Het acroniem SMART, en alles wat daar bij hoort, is dé grote plaag voor MBO en HBO studenten; is een feedback mantram bij kwaliteitssystemen en subsidie-aanvragen en regeert allerhande situaties waarin de ene mens de luxe heeft doelen van een ander te mogen beoordelen (het moet ‘smarter’). Ergens in de afgelopen jaren heeft het principe/concept zijn intrede gedaan (met beroerde vertalingen om het acroniem in stand te houden) en tot gevolg gehad dat we zicht hebben gekregen op het gegeven dat het nog niet zo eenvoudig is om heldere doelen te omschrijven. Mijn stelling is dat SMART een verspillende omweg is, vandaar deze blogpost. Ik heb nog niet kunnen achterhalen waar de oorsprong ligt van deze manier van doelen stellen maar zodra ik erachter ben zal ik er hier melding van maken (Tips zijn welkom).
Het kan nog erger (S.M.A.R.T P.U.R.E C.L.E.A.R.)
S pecific (precies)
M easurable (meetbaar)
A ttainable (haalbaar: meestal onhandig vertaald als acceptabel)
R ealistic (realistisch)
T ime phased (planbaar: meestal knullig vertaald met tijdgebonden)
P ositively stated (positief geformuleerd)
U nderstood (te begrijpen)
R elevant (relevant)
E thical (ethisch verantwoord)
C hallenging (uitdagend)
L egal (binnen de wet/legaal)
E nvironmentally sound (milieuvriendelijk)
A greed (iedereen akkoord/consensus)
R ecorded (vastgelegd)
Wat doet dit met mij?
Ik lees al deze 14 aspecten van doelen, probeer ze begrijpen, zie ergens ook wel zin in al deze zaken. Maar het zet me niet aan tot enthousiasme of daden. Ik kom vooral in mijn kop terecht, ga heel hard nadenken over al deze mooie dingen en verzin per aspect iets wat te maken moet hebben met mijn doel. Zodra ik geen echt appèl krijg om SMART doelen te formuleren laat ik het gelijk weer zitten. Veel te veel ‘denk’-werk.
En nu GTD!
Gettings things Done heeft al deze ‘ellende’ vervangen door twee simpele vragen. Zij zijn briljant in hun eenvoud en ongelooflijk enthousiasmerend en vitaliserend: De eerste vraag is: ‘Hoe ziet succes eruit?’ (ook wel geformuleerd als: wat is de gewenste uitkomst/ hoe ziet ‘af’ of ‘gedaan’ eruit?). Het is niet moeilijk je te verbinden met deze vraag en je kunt er je fantasie en creativiteit in kwijt. Wanneer je het doel voor je ziet (visie hebt) koppel je het als vanzelf aan de voor jouw doel relevante aspecten van SMART. De tweede vraag is: ‘Wat is de eerstvolgende concrete fysieke actie die je dichter bij het doel brengt’? Hoe simpel kan het zijn. Het leren werken met deze twee vragen maakt het hele SMART-circus overbodig, leert ons weer concreet te denken, aangehaakt te zijn aan de werkelijkheid en geeft ons energie om te gaan handelen.
Wie na deze blogpost tóch nog meer wil weten van SMART kijkt op deze site (mooie poging om er iets van te maken).
Tip: En als je toch moet van baas/docent/auditor/subsidiënt begin dan toch gewoon met de twee GTD-vragen en zet het daarna om naar S.M.A.R.T.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Edwards Deming is de vader van de PDCA kwaliteitscirkel en heeft daarnaast nog diverse ander wapenfeiten op zijn naam staan.
Zo had hij een gruwelijke hekel aan het woord ‘implementeren’ omdat dit de illusie levend zou houden dat een theorie of een concept technisch in de organisatie zou kunnen gedwongen. In plaats daar van pleitte hij voor ‘boerderij gereedschap’ (simpel, duidelijk, passend bij de context enz).
Een ander voorbeeld is een anekdote hoe Deming met Raden van Bestuur omging die hem wilden inhuren. Het verhaal gaat dat hij wilde dat al het hoger management in een ruimte bij elkaar was om kennis met hem te maken. Vervolgens stelde hij hen confronterende vragen die het verschil duidelijk maakten tussen zijn manier van kijken en die van de organisatie.
Een van deze vragen was: “Hoeveel van u heeft tussen de medewerkers onbekwame, niet willende medewerkers (‘dead wood’) zitten?” Als managers vervolgens hun hand opstaken sloeg hij met zijn vuist op tafel en schreeuwde: ” Zijn die medewerkers zo geboren of heeft ú ze zo gemaakt?”.
Organisatieziektes
Nog een ander wapenfeit is een miniverzameling van organisatieziektes. Zoals het een ‘continious improvement’ guru betaamt is dat lijstje tot aan zijn dood in ontwikkeling gebleven. Hieronder de lijst zoals die geëindigd is.
Gebrek aan discipline t.a.v. (zelf) gekozen organisatiedoelen
Te veel aandacht op korte termijn doelen (overreactie op korte termijn variatie is schadelijk voor lange termijn succes)
Meten/beoordelen van individuele resultaten van medewerkers
Te veel mobiliteit van management.
Een organisatie alleen managen op cijfers, getallen en metingen. (Dit tegen het beeld in dat veel mensen van Deming hebben: hij had de statistiek hoog zitten, maar beschouwde de oriëntatie op de werkelijkheid van een veel hogere orde.)
Ik stel voor om voor Nederland nr 6 & 7 te vervangen door: Te veel niet waarde toevoegende bureaucratie. En dan klopt het wel zo ongeveer nog steeds voor de Nederlandse situatie.
Bezuinigen komt van ‘zuinig’ en dat is niet fijn. Er zijn veel manieren van bezuinigen die op hun beurt prachtige namen krijgen. Maar er is ook een lean manier van kijken die zorgt dat je af bent van ‘zuinig’ maar op pad gaat naar ‘elegant, soepel, flexibel en slank’. Hetgeen dan toch al weer een stuk aardiger klinkt (en is).
Dit hele concept geldt voor organisaties maar uiteraard ook voor ‘eenmansfabriekjes’,
Bezuinigen in varianten
Ombuigen: anders werken, meer inkomsten genereren
De lucht uit de begroting halen: alles op ‘nul’ zetten en opnieuw beoordelen
Kaasschaven: allemaal x % eraf
Strategisch bezuinigen: allemaal min 20 % en alleen aantoonbaar noodzakelijk aanvullen
Strategische herorientatie | visietraject: bestaansrecht en toekomstbeeld herijken
enz. enz.
Een ander pad met lean
De lean-denker neemt een andere route en doet dat niet op het moment dat er een bezuiniging of strategische heroriëntatie aan de orde is maar permanent. De route is als volgt:
In ieder proces is een klein percentage waarde toevoegend (Value Adding= VA), een groter deel is noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of vanuit wetgeving maar niet waardetoevoegend (Business Non Value Adding = BNVA). Het overgrote deel is niet waardetoevoegend (Non Value Adding) en dus verspilling. Lean-thinkers beginnen aan de achterkant waar de meeste winst te behalen valt.
In stappen:
Kijk naar je systeem als een samenhang van processen
Bepaal van iedere stap in een proces of het
waarde toevoegt (vanuit het gezichtspunt van je klant/cliënt) = groen/VA
B noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt = geel/BNVA (is heel vaak bureaucratie)
C geen waarde toevoegt = rood/Non Value Adding/NVA
Maak de B-stappen zo slim mogelijk en automatiseer waar kan
Focus mbv de 7 verspillingen vooral op de C stappen en haal de verspillingen eruit
Doe dat niet één keer maar voortdurend en met alle ervaring, kennis en goede wil van de mensen die het werk doen (je haalt namelijk het corvéé uit het werk).
Op deze manier loop je altijd voorop en zijn bezuinigingen geen schok maar een aansporing om nog beter te leren kijken naar het verschil tussen waarde toevoegen, bureaucratie en verspilling.
Simpel concept. Niet eenvoudig in te voeren. Levert wel heel veel op als het lukt.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Een visgraat diagram (ook vaak benoemd als ‘Cause & effect diagram’ of ‘Ishikawa diagram’) bestaat uit een grafische voorstelling die lijkt op een vis en vandaar ook de naam. Te gebruiken met groepen of teams om een hoofdoorzaak te vinden van een zich voordoend effect en dát is meestal een probleem. Eenmaal gebruikt is het een simpel en mooi instrument. Hieronder eerst een voorbeeld:
Vb Visgraatdiagram
In de kop komt het probleem. De hoofdgraten zijn de richtingen waarin de oorzaken worden gedacht. In de hoofdgraten kunnen nog weer zijgraten getekend worden. Daar komen de woorden/begrippen/associaties die te maken hebben met de oorzaken die gekozen zijn. De kunst is om dóór te brainstormen totdat er een dieper begrip is ontstaan van de hoofdoorzaak (root-cause). Vervolgens kan met het nieuwe begrip of inzicht een plan worden gemaakt om te ‘bewijzen’ dat de hypothese klopt, en daarna een oplossingsrichting worden gekozen voor het probleem.
De kracht van het diagram zit hem in de gemeenschappelijke reis die noodzakelijk is om het gewenste begrip of inzicht te krijgen. In je eentje een visgraatdiagram maken kan, maar daarmee verliest het wel een boel van zijn kracht.
Een iets meer uitgewerkt voorbeeld:
Visdiagram ontevreden klant
Tips
eerst werken met geeltjes zodat je makkelijk kunt veranderen;
snel werken en regelmatig de focus verleggen;
eerst generieke categorieën gebruiken en die later specificeren (b.v. mensen, machines, methodes, machines, omgeving enz;
omcirkelen als je vermoedt dat je een hoofdoorzaak te pakken hebben;
de kans op goede ideeën is groter bij veel ideeën, dus niet discussiëren bij de start maar eerst brainstormen.
In de serie Respect voor het ambacht hier een gitarist die werkelijk meester is over zijn instrument. Hoewel ik zelf een klassiek & Steve Howe gitarist ben, heb ik heel veel respect voor deze vrijheid van spelen. De basis voor dit spektakel van Tommy Emanuel is een wat degelijk en saai 60-er jaren gitaardeuntje Classical Gas van Mason Williams dat zelfs in de Top 2000 staat. Kijk naar de ogen van Tommy (vrijwel de hele tijd gesloten), zijn eigen ritmesectie (schoenen en linkerbeen). Luister naar wat hij uithaalt met flageoletten, de hals, arpeggio’s, duimplektrum enz.
Het origineel door de componist gespeeld is hier te zien.
Meer over Tommy hier.
Ik loop al een tijdje te sudderen over de verbinding in mijzelf tussen deze twee denkers, schrijvers en mensen van deze tijd. Een paar resultaten volgen hieronder na een korte introductie van hen beiden.
Stephen Covey
Stephen Covey is de man die mij ooit inspireerde met zijn 7 eigenschappen boek en daarna met het boek over prioriteren. Ik heb zijn agendasysteem in Excel nagebouwd en maanden uitgeprobeerd. Ik was en ben groot fan van zijn herontdekking van de kwadranten van Eisenhower. Covey is in 2012 overleden, heeft meer als 20.000.000 boeken verkocht, vele prijzen gewonnen en was eindeloos on-the-road met seminars en lezingen. Hij haalde zijn inspiratie uit zijn verbinding met de Mormoonse gemeenschap hoewel dat op geen enkele manier zichtbaar wordt in zijn werk. Hij zelf noemde zijn grootste bijdrage het verwoorden van universele principes waar iedereen bij kan die de moeite neemt om te ervaren dat: “.. there is a space between any stimulus and the response to it. The key to our growth and happiness is how we use that space“.
David Allen
David Allen is de man die met zijn praktische inzichten mij écht op stoom heeft gekregen waar het om persoonlijke effectiviteit gaat. Zijn GTD (Getting Things Done) methodiek en boek verovert langzamerhand de wereld van de werkende mens. Zijn tweede echte boek ‘Making it all work’ verdiept de verschillende niveaus van focus (van doen tot de bestaansreden op aarde). Er zijn ontelbare weblogs, websites, clubs, groepen, en bedrijven die ‘de blijde boodschap’ verspreiden. Allen heeft ruim 1,3 miljoen volgers op Twitter waar hij in kleine ‘soundbites’ wijsheid de wereld in stuurt. Hij is nu 65+ en reist de wereld af met seminars en coachingswerkzaamheden. Zijn inspiratie komt van uit de combinatie van Boeddhisme en de Martial Arts (hij heeft zelf een zwarte band). ‘Mind like water’ is zijn icoon dat ook is neergeslagen in het bedrijfslogo.
Een aantal verbindingen die ik beleef
De doelgroep
Beiden hebben gekozen voor de ingewikkelde mix van persoonlijke effectiviteit en organisatie-effectiviteit. Qua marketing is die mix verschrikkelijk moeilijk en altijd afgeraden maar bij hen werkt het fantastisch.
De Bron + tijdloos schrijven
Beiden hebben een diepe spirituele bron waar ze uit putten. De vruchten van hun werk zijn verwoord als mix van generieke mensenwijsheid, voortschrijdend gezond verstand en praktische principes die aansluiten bij thema’s die herkenbaar zijn voor de (Westerse) mens. Zij hebben hun boeken zo geschreven dat ze tijdloos zijn. Er zijn geen verwijzingen naar concrete situaties, spullen, technische hulpmiddelen, politiek of religie waarmee de boeken in veel talen en over een langere tijd meekunnen.
Begin bij het eind
Covey noemt het als 1 van 7 eigenschappen: ‘begin met het eind voor ogen’. Allen noemt het ‘outcome thinking’. Beiden gaan de stelling aan dat een doel hebben bepalend is voor de weg die je hebt te gaan. Bij Allen vind ik het het meest uitgewerkt tot op het niveau van de dagelijkse zaken. Eerst nadenken over de gewenste uitkomst voordat je gaat doen is een krachtig concept.
Begin bij het begin
Bij Allen is een heel hoofdstuk en vele essays, podcast en webinars gewijd aan het weer leren dóór te denken tot de eerst mogelijke fysiek zichtbare actie op de weg naar het doel. Dus niet op je lijst zetten: Verjaardag Oma (want is geen doel en geen actie) maar: zus bellen voor overleg over verjaardag Oma. En vervolgens met zus fantaseren over de gewenste uitkomst behorende bij verjaardag Oma. Bij Covey is : ‘begin bij het begin’ 1 van de 7 principes.
Rollen in het leven
Covey bepleit dat ieder mens een actief overzicht onderhoudt van de rollen die hij/zij in het leven op zich heeft genomen (werknemer, ouder, kind, lid van maatschappelijke organisaties, netwerken enz.) en welke levensgebieden ieder mens zowiezo te verzorgen heeft (gezondheid, financiën, eigen ontwikkeling enz.). Bij Allen is dit praktisch uitgewerkt in zijn 20.000 niveau focus (hij noemt dit ‘Areas of focus & responsibility’).
Practice what you preach
Beiden zijn beroemd om hun eigen stijl, wijsheid en effectiviteit. Zij hebben een razend druk leven en integreren toch tijd voor kunst, humor en retraites.
Voorlopige conclusie
Ik heb een respectvolle innerlijke band met deze giganten van deze tijd. Stephen Covey zie ik meer als inspirator (en hoort meer bij mijn 30/40-er jaren). David Allen beleef meer als coach voor het dagelijkse reilen en zeilen van mezelf, mijn drukte en doelen.
Het valt vaak niet mee om een proces goed te kunnen zien. In deze blogpost een voorbeeld van een uitstekend zichtbaar proces. In een soort foto-rapportage wil ik dit proces hier laten zien. De foto’s zijn gemaakt door Nick Kop. Deze zomer waren we in Calpe (aan de Costa Blanca). Iedere middag komen daar de plaatselijke vissers retour van hun werkdag. Hieronder in stappen het proces.
Vissersboten komen aan
Sorteren
De vis wordt op de boten uitgesorteerd en vervolgens in blauwe kratten op de kade getild. Daar wordt er ijs opgeschept. De vis die ongewenst is gaat overboord. Daar genieten vervolgens de meeuwen van.
Vis sorteren op het schip
Kratten vis met een schepje schaafijs erop
Inschrijven voor de veiling
De vis wordt vervolgens met een vorkheftruck in het veiliggebouwtje gereden. Daar worden de kratten gelabeld zodat duidelijk is van welke visser ze komen. Ook wordt de krat genummerd en de soort vis genoteerd. Daarna gaan de kratten op volgorde op de lopende band voorbij de wand.
Inschrijven van de kratten met vis
De afslag
De veilingmeester in haar hokje
Achter de wand zit de veilligmeester in een hokje. Zij bepaalt op basis van kwaliteit en schaarste de uitgangsprijs per kilo. Het systeem rekent dit om naar de inhoud/gewicht van de betreffende krat. De krat verschuift richting midden van de lopende band. Wanneer de krat onder de rode pijl is aangekomen is de betreffende krat aan de beurt. De bieders/kopers, die aan weerskanten van de lopende band op een tribune zitten, zien de vis in de krat onder de pijl en tegelijkertijd verschijnt de visser, de vissoort, het aantal kilo’s en de prijs op de schermen. De prijs loopt naar beneden en wie het eerste op de knop op zijn remote drukt is eigenaar. Vervolgens gaat de krat door op de band. Aangekomen bij de printer spuugt deze een print uit met alle gegevens.
De kopers zitten op de tribunes
Dwarsblik op de afslag
De overdracht richting klant
Aan het eind van de band komt de krat met de geprinte sticker aan bij de jongens. Deze zorgen ervoor dat de kratten met vis op de pallet van de betreffende koper terecht komen. Wanneer deze zover is, haalt de koper de pallet weg, laadt deze in zijn/haar vrachtwagen/koelwagen en gaat de vis daarna (echt vers) naar zijn keuken.
Pallets van de kopers
Dat is nog eens een mooi, helder en transparant proces!
Op dit moment ben ik in Bruniquel, een klein tegen een berg aangeplakt stadje in de streek Toulouse/Albi. Aan de hoge weg staat een kerkje en bovenop dat kerkje is een klokkenmuur. Het is een soort tweedimensionale versie van een klokkentoren. Uit het raampje van mijn logeeradres kan ik precies die klokken zien. Na een paar dagen en wat gesprekken ben ik er achter dat er drie ijzeren klokkenlui-momenten zijn op de dag afgezien van de kwartieren en uren die je kunt traceren door het geluid van een bescheiden klokje.
De grote klok luidt een halve minuut achter elkaar om 07:00 uur; 12:00 uur en 19:00 uur. De eerste keer is de betekenis een appèl voor de start van de werkdag. De tweede voor de start van middagmaal en middagrust. De derde keer geeft aan dat de werkdag voorbij is. Omdat het stadje tegen de berg aanligt horen ook de veldwerkers deze signalen. Ik vind het een geweldig voorbeeld van een simpele kadering van een dagritme.
Op een andere manier wordt deze klok gebruikt door hem in een langzamer ritme een aantal minuten te luiden. Dit gebeurt zodra bekend is dat er een inwoner van Bruniquelle is overleden. Dat kan ‘s nachts zijn maar ook zomaar overdag. Direct daarna is dit gegeven ‘talk of the town’ en heel snel is iedereen op de hoogte wie, wat, waar en hoe. Dit klokgebruik is een prachtig voorbeeld van een betekenisvolle routine.
Een proces is een veel complexere zaak. Een reeks van ooit op volgorde georganiseerde acties die van iets, iets anders maken. Bijvoorbeeld pannenkoeken bakken. Je hebt meel, water of melk, eieren, wat boter en de basis is er. Iedereen zou het moeten kunnen op basis van een heldere instructie.
Zo zie ik weer eens helder het verschil tussen een ritme, routine en proces.
Langzamerhand begin ik steeds meer te ontdekken in de oerprincipes van GTD. Een van die ontdekkingen wil ik hier beschrijven. Ultieme doel van een goede workflow is het realiseren van een betrouwbaar systeem buiten je hoofd waarin alles wat voor jou van belang is een plek heeft en dat beschikbaar is (of zichzelf middels een piepje meldt) op de tijden dat je dat wenst. Als dat lukt dan treedt er iets op wat als begrip mee heeft gekregen “Mind like water”. Het is het beeld van stil water dat uiterst adequaat reageert als iets het oppervlakte beroerd. Even een paar kringen en terug is weer de oertoestand van alerte rust.
Waarom zou ik dat willen en wat levert mij dat op?
Het levert mij drie grote winsten:
Innerlijke ruimte voor reflectie. Ik kan terugblikken op de dag/week die was en kan daardoor oogsten, ontwikkelen en leren.
Tegenwoordigheid van geest (intuïtie). Ik ben aangesloten aan de werkelijkheid en de context van het moment. Ik word niet gestoord door belangen, emoties en impulsen uit het verleden op de toekomst. Daardoor kan ik precies het juiste doen in het moment.
Creativiteit. Door de rust die ik heb gaat er van alles borrelen. Ik krijg plannen ideeën. Ik laat mij inspireren. Ik wil nieuwe dingen doen, nieuwe paden op, nieuwe mensen en zaken ontmoeten.
Met deze drie winsten bevind ik mij in de drie grote richtingen van het bestaan.
Het reflecteren sluit aan bij de onderzoekende houding van de wetenschapper. Ik verzamel feiten en trek conclusies.
De tegenwoordigheid van geest steunt op de onbewuste bekwaamheid van de professional handelend vanuit ervaring en kennis.
De creativiteit hoort bij de kunstenaar die in gesprek met de toekomst impulsen naar het nu haalt en iets gaat doen.
Ik denk dat ieder compleet beroep deze drie zaken op de een of andere manier ruimte zou moeten kunnen geven. GTD als basis is daarbij een uitstekende start.
In de serie Holland got Talent maar dan voor de Oekraïne is de prijswinnaar geworden Kseniya Simonova met haar zandschilderijen.
Haar werkelijk ongelofelijk talent is verbonden met een al even verbazende techniek. Op een glazen plaat met licht eronder strooit zij zand. Vervolgens maakt zij met haar vingers en handen voorstellingen die ze daarna weer overtekent.
De video die ik hier invoeg is nogal emotioneel omdat de innerlijke beweging er een is van lieflijk op een bankje zittend stelletje naar een oorlogssituatie en dan weer van een prachtige vrouwenkop naar een grimmig dictator hoofd. Het verhaal gaat over de Duitse invasie en bezetting van de Oekraïne in de tweede Wereldoorlog. Dat iemand van 24 jaar dat zo beleefbaar kan maken vind ik heel bijzonder. Kortom een wonderbaarlijke kunstvorm. De muziek is een klassieke bewerking van Nothing Else Matters van Metallica. Geniet van deze acht minuten durende video. Op Youtube zijn nog veel meer video’s van haar te vinden.
En dan te bedenken dat het land in 2022 gewoon weer binnengevallen is.
Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.
En.. het ergste komt nog. De auditor van de kwaliteitscertificering komt langs en vraagt naar de inbedding van het ‘huisdierenbeleid’ in het kwaliteitsbeleid. Hij stelt indringende vragen want wat nu als een van de volgende situaties zich voordoet:
– de bewoner wil het huisdier niet meer;
– de bewoner blijkt allergisch te zijn;
– de bewoner verhuist naar een woonplek waar anderen het dier niet willen;
– de broers/zussen/ouders van de bewoner willen geen dier meer want hij bijt, stinkt, piest enz;
– het huisdier wordt ziek en moet medische zorg hebben en dat brengt kosten en besluiten met zich mee. Wie gaat betalen en waarvan?
De auditor staat erop dat er beleid wordt geschreven voor de voorkomende situaties. Vervolgens verdient elk protocol een onderhoudscyclus. Waar wordt er geëvalueerd en bijgesteld? Wie is de eigenaar? Waar is dit alles vastgelegd in notulen, verslagen. Enz. enz.
Kortom: Laten we op houden met al deze onzin! Er is een simpele vraag vanuit het leven ‘Ik wil een hondje. Kunnen jullie dat samen met mij mogelijk maken?’ Dus gewoon regelen of nee zeggen en heel wakker zijn op de daaruit mogelijk volgende bureaucratische staarten. Vooral géén beleid maken op incidentele gebeurtenissen die geen reëel risico in zich dragen.
Ik heb hetzelfde meegemaakt met:
– kledingvoorschriften (medewerker in korte broek, stagiaire met blote buik);
– kettingen en oorbellen van medewerkers;
– taalgebruik;
– parkeren van klusauto’s/campers op het parkeerterrein van de voorziening;
– jong hondje meebrengen naar een receptiefunctie enz. enz.
Iedereen die wat langer werkt kent ongetwijfeld dit soort situaties. Oplossing: een besluit nemen gegeven de zich voordoende context en dat besluit laten volgen door actie, en anders gewoon aanspreken. ‘Doen we hier niet’. En vooral geen beleid/protocol maken. Anders ontstaat hier een nieuw hoofdstuk in het bureaucratische handboek soldaat. Het zal niet gaan werken maar er zit wel een boel (niet cliëntgebonden) werk aan vast van allerlei medewerkers. Het beleid/protocol moet worden vastgesteld, eventueel voorzien van medezeggenschap, en zal vervolgens moeten worden onderhouden. De auditor moet er iets van vinden en doet dat dus ook.
Een protocol is hier een vorm van overproductie dat geen enkele waarde toevoegt en dus vermeden dient te worden.
De illusie achter achter al deze zaken is dat wijsheid opgedaan aan een unieke gebeurtenis richting aan handelen kan geven bij de volgende precies dezelfde gebeurtenis. En die komt uiteraard niet, maar wel een die er bijna op lijkt en dus……
Zie voor nog meer voorbeelden Het ontstaan van een bureacratie.
Voor situaties die echte kennis of vaardigheden betreft verdienen checklists veruit de voorkeur. Zij zijn de democratische vastlegging van de laatste stand van inzicht en ervaring van de medewerkers die de situaties in de praktijk tegen komen. Checklist zijn snel, flexibel en als ze goed zijn ook nog visueel. Zie deze lofzang op de checklist.
Dit weekend in Chalon de Saone zag ik een paar juweeltjes van visueel management. Hoe vaak gebeurt het in Nederland dat iemand zijn auto op een parkeerplaats zet die is gereserveerd voor een auto van een gehandicapte? Ik denk heel vaak. Soms onbewust omdat je afgeleid wordt door duizend en één visuele symbolen en ook nog op het verkeer moet letten. En soms expres met een houding dat je er vast mee mee weg komt als je erop aangesproken wordt (Oh, niet gezien!). Dat kan hier echt niet!
Zoals te zien op de foto is het parkeervak blauw geschilderd en staat het bordje voor je neus als je erin rijdt op de hoogte van je neus.
Een tweede voorbeeld vond ik naast de zebrapaden. Er is een extra strook voor rolstoelers in groen. Helaas heb ik het niet in werking kunnen zien en had ik teveel vakantie om te wachten.
Het verbaast me wel hoe eenvoudig deze oplossingen eigenlijk zijn als je je goed inleeft in de situatie.
Op de grens van Frankrijk naar Spanje was ik degene die een duidelijk visueel signaal negeerde. Einde ‘peage’ (tolweg) betekent afrekenen. Op alle eerdere peages kon dat met een creditcard. Hier stond duidelijk aangegeven dat Master/Maestro kaarten niet bruikbaar waren. Ik negeerde het bord want kon me niet voorstellen dat zo’n belangrijk punt, waar duizenden auto’s per dag afrekenen, zo’n internationaal betaalmiddel niet zou werken. En daar stond ik (zonder veel auto’s achter me). Leg dan maar in je beste Spaans uit dat je kaartje is ingeslikt door de automaat en dat je eigenwijs bent geweest met de creditcard. Dus achteruit en in de rij bij de kassa en met flappen afgerekend.
Dat krijg je als je visuele aanwijzingen niet serieus neemt.
Bovenstaand uitspraak wordt toegeschreven aan Jack Welch, de grote man van General Electric en tevens de grote promotor van Six Sigma. Essentie ervan is dat het meten = weten adagium. Ik heb een beetje ambivalente verhouding met dit adagium. In deze bijdrage een kleine terugblik op een half jaar lange diepe duik in statistiek als basis voor het op het spoor komen van potentiële verbeteringen in processen.
Ik heb deze week een Black Belt Six Sigma opleiding afgerond bij Ibis UVA. Deze opleiding staat helemaal in de traditie van dit adagium. Met behulp van een zeer uitgebreide statistische gereedschapskist vol met technieken, tips en trucs kan de Black Belt de werkelijkheid onderzoeken. Als de werkelijkheid een beetje meewerkt (processen zijn redelijk stabiel en meetbaar) worden er data verzameld. Na een statistische analyse kunnen er voorstellen opgesteld worden. Deze voorstellen tot verbetering worden vervolgens geïmplementeerd en geborgd. Ieder probleem wordt opgevat als een project als er genoeg te verdienen valt met de gevonden oplossingen. De projectgang is bijzonder uitgekiend, slim, behulpzaam en praktisch, en kent de volgende stappen:
Define
Kies een probleem en bepaal wat de gewenste focus kan zijn om het probleem te meten en te leren begrijpen (b.v. te veel wachttijd, veel ongelukken, veel onregelmatigheid enz.). Neem ook de omgeving mee in de keus (stakeholderanalyse).
Measure
Stel een meetplan op. Zorg ervoor dat je meetmethodieken verantwoord zijn (valideer). Meet en zorg daarmee voor een betrouwbare dataset.
Analyze
Analyseer alle harde data (en ook alle beschikbare zachte gegevens) en krijg daardoor inzicht in de mogelijke verbanden tussen de gekozen focus en allerlei beïnvloedende factoren.
Improve
Kies uit alle inzichten die zaken die te bestempelen zijn als de “grote vissen”. Dat zijn de verbeteringen die veel winst opleveren. Organiseer deze als verbeteracties. Ken eigenaren toe aan aan alle gewenste uitkomsten en volg de implementatie.
Control
Borg systematisch de verbeteringen en zorg daarmee dat de winst (inzichten en voordelen) een plek krijgen in het “going concern” deel van de organisatie.
Six Sigma en Lean: Twee wegen naar Rome
De beperking van Six Sigma is dat het uitgaat van het command & control paradigma en daarmee met het primaat van intelligentie en macht. Ik zal niet ontkennen dat dit een zeer werkzaam paradigma is gebleken op een heleboel plekken en in veel organisaties. Tegelijkertijd is de werkelijkheid in zorg- publieke- en creatieve organisaties vaak uiterst complex.
Er is een eigen kroniek en er zijn altijd een aantal in beton gegoten gewoontes die niet met rationaliteit om zijn te vormen. Gelijk hebben is dan toch echt iets heel anders dan gelijk krijgen. Zelf zie ik voor deze organisaties meer in het blijven streven naar het vergroten van het inzicht in de processen door de medewerkers die dagelijks met deze processen werken om vandaar uit te komen tot verbetermogelijkheden. Dat maakt het meten en analyseren van gegevens zeker niet minder waard maar brengt dit wel op de juiste plek.
‘Gelijk hebben’ komt dan als inzicht van de participerende medewerkers en ‘gelijk krijgen’ (er verandert ook iets in de werkelijkheid) is dan een kleinere stap. Dat door management keuzes gemaakt worden, doelen worden gesteld en focus noodzakelijk is, blijft altijd en overal nodig.
Daarna is het toch vooral de kunst om in de processen en het systeem de verbeteringsmogelijkheden op te zoeken. Met het streven zo dicht mogelijk bij de waarneming van de werkelijkheid en het gezonde verstand te blijven. Meten kan dan uiteraard zeer behulpzaam zijn. De analyse van dat wat gemeten is kan vervolgens heel veel inzicht opleveren voor een vervolg. Zie voor een mooie reflectie over dit onderwerp deze blogpost van Marc Rouppe van der Voort.
Mijn voorlopige conclusie is dan ook: De inzichten en technieken van Six Sigma worden bij mij een zeer gewaardeerd onderdeel van de Lean-gereedschap kist. Bij de opleiders was dit zeker andersom (Lean is één van de tools van Lean Six Sigma).
In de onderstaande (1 minuut) video een kleine blik op Jack Welch en zijn stijl. Het gaat bij hem allemaal om mensen en hun bijdragen. De beste krijgen de meeste kansen. De gemiddelde medewerkers worden uitgedaagd om de beste te worden. De laatste tien procent dient de organisatie te verlaten (“up or out”). En de laatste 10 % blijft er helaas altijd.
Hoe anders is dat bij Leanthinking waar alles draait om het proces en daarmee uiteraard om het teamwork rondom het proces. Het lijkt bíjna hetzelfde maar er is een universum van verschil voor de goede waarnemer.
En ja, er zijn verschillende wegen naar Rome.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
3 beoordelingen
Laden...
Edwards Deming is de vader van de PDCA kwaliteitscirkel en heeft daarnaast nog diverse ander wapenfeiten op zijn naam staan.
Op dit moment ben ik in Bruniquel, een klein tegen een berg aangeplakt stadje in de streek Toulouse/Albi. Aan de hoge weg staat een kerkje en bovenop dat kerkje is een klokkenmuur. Het is een soort tweedimensionale versie van een klokkentoren. Uit het raampje van mijn logeeradres kan ik precies die klokken zien. Na een paar dagen en wat gesprekken ben ik er achter dat er drie ijzeren klokkenlui-momenten zijn op de dag afgezien van de kwartieren en uren die je kunt traceren door het geluid van een bescheiden klokje.
De grote klok luidt een halve minuut achter elkaar om 07:00 uur; 12:00 uur en 19:00 uur. De eerste keer is de betekenis een appèl voor de start van de werkdag. De tweede voor de start van middagmaal en middagrust. De derde keer geeft aan dat de werkdag voorbij is. Omdat het stadje tegen de berg aanligt horen ook de veldwerkers deze signalen. Ik vind het een geweldig voorbeeld van een simpele kadering van een dagritme.
Langzamerhand begin ik steeds meer te ontdekken in de oerprincipes van GTD. Een van die ontdekkingen wil ik hier beschrijven. Ultieme doel van een goede workflow is het realiseren van een betrouwbaar systeem buiten je hoofd waarin alles wat voor jou van belang is een plek heeft en dat beschikbaar is (of zichzelf middels een piepje meldt) op de tijden dat je dat wenst. Als dat lukt dan treedt er iets op wat als begrip mee heeft gekregen “Mind like water”. Het is het beeld van stil water dat uiterst adequaat reageert als iets het oppervlakte beroerd. Even een paar kringen en terug is weer de oertoestand van alerte rust.
Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.
Dit weekend in Chalon de Saone zag ik een paar juweeltjes van visueel management. Hoe vaak gebeurt het in Nederland dat iemand zijn auto op een parkeerplaats zet die is gereserveerd voor een auto van een gehandicapte? Ik denk heel vaak. Soms onbewust omdat je afgeleid wordt door duizend en één visuele symbolen en ook nog op het verkeer moet letten. En soms expres met een houding dat je er vast mee mee weg komt als je erop aangesproken wordt (Oh, niet gezien!). Dat kan hier echt niet!