraard jouw mogelijkheid om inspraak te hebben in de vergadering op, maar heb je wel je tijd terug om andere waardevolle dingen te doen.
De nucleaire optie
Stopzetten van een vergadering: als iemand in een interne vergadering aankondigt dat de vergadering zinloze tijdverspilling is, is het voorbij, over en uit. De organisator van de vergadering is verplicht om iedereen een memo te sturen (wat waarschijnlijk sowieso een beter idee zou zijn geweest).
Als je ontdekt dat je vergaderingen organiseert waaruit mensen zich terugtrekken met opt-out, of erger nog, de nucleaire optie gebruiken, moet je misschien wat voorzichtiger zijn met welke vergaderingen je organiseert en wie je uitnodigt.
Heeft jouw organisatie of team het lef om dit uit te proberen?
Het origineel staat hier.
Laden...
Franklin is een van de Amerikaanse superhelden. Beroemd van het opstellen van de onafhankelijkheidsverklaring, mede ontwerper van de Amerikaanse grondwet en daarnaast wetenschapper, onderzoeker, schrijver, boekdrukker, ‘moralist’ (propageerde zijn dertien deugden: matigheid, zwijgzaamheid, orde, besluitvaardigheid, soberheid, vlijt, oprechtheid, rechtvaardigheid, ingetogenheid, reinheid, evenwichtigheid, kuisheid en nederigheid) enz.
Kortom een hele drukke man met heel veel plannen en ambities. Van deze veeldoener is het dagritme bekend dat hij stug hanteerde als basis voor al zijn werk en het is wel echt interessant om eens te bekijken. Kijk en huiver!
Een steady zelfgestuurd basisritme waarop alles drijft. Dit is wel dé manier om veel voor elkaar te krijgen.
Een bij je energie passend dagritme maakt het verschil tussen ‘fluffy’-rommelweken en creatieve-veel-voor-elkaar-krijg-weken.
Laden...
‘Op één been huppelen is niet handig.’ Dit is typisch zo’n zin die bij mij lang blijft hangen.
Ik hoorde de zin als flard van een gesprek zonder het verhaal er omheen te kennen. De zin bleef aan mij plakken. Huppelen op één been ís helemaal niet handig. Het is namelijk gewoon hinkelen.
Huppelen op twee benen is licht en snel en in de meeste gevallen vrolijk. Hinkelen is dodelijk vermoeiend en heel hard werken.
Toch wordt er in organisaties te vaak op één been gehuppeld, om dingen (of mensen) heen gewerkt, en met de handrem erop gas gegeven.
En de ellende is dat je het met elkaar vaak niet eens meer ziet. Je hebt nieuwe medewerkers, stagiaires, een goede audit, een wakkere klant of misschien zelf een pandemie nodig om in te zien dat er zaken nodig in beweging en verbeterd moeten worden.
Dus mijn tip: Kijk eens goed rond in je team of organisatie, luister goed naar nieuwe medewerkers en stagiaires. Zie je plotseling medewerkers op één been hinkelen in plaats van op twee benen huppelen? Zie je ze om zaken of baasjes heen werken, werken met de handrem erop? Doe er iets aan!
Laden...
Er is een geheim: hoe specifieker je doel (het ‘wat’), hoe overvloediger de creativiteit zal zijn en hoe meer wegen je gaat vinden om het doel te bereiken (het ‘hoe’). Bij nieuwe doelen is dat het meest duidelijk. Er zijn nog geen procedures, gewoontes, routines, patronen, cultuur die het nieuwe in de weg staan.
Een nieuw ‘Wat’
Als je jouw doelen herijkt dan is dat op zich enthousiasmerend. Je weet weer wat je gaat doen en waarom je dat doet. Door je enthousiasme genereert je energie en focus. Vanuit dit momentum kan je snel veel bereiken. Het nieuwe zal een plek moeten krijgen in ‘Going Concern’: de staande organisatie. Als de staande organisatie een beetje stijf is geworden door alle kwaliteitsbeleid, procedures en checklists dan ontmoet je daar de weerstand van mensen en organisatiegewoontes.
Het oude ‘Hoe’
Je organisatie wás op orde. Het ‘Hoe’ zat verankerd in:
- formulieren
- procedures
- S.A.P. of andere ERP spul
- een certificering van het auditbedrijf (geborgd op intranet)
- functiebeschrijvingen
Kortom: het oude ‘Hoe’ was goed en adequaat en passend voor toen en ooit. Helaas, de wereld is gewijzigd en daardoor nu ook het ‘Wat’ van je organisatie.
Alles is altijd klad
Het helpt om als leidend principe te gaan communiceren dat alles altijd klad is. Je houdt daarmee het midden tussen chaos (vernieuwing en innovatie) en orde (optimalisatie en schaalbaarheid). ‘Alles is altijd klad’ is een goed principe voor Voorspelbaar Succes.
Alles wat er is georganiseerd zal steeds moeten worden herijkt en onderhouden om er voor te zorgen dat het elegant is, flexibel is en past bij jouw doelen en waarden van vandaag.
Implementeren is dan ook niet alleen nieuwe dingen inrichten maar ook de oude organisatiegewoontes tegen het licht houden en die weer in lijn brengen met de nieuwe doelen. En dat lijkt vaak saai en minderwaardig werk toch kan dit heel waardevol en energie gevend zijn.
Daar waar het ‘Hoe’ niet meer verbonden is met het ‘Wat’ van vandaag ontstaan:
- bureaucratie
- managementcorvee
- onduidelijke schaduwplekken in de organisatie
- verspilling van menskracht, energie, tijd en intelligentie.
Wil je daar eens over sparren? Laat het me weten.
Laden...
- Begin op tijd
- Eindig op tijd (of eerder)
- Beantwoord de vraag: Wat is de gewenste uitkomst van deze vergadering?
- Zorg dat de juiste mensen aanwezig zijn (en anderen niet)
- De agenda is ruim van te voren bekend en waar zinnig voorzien van schriftelijke voorbereiding
- Iedereen die deelneemt heeft zich voorbereid (minimaal door het lezen van de stukken)
- Degene die eigenaar is van een onderwerp voor en na de vergadering, is dat ook tijdens de vergadering
- Een vergadering duurt niet langer dan 1,5 uur (anders minimaal een kwartier pauze).
- Een goede vergadering is werk (er wordt dus niet gemaild, en ge-sms-t, ander ‘werk’ of ‘spel’ gedaan)
- Een besluit wordt woordelijk vastgelegd met ‘wat’, ‘wie’ en ‘wanneer’ (en uiteraard voorgelezen)
- Ieder besluit heeft maar één eigenaar
- Een besluit wordt waar nodig direct voorzien van implementatieplan en communicatieplan
- Er is geen rondvraag of wvttk (voorzitter is de zeef voor alles)
- De live-vergadering vindt plaats in een ruimte die past bij het aantal deelnemers, er is licht en lucht en een redelijke temperatuur
- Een presentatie met Powerpoint heeft max 10 slides, duurt maximaal 20 minuten en heeft minimaal lettertype 30 (10/20/30 regel van Guy Kawasaki)
- Notulen worden alleen gemaakt bij ‘historische vergaderingen’ (die kroniekkarakter hebben)
- Er worden geen actie-lijst maar resultaats-afspraaklijst bijgehouden
- Deze lijst wordt op de vergaderdag zelf direct per mail rondgezonden
- Er is geen aansluitende vergadering voor of na de vergadering zonder ruimte voor een stap, hap, slok en een plas (ook online niet)
- Het vergadergebouw wordt jaarlijks kritisch onder de loep genomen
- In het geval er geen onderwerpen zijn wordt er niet vergaderd
- In het geval een vergadering meerdere keren niet is doorgegaan wordt het bestaansrecht serieus overwogen
- Het is helder of het doel van de bijeenkomst informeren, data verzamelen, opties ontwikkelen, besluiten of gewoon bijpraten/samenzijn betreft.
- Onderwerpen klaar? Vergadering eindigt!
- In december wordt er niet vergaderd
- Bonus: neem alle tips voor wat ze waard zijn in jouw situatie!
Vraag: heb je naast deze 25 vergadertips nog een ander briljante tip of commentaar op die van mij. Laat ze achter in de comments hier. Iedereen is er blij mee!
Laden...
“Als iedereen en alles bij jou uitkomt …. dan ben je een bottleneck.” Deze intrigerende quote is van Les McKeown. Een bottleneck ben je als jij de schaarse ‘commodity’ bent en processen & besluiten altijd op enig moment jou in je functie nodig hebben.
Vóór jou ontstaan voorraden en stapels (voorraden mensen die een plek willen in je agenda; je ‘een minuutje’ nodig hebben, stapels facturen, mails, te lezen stukken enz.).
Achter jou ontstaat wachttijd. Processen kunnen niet verder voordat jij er je zegen aan hebt gegeven.
De bottleneck wordt zo veel mogelijk ingezet want anders loopt de boel vast. Als jij als baas de bottleneck bent, heb je het dus druk en krijg je het steeds drukker bij groei of problemen. Het is maar zeer de vraag of het wel echt nodig is.
Dit soort management werkt goed in kleine of startende organisaties (in ‘Vroege strubbelingen’ of ‘Pretfase’). Daar is het centrum logischerwijs verankerd in de visie van de pionier/eigenaar. Om in Voorspelbaar Succes te komen zal het anders moeten. Helder eigenaarschap, bouwen aan vuistregels en principes waarlangs besluiten kunnen worden genomen en daarna delegeren zijn o.a. de bouwstenen van deze fase.
Laden...
In het boekje Lean denken en doen in de zorg staat deze uitspraak (blz 118) van Teun Hardjono die hoogleraar Kwalititeitsmanagement en Certificatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam is:
” De ervaring leert dat aandacht voor effectiviteit (waarmaken van beloftes) en efficiency (kostenbesparing) gelijktijdig moeizaam en maar gedeeltelijk lukt. In feite is het beter eerst het accent op effectiviteit te leggen – met groei als uitkomst – en daarna op efficiency.”
Dat vind ik een interessante uitspraak. Ten eerste vanwege de transparante, duidelijke koppeling van effectiviteit met waarmaken wat je beloofd hebt en de onbedekte koppeling van efficiëntie met kostenbesparing. Lang leve de duidelijkheid!
Daarnaast staat er de stelling dat deze twee:
- beloftes waarmaken en
- kosten besparen
samen op willen laten lopen een moeizame route geeft. Dat is opmerkelijk omdat de beleidskaders in jeugdzorg, zorg en onderwijs juist altijd gaan voor de koppeling van deze twee. Uit het verdere betoog van Hardjono begrijp ik dat er een groot risico is dat patienten zich moeten gaan gedragen naar de logica van het systeem als efficiency de lead heeft.
Als het om leerlingen, patiënten, bewoners gaat is de serie grootte 1! Het vergt dus lenigheid om met generieke protocollen en richtlijnen om te gaan. Met ‘anarchie’ als risico.
De ideale marsroute volgens Hardjono is vervolgens zo samen te vatten:
1. aandacht voor innovatie;
2. aandacht voor effectiviteit (beloftes nakomen);
3. aandacht voor efficiency;
4. aandacht voor dienstverlening (weer terug naar effectiviteit);
5. aandacht voor innovatie (starten bij 1 op een nieuw niveau).
Dat voor een elegante marsroute lean denken een voorwaarde is, is voor mij al jaren een rotsvast gegeven.
Het boekje geeft 8 praktijkvoorbeelden van toepassing van de essentie van lean (niet het kunstje maar de cultuurverandering) in zorgorganisaties en geeft hoop voor iedereen die de eerste stap nog wil gaan zetten. Warm aanbevolen.
Laden...
Michael Bungay Stanier is een groot denker die met een klein boekje mij al jaren inspireert. Het boekje heet ‘Do More Great Work‘.
Het concept is simpel maar verstrekkend. Kijkend naar je werk zijn er drie soorten te onderscheiden:
Vervelend werk (bad work)
Vervelend werk is het corvee dat bij iedere functie hoort. Meestal is dat het bureaucratische deel in het werk: het registreren, de boekhouding, soms vervelende bijeenkomsten enz. enz. De strategie is uiteraard ervoor te zorgen dat dit deel zo klein als mogelijk is en blijft
Prettig werk (good work)
Prettig werk is het werk dat ik goed kan, waar ik waardering voor krijg. Het kost me niet te veel energie maar is ook niet echt inspirerend.
Fantastisch werk (great work)
Fantastisch werk is het werk dat opwindend spannend is. Ik rek mezelf op, kom uit mijn comfortzone. Dit soort werk is persoonlijk ‘ontwikkelingswerk’. Ik leer ervan en krijg er bergen energie van ook al ben ik uitgeput van het feitelijke werk.
Door het vervelende werk te automatiseren, delegeren of er mee op te houden ontstaat er ruimte. Vervolgens ontkom ik er niet aan prettig werk op te geven om daarbij ruimte te maken voor fantastisch werk. Daar over nadenken is spannend en bevrijdend en een mooie bezigheid nu de herfst de wereld weer wat zwaarder maakt.
Laden...
In het NU zijn is een van de moeilijkste dingen voor ons als mens. Als het lukt is de beloning groot want er is tegenwoordigheid van geest! Omdat je in het moment bent, werkt de intuïtie en doe je precies wat nodig is voor de wereld.
Hieronder een manier om zo te kijken dat het misschien weer wat vaker lukt.
Chronos
Chronos is de god van de tijd. Hij gaat over de kloktijd zoals die tevoorschijn komt in jaren, maanden, weken, dagen, uren, minuten en seconden. Chronos is ook de god van de seizoenen zoals die verschijnt in de oneindige cyclus van winter, lente, zomer en herfst.
Daarmee staat Chronos voor de horizontale dimensie van tijd.
Kairos
Kairos is de god van het moment. Je zou zelfs kunnen zeggen van de kwaliteit van het moment. Als ik niet ‘bezet’ bent met zaken voortkomend uit het voorafgaande moment (het nabije verleden) en ook niet ‘bezet’ bent met dat wat straks aan de orde is (nabije toekomst) dan ben ik in het NU.
Kairos is de verticale dimensie van tijd.
Het NU is het kruispunt tussen Chronos en Kairos en een moment dat in het beleven van onszelf kan uitdijen.
- Een kwartier wachten bij de tandarts duurt langer dan een kwartier met vrienden.
- In flow (een ander woord voor Kairos) kun je maar zo anderhalf uur verder zijn terwijl je ononderbroken geconcentreerd hebt gewerkt aan een interessante klus.
Agenda
Je agenda zo organiseren dat zowel Chronos als Kairos een plek krijgen helpt je zo veel en zo vaak mogelijk in het NU te zijn. Dat kun je doen door:
- overgangstijd te organiseren tussen overleggen
- rekening te houden met het gegeven dat je ochtend- of avondmens bent
- een dagplan te maken voordat je gaat marcheren
- altijd iets bij je te hebben om ingevingen vast te leggen
- het beheer van je agenda goed te organiseren
- etc. etc.
Laden...
Dit is het derde artikel van vier over een innovatieslag ten aanzien van het vergaderen. 
In het boekje Lean denken en doen in de zorg staat deze uitspraak (blz 118) van Teun Hardjono die hoogleraar Kwalititeitsmanagement en Certificatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam is: