Categories for Leiderschap
(weten helpt een beetje)
Oud collega Arineke Elsenaar stuurde een tweet de wereld in die in een notendop een prachtige keten weergeeft en daarmee ook gelijk 6 overgangen zichtbaar maakt waar de communicatiefouten zomaar vanzelf opduiken.
De 6 plekken:
Zendende partij:
- Bedoelen: helder hebben wat je over wilt brengen en op welke manier
- Zeggen: dat vervolgens ook in woord (en gebaar) over kunnen brengen
De ontvangende partij:
- Horen: in wat er gezegd wordt kunnen horen wat er bedoeld is
- Begrijpen: voor je kunnen zien wat er aan actie nodig is, gewenst wordt, verwacht wordt
- Akkoord gaan: ja-zeggen tegen die actie, wens of verwachting
- Doen: en vervolgens ook nog handelen in het verlengde van actie, wens of verwachting
Niet zo vreemd dat het vanzelf misgaat en er moeite en oefenen (en vertrouwen en tolerantie) nodig is om communicatie vruchtbaar te laten zijn.
De herkomst van de reeks is onduidelijk (heb ik nagevraagd bij Arineke) maar blijkt zwervende wijsheid te zijn (die mij nog nooit had bereikt).
Laden...
Deze week geen lees- maar een kijk-tip (en ook nog eens langer als 1 minuut). De video is deze week vrij gegeven door Michael Port en die een mentor voor mij is geweest in 2011 en 2012. Niet voor ‘public speaking’ maar voor de opbouw van een ‘small business’. Ik heb heel veel van hem geleerd.
Michael Port is inmiddels zelf inmiddels teruggekeerd naar zijn oude stiel: acteur. In de mix met zijn ondernemerservaring komt er iets heel bijzonders tevoorschijn dat echt interessant is voor iedereen die wel eens een presentatie moet geven.
Ik zet hieronder de link naar deel 1 van een 3-luik. Als je deel 1 boeiend vindt, raad ik je aan de beide andere delen ook te kijken. Heel veel inhoud, congruent gebracht door iemand die echt weet waar ie het over heeft (ik heb het hem 10-tallen malen live zien doen).
Deel I: ‘What not to do’
Laat me hieronder weten wat je er van vindt!
Laden...
In 2013 was er een mooi relletje in de tweede kamer.
PVV wil de Koran weg van de griffierstafel die daar staat als naslagweg naast de Bijbel en nog meer mooi boeken. De voorzitter vindt opruimen van die tafel wel een goed idee dus alles mag weg behalve het reglement van orde. Kamer op zijn achterste benen en alles blijft zoals het was. Daarover gaat dit artikel.
Opgeruimd zijn maakt je een opgeruimd mens
‘When in doubt, clean a drawer’ (als je het even niet meer weet, ruim een la op) [David Allen]
Weten wat je hebt
Het grootste voordeel van opgeruimd zijn, is dat je precies weet wat je hebt. Door regelmatig op te ruimen geef je alle zaken een betekenis en een plek. Een van de nadelen van een rommelige, rotzooi-erige omgeving is dat je niet kunt bijhouden (of er zeker van zijn) wat je hebt. Bovendien blijven er altijd zaken in je omgeving hangen die inmiddels geen betekenis of waarde meer hebben of kapot zijn (kijk maar eens in de bovenste la van je bureau).
Weten wat je niet hebt
Een tweede groot voordeel van opgeruimd zijn is dat je precies weet wat je niet hebt. En dat is helemaal van belang. Je hoeft dus nooit te zoeken naar iets wat je niet hebt. En dat is echt heel belangrijke kennis. Bij iedere vraag van jezelf of een ander kun je direct bepalen of je een bepaald gereedschap, een stuk of een dossier hebt of niet hebt.
Alles op de plek die past bij de betekenis die het voor jou heeft.
Dit is de enige echte definitie van het begrip opgeruimd. Als dit lukt is het mooi. De wereld zorgt er helaas voor dat alles door de tijd vanzelf weer een rommeltje wordt. Dat is niet anders en daarom is regelmatig je spullen reviewen en opruimen van grote betekenis.
Dus kijk in een verloren of gepland moment/uur/dagdeel eens naar:
- je bureaublad
- je bureauladen
- je vensterbanken
- je kasten en het archief, de mappen, de stapels dat zich daar bevinden
- je tas, de inhoud van je portemonnée, je sleutelbos
En vraag je af of je alles wel wilt behouden en als het antwoord ‘ja’ is, of dit wel op de meest geëigende plek is.
De logica daarbij is:
Hoe vaker je iets gebruikt hoe dichter het bij je is.
- Kan ik ieder moment nodig hebben bv mobiele telefoon, pen: op of bij je.
- Heb ik dagelijks nodig: binnen een paar meter van je werkplek.
- Heb ik af en toe eens nodig: mag verder weg.
- Gebruik ik zelden: mag in een andere ruimte.
Want:
Opgeruimd zijn is weten wat je hebt, weten wat je niet hebt en alles op de plaats hebben die past bij de betekenis die het heeft.
En daar wordt je dan weer een opgeruimd mens van.
Laden...
Er wordt in veel gremia’s veel en vaak beelden gevormd op basis waarvan er een collectief beeld ontstaat. In een goed MT gebeurt dit minimaal op basis van de rijkdom van alle aanwezige ideeën èn op basis van de voorhanden data/feiten. Dit collectieve beeld wordt omgevormd tot een oordeel door kansen en bedreigingen, eigen kracht en zwaktes te wegen en te interpreteren. Dit oordeel leidt tot een besluit. Maar dan begint het pas!
Na het besluit
- moeten er één of meer mensen iets gaan doen in de werkelijkheid;
- moet er gecommuniceerd worden (tis nu eenmaal niet anders) met iedereen die ergens een gevolg ondervindt van het besluit;
- moeten de besluitvormers standvastig zijn als er een briesje of storm opsteekt;
- enz, enz.
Kortom: Nadenken is nog geen besluiten. Besluiten is nog geen implementeren.
Dat laatste stapje wordt soms vergeten en dat is dan weer zonde van tijd, energie en intelligentie.
Hoe is dat in jouw team?
Laden...
Larry Page (38 jaar) is sinds een tijdje CEO van Google . Hij volgde Eric Schmidt op die kritiek heeft gekregen op zijn manier van besturen. Het probleem dat ontstond was dat de samenhang tussen alle Google activiteiten dreigde te verdwijnen. Larry heeft in zijn verantwoordelijkheid als CEO ongetwijfeld allerlei bijzondere managementbesluiten te nemen om die samenhang weer terug te krijgen maar één keus is wel heel opvallend.
Alle topbestuurders van de divisies (Zoekmachine, YouTube, Applicaties, Android) hebben verplicht een werkplek in één gezamenlijke ruimte. Door deze superbazen fysiek bij elkaar te houden, zijn de communicatielijnen kort en is het vanzelfsprekender om bij te houden wat de ander doet en het gezamenlijke belang te blijven dienen. Ik vond het een mooie, elegante (deel-)oplossingvoor dit vraagstuk. Larry is een man met visie dat mag duidelijk zijn!
Laden...
In deze wereld waarin er heel veel seniorwerkers zijn en, omdat we nu eenmaal vergrijzen, wat minder jong aanstormend talent is er één ding dat iedereen ergens in zijn carrière moet leren om effectief te zijn. En dat ene is niet ingewikkeld, niet moeilijk te begrijpen maar wel cruciaal.
Het zijn niet organisaties die dingen doen
maar mensen in organisaties.
Alles begint bij concrete mensen die dingen doen en daarmee doelen realiseren. Vandaar het belang van een helder beeld van de gewenste toekomst gebaseerd op het bestaansrecht als organisatie. Voor de individuele mens heeft dit als consequentie dat denken in concrete resultaten, gewenste uitkomsten en helder gedefinieerde acties het onvermijdelijke begin is van alle belangrijke, strategische en organisatiecultuur betreffende zaken.
Laden...
Misschien moet ik de titel van deze blogpost iets nuanceren: Goede besluiten nemen en die ook nog implementeren valt nog niet mee. Soms gaat besluiten nemen van een leien dakje maar op andere momenten is het een stuk lastiger. In die gevallen gaat dan al snel over de zoektocht naar Voorspelbaar Succes en de gerichtheid van de organisatie met behulp van bijvoorbeeld de Horizons of Focus. Misschien helpen deze gedachten?
Wie doet mee (en is het MT)?
In iedere organisatie zijn er een aantal functies die met elkaar het ‘besluitvormingsplatform’ vormen. Kenmerken van deze functies:
- de aanwezigen dragen verantwoordelijkheid;
- de aanwezigen hebben met elkaar een goed zicht op het complete klantproces;
- de aanwezigen kunnen werken met een helder proces om tot een besluit te komen;
- ieder is aangehaakt aan de strategie van de organisatie.
Stafmedewerkers of experts kunnen uiteraard aanwezig zijn. Hun oordeel is niet bepalend want zij voldoen niet aan het eerste kenmerk.
Wat ligt ten grondslag?
Daar komt het tweede aspect. Heb je met elkaar en betrouwbare data of wordt het noodzakelijkerwijs varen op intuïtie. Begrijp me goed. Ik ben voor intuïtie maar het liefst goed geïnformeerde intuïtie. Dus solide besluiten nemen zonder de juiste feiten (de vertegenwoordiging van het verleden) is moeilijk. Besluiten nemen zonder een gedeeld beeld van Succes (in de toekomst) is ook een heikele zaak.
Waar worden besluiten genomen?
Als de eerste twee aspecten kloppen dan worden besluiten natuurlijk zo veel mogelijk gedecentraliseerd. En dat kan dan ook. De goede functies en mensen zijn aanwezig, ze hebben adequate data en ze zijn aangehaakt aan de strategie van de organisatie. Daarmee vormt ieder team een potentieel besluitvormingsplatform en is iedere medewerker ook soort van manager.
Als dat nog niet aan de orde is dan kunnen de besluiten van het MT misschien bijdragen dat er geoefend wordt in deze richting.
Over uitvoeren/implementeren.
Neem je besluiten heel zorgvuldig, kijk er van alle kanten naar, goochel met je oordelen en neem uiteindelijk het best mogelijke besluit. En …. eenmaal besloten dan ook direct en zo compleet mogelijk invoeren. Als je van mening bent dat er iets in de wereld (organisatie) dient te veranderen dan is er ook geen reden meer om er mee te wachten. Besluiten hoort bij doen! Besluiten zonder ‘doen’ verzwakt de organisatie al heel snel.
Laden...
De pretzels die je niet meer krijgt
Regelmatig krijg ik een reactie van mensen die mij bevragen op wat ik doe. Ik vertel uiteraard iets over Lean thinking en de eerste reactie is dan: O ja, Lean en Mean. De wenkbrauw gaat omhoog en ik hoor ze bijna denken ‘Oppassen, dat is zo’n harde snijder’.
Voor mij hebben Lean en Mean niets met elkaar te maken. Lean staat voor slank en Mean voor gemeen. Deze foute combinatie is vanuit een dwingend command & control perspectief rigoureus alles terugbrengen naar het absolute minimum ten behoeve van de cijfers, de RvC (in de zorg RvB), de aandeelhouders enz.
Leanthinking gaat over over continue verbeteren en dús over innovatie. Leanthinking ís innovatief denken ten gunste van de klant en en gaat dus automatisch over de lange termijn. Kostenreductie, kaasschaven, formatie terugbrengen voor de korte termijn hebben niets te maken met innovatie.
Een fout voorbeeld:
In 2005 had Northwest Airlines (zuster van onze KLM) grote financiële problemen. Onder de vlag van Lean werd een groot programma ingezet gericht op kostenreductie om te kunnen concurreren met de Easy Jets van deze wereld. De doelen van de operatie:
1. Stoppen met verzorgen van (gratis) maaltijden
2. Niet langer pretzels en gratis kranten en tijdschriften uitdelen
3. Verkopen van een zakje snoepjes voor een dollar
Besparing: $ 2.000.000 in het eerste kwartaal.
Totaal verlies op de hele lijn in dat kwartaal $ 450.000.000!
Les: Stoppen met zoutjes is niet Lean: het is gewoon Mean.
Leanthinking gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen. Wat er toe doet is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet is verschijnt als onbalans, overbelasten van processen en mensen, en de 7 verspillingen. Dat deze acties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces.
(nagekomen bericht van een lezer: MEAN BETEKENT NIET GEMEEN
De correcte vertaling van het woordje Mean is niet “gemeen” maar “vaardig, lastig te verslaan”. Voorbeelden zijn: “He is a Lean and Mean Fighting Machine” en “She has a mean backhand”)
Laden...
Eerst: ‘De Zaak’
‘De Zaak’ is een ingewikkeld organisme waar een synthetiserend en sturend orgaan (college van bestuur, raad van bestuur, managementteam) via nadenken, discussie, dialoog, komt tot een beeld van de toekomst.
Dit beeld wordt vastgelegd in een richting en een plan en verder gebracht via managers, middenmanagers, meewerkende voormannen tot op de werkvloer. Vanuit de werkvloer wordt gerapporteerd of doelen, kpi’s en targets zijn gehaald. Omdat er gedacht wordt in hoog en laag en er van hoog minder zijn dan van laag leidt dit beeld tot een harkjestekening (organigram) dat te versimpelen is tot een piramidale vorm.
Er zijn vier oerrollen in de zaak. Van boven naar beneden:
- De CEO
- De manager
- De teamleider
- De medewerker in het primaire waardescheppende proces
Plannen gaan top-down. Het primaire proces loopt van links naar rechts en van verwachtingen naar tevredenheid. De verwachtingen komen van klanten, van stakeholders, van financiers/aandeelhouders en vaak ook de overheid. Tevredenheid ontstaat wanneer de verwachte waarde gecreëerd is tegen de verwachte prijs op de tijd die is afgesproken.
De Zaak op zijn Kop
Wie nadenkt over de werkelijkheid in organisaties kan ook in een ander beeld leren denken dat ik in 2009 de naam ‘De zaak op zijn kop’ heb gegeven en dat we kunnen gebruiken om organisaties verder te brengen.
We zien weer het primaire proces maar nu aan bovenzijde van het beeld. Het proces loopt weer van verwachtingen naar tevredenheid. De teamleider bevindt zich op het niveau van de eerste stippellijn, de manager op het niveau van de tweede stippellijn en de CEO bevindt zich in de punt.
Wanneer er iets stokt of fout loopt in het primaire proces en niet opgelost kan worden op basis van de kennis, kunde en/of bevoegdheid van de uitvoerende professionals dan ‘valt’ het probleem naar de volgende managementlaag in dit beeld naar de teamleider.
De teamleider helpt met zijn bevoegdheden, kennis en kunde het probleem oplossen en verbetert tegelijkertijd het proces. Door dat consequent te doen, valt het zelfde probleem niet nog een keer naar beneden en hebben de medewerkers er iets bijgeleerd.
De teamleider kan dit doen als voldaan is aan de volgende voorwaarden:
- de teamleider kent het primaire proces van haver tot gort
- de span-of-control is redelijk
- taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid passen bij elkaar (hij is werkelijk eigenaar van het primaire proces en leider van zijn team)
- de teamleider heeft een goede eigen workflow en zorgt ervoor dat hij nooit de bottleneck van zijn team wordt (dus heeft agenda op orde, iedere inbox zero, is een goede voorzitter)
Als de teamleider het probleem niet kan oplossen valt het probleem, geheel conform de zwaartekracht, door naar de tweede stippellijn en komt terecht bij de manager. Deze kan op verschillende manier omgaan met het vanuit het primaire proces doorgevallen probleem.
De eerste manier is de beste. De manager gaat met de teamleider aan de slag in zijn proces en helpt hem met coaching, richting, een besluit, een kader het probleem op te lossen. Na deze interventie heeft de teamleider én het probleem opgelost én heeft er weer iets bijgeleerd in zijn eigen leidinggevende proces.
De tweede, en veel voorkomende manier is dat de manager zelf naar het primaire proces gaat en met zijn kennis en ervaring het probleem oplost. Hij is daarmee in de ‘held’-valkuil gevallen. De medewerkers van het primaire proces weten nu niet meer wie hun baas is (de teamleider of de manager). De teamleider heeft niets geleerd behalve dat de manager bij alarm zelf het probleem op gaat lossen en hem passeert. En de manager krijgt het idee dat hij onmisbaar is en dat dit de reden is dat hij het hardste en meeste werkt van iedereen. Dat is allemaal niet handig en geeft gedoe.
De derde manier ontstaat als de manager het oorspronkelijke probleem ook niet kan oplossen en het probleem nog een keer door-valt naar de CEO. De meest voorkomende manier van handelen van de CEO is het probleem direct weer terug te leggen bij de manager en hem op te roepen het probleem op te lossen op het niveau van de teamleider.
De CEO die in staat is zijn organisatie te laten leren zal samen met de manager onderzoeken wat er nodig is aan kaders, inzicht, richting, plan, zelfkennis etc. om de manager in staat te stellen het probleem op het niveau van de teamleider op te lossen. Deze manier is de koninklijke weg waar iedereen, tot en met de klant van het primaire proces, baat bij heeft.
Het komt uiteraard ook voor dat de CEO in de held-valkuil stapt en op het niveau van de teamleider of zelfs op het niveau van het primaire proces intervenieert. Die ingreep veroorzaakt heel veel gedoe, stress, onduidelijkheid en onveiligheid en haalt zowel de manager als de teamleider uit hun respectievelijke rollen.
Laden...
Het concurrerende waardenmodel van Quinn is een beroemde tool om zicht te krijgen op de verschillende bedrijfsculturen met hun achterliggende waarden. Deze lang blogpost geeft een samenvatting van dit model. Als inleiding en basis bespreek ik het plaatje hiernaast.
Onder middelen versta ik alles wat er nog is als de medewerkers afwezig zijn. Gebouwen, apparatuur, meubels enz.
Onder processen versta ik alles wat zich afspeelt in de tijd. Hier gaat het om processen, overlegstructuren, protocollen, jaaragenda’s enz.
Van de cultuur kun je een beeld krijgen door te letten op de mate van Empowerment (informatiedeling, hiërarchie, statussymboliek enz), de ruimte voor en vaardigheid van teamwerk, zelfsturing, stijl van communiceren samen te vatten in “zo zijn onze manieren”.
De identiteit komt in beeld als de visie verwoord wordt op product, klant, bestaansrecht, omgeving enz.
Het bijzondere van het kijken met dit concept is dat verbeteringen op één laag doorwerken in de buurlaag. Wordt de identiteit vernieuwd dan werkt dat door in de cultuur.
Is er een nieuw elan in de cultuur dan ontstaat er een wil om zaken aan te pakken tot en met de harde dingen als werkplekorganisatie.
Omgekeerd is het ook waar. Na een grote opruimactie wordt de kwaliteit van de processen zichtbaar. Als de processen zichtbaar worden gemaakt ontstaat er enthousiasme voor verbetering.
De ruimte die ontstaat door het opheffen van verspilling in de processen en in het weer invloed/regie hebben van de medewerkers in het primaire proces scheppen ruimte voor nadenken over ontwikkeling.
Het concurrerende waarden model
Dit model van Robert Quinn (zie eerste hoofdstukken van Handboek Managementvaardigheden) beschrijft de historie van kijken naar het fenomeen organisatie en geeft daarmee tegelijkertijd een kader om te begrijpen waarom er binnen organisaties verschillende waarden bestaan die ieder hun bestaansrecht hebben, maar ook hun eigen managementstijl en cultuur hebben. Het model bestaat simpel gezegd uit 4 extreme bedrijfsvarianten. Ieder levend bedrijf heeft een mix, en als het goed is een passende balans, van deze 4 varianten. De 4 varianten zijn zichtbaar te maken door te kijken naar onze (korte) historie met bewust organiseren.
Focus op de middelen: Rationeel Doel Model/ “De intensieve menshouderij”
19e eeuw. Industriële revolutie met de als plaats van oorsprong Engeland. Vanuit, een in de basis, sociale ambitie levert Taylor de gereedschappen voor scientific management. Wetenschappelijk doordenken van het productieproces en optimale efficiëntie zijn het resultaat. Door de eenzijdige korte termijn focus op winst ontstaan de megalomane gietijzeren textielfabrieken waar kinderen en vrouwen ‘s ochtends vroeg in het donker naar binnen komen en er pas ‘s avonds in het donker weer uitkomen. Het zijn levensgevaarlijke werkplekken waar geen enkele aandacht is voor arbeidsomstandigheden.
Taylor had de ambitie om de sociale omstandigheden van de arbeiders te verbeteren door efficiënte werkmethoden met meer productiviteit. Hij had zelf de verwachting dat daardoor de lonen omhoog en werktijden naar beneden zouden kunnen gaan. Dat is in veel gevallen niet gebeurd en zijn alle voordelen te gunste van het rendement gekomen.
De organisatie is een machine die zo slim mogelijk ingericht dient te worden op basis van rationaliteit. Het gaat uiteindelijk om shareholders value: winstmaximalisatie voor de aandeelhouders op basis van een zo groot mogelijke return on investment. De focus is op de factor kapitaal. Menselijke arbeid wordt waar mogelijk vervangen door machines en waar menskracht onvermijdelijk is, zo ingericht dat medewerkers snel kunnen worden vervangen en het aantal direct mee kan bewegen met de vraag.
Voordelen: massaproductie tegen een lage prijs is mogelijk. Verspilling van middelen en geld wordt vermeden.
Nadeel: er is geen plaats voor zelfstandig oordelende, creatieve medewerkers.
Focus op de processen: Intern Proces Model/ “De bureaucratie”
Begin 20e eeuw. Weber (socioloog) in Oostenrijk en Fayol (mijnbouwdirecteur) in Frankrijk beschrijven de voordelen van het uitwerken van functiebeschrijvingen met nauwkeurig omschreven verantwoordelijkheden en bevoegdheden, procuratieregels, paraafhiërarchien, werkprocessen en protocollen als coördinatiemiddel. Hier ontstaat ook het onderscheid tussen verschillende afdelingen als algemeen management, financiën, verkoop enz. De overheden ontwikkelen zich als organisaties en er is behoefte aan transparantie en het vastleggen zaken die in de tijd af spelen om naderhand verantwoording af te kunnen leggen over eerder genomen besluiten. De bureaucratie doet zijn intrede. Top-down werken wordt de norm. De taken van het algemeen management zijn derhalve:
- voorspellen en plannen
- organiseren : het organiseren van een onderneming, dat is zorgdragen voor alles wat bijdraagt aan het goed functioneren: materialen, werktuigen, kapitaal, personeel.
- opdrachten geven : op basis van de plannen concreet aangeven welke handelingen uitgevoerd moeten worden.
- coördineren : alle acties met elkaar in overeenstemming brengen, waardoor het geheel beter gaat functioneren.
- controleren : verifiëren of alles volgens plan verloopt, in overeenstemming met de gegeven opdrachten uitgevoerd wordt.
Resultaat van deze focus: kwaliteitssystemen als ISO, HKZ enz. Functiewaarderingssystemen (FWG). De organisatie heeft grip op de factor tijd. Alles wat zich in de tijd afspeelt is vastgelegd in ketens van handelingen met daarbijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er is functiedifferentiatie en specialisatie.
Voordelen: transparantie, eenduidigheid over procedures.
Nadelen: Processen worden vanzelf steeds ingewikkelder en anoniemer. Voor de “klant” van het proces kan dat onmacht en frustratie opleveren. Wijzigingen aanbrengen in de processen verloopt traag en is moeilijk.
Focus op de cultuur/ Human Relations Model
Mayo (Harvard professor) bewees op basis van de Hawtorne studies dat aandacht van de leidinggevende productieverhogend werkt. De medewerkers van een elektrische fabriek werden in een 20-jarige studie gevolgd. In eerste instantie werden experimenten uitgevoerd met de hoeveelheden licht en hun invloed op de productiviteit, later ook met kleuren in de omgeving. Uiteindelijk bleek de aandacht van de (lieftallige) assistentes van de prof de bepalende factor te zijn.
Mayo principes:
- Leidinggevenden behoren coaches (en als het kan vrienden) te zijn van de medewerkers.
- Micromanagement (aansturing op de vierkante centimeter) mag niet ten koste gaan van de samenwerkingscultuur.
- Medewerkers worden periodiek bevraagd op wat zij van de organisatie, hun leidinggevenden en hun team vinden.
- Met medewerkers die vertrekken worden exitgesprekken gehouden.
- Er is een mensgerichte stijl van leidinggeven met aandacht voor ethische en morele zaken.
- Er worden geen veranderingen doorgevoerd zonder invloed of tenminste consultatie van betrokken medewerkers.
Vanuit deze focus zijn er veel bedrijfstrainingen tot stand gekomen die aandacht hebben voor transnationale analyse (ouder/volwassene/kind), sensitivity-trainingen, coachende leiderschapsstijlen enz.
We kennen veel zaken als resultaat van deze focus: functioneringsgesprekken, 360graden feedback, medezeggenschap via werkoverleg, exitgesprekken enz.
De organisatie heeft veel aandacht voor individuele kwaliteiten van medewerkers. De medewerkers worden niet ingehuurd voor alleen hun beroepshandelingen maar worden als compleet mens aangesproken.
Voordelen: menselijke creativiteit gaat niet verloren, betrokkenheid en committent kunnen ontstaan, arbeid wordt tot ontwikkelingsmogelijkheid.
Nadelen: de focus kan teveel op de groepsdynamica komen te liggen en daarbij verworden tot plaats voor relationeel gedoe zonder toegevoegde waarde voor de klant. Iedereen is iedereen aan het coachen en niemand komt meer aan werken toe.
Focus op identiteit/ Open Systeem Model
Hier is de focus vooral gericht op de gemeenschappelijke waarden en daarvan af geleide doelstellingen. Als iedere medewerker volledig achter de missie en doelen van de organisatie staat zal hij op ieder beslissingsmoment het beste besluit voor het collectief kunnen nemen. Als iedere medewerker het geheel als levend beeld bij zich draagt is veel coördinatie en afstemming overbodig. Het gaat niet meer langer om gebouwen, machines, processen en relaties. Het gaat om de lol van veranderen, snelheid, kansen, creativiteit, wisselende projectgroepen enz. Het kan zelfs zo ver gaan dat medewerkers mede-eigenaars worden en zo existentieel verbonden zijn met de ontwikkeling van het bedrijf.
Voorbeelden van organisaties die deze focus hebben zijn Randstad, IT-bedrijven, Arduin maar ook Apple en HP. De organisatie is een werkgemeenschap van wakkere ondernemende medewerkers die zich verbonden hebben met missie en doel van de organisatie. De organisatie laat zo veel mogelijk ruimte voor creativiteit en eigen inbreng.
Voordelen: Veel hiërarchie is overbodig dus veel rendement in het primaire proces. In staat tot zeer snelle veranderingen.
Nadelen: Kan leiden tot solistisch gedrag en hobbyisme. Als de samenhang niet verzorgd wordt valt de organisatie snel uit elkaar.
Laden...
