Categories for Geen categorie

Werkruimte en Tijdruimte (focus, tijd & spullen)

Pas las ik ergens het begrippenpaar werkruimte & tijd(s)ruimte (ik weet niet meer of het er nu met of zonder -s- stond). Die twee: werkruimte en tijdruimte zijn wel een beetje bijzonder paar.

Werkruimte

(Workspace) gaat over je werkplek maar ook vaaglijk over de verhouding tussen alle andere dingen die mensen zoal bezig kunnen houden en ruimte voor je werk of een specifieke klus. Dat gaat dan al snel over innerlijke aandachtsruimte.

Tijdruimte

(Timespace) gaat over hoeveel tijd er objectief beschikbaar is om iets te doen. Het begrip lijkt vaag omdat er twee dimensies aan elkaar geknoopt worden die elkaar nu juist uitsluiten (ruimte en tijd). Innerlijk is dat dus helemaal niet zo.
Werkruimte gaat in deze gedachtegang over de mate waarin je aandacht, concentratie en focus kunt inzetten ten behoeve van je werk en over de letterlijke fysieke werkplek. Tijdruimte gaat over de objectieve hoeveelheid beschikbare tijd.

Focus, tijd en spullen kortom!

MMC gaat over het optimaliseren van je eigen invloed op deze 2 dimensies.
Lean helpt bij het slim organiseren van je werkplek en je spullen.

Meer hierover weten? Stuur me een berichtje via contact.

nog geen beoordelingen

Laden...

Lotgenoot, collega & pro

Kent u dat ook? Je bent druk in de weer met het werven en selecteren van een nieuwe medewerker en tijdens al die ontmoetingen lopen allerlei beelden door elkaar. De ene ontmoeting geeft vertrouwen. Je herkent iets in de mens voor je maar helaas is de kennis en ervaring te dun. De andere ontmoeting heb je met de absoluut competente mens die graag wil, maar tegelijk is er geen klik waardoor er twijfel ontstaat. In de loop van de jaren heb ik ontdekt dat het behulpzaam is om te werken met het beeld van de drievoudige verbinding van een mens met de organisatie.

Lotgenoot

Past het ‘verhaal’ van de kandidaat bij het ‘verhaal’ van de organisatie? Kun je een gevoel ontwikkelen of de kandidaat de juiste mens is op het juiste moment. Hij/zij hoort er nu juist aan te komen. Zijn/haar uniciteit zal bij gaan dragen aan de kleurrijkheid van de mensen die er zal zijn. Niet alleen in de zin van harmonie. Misschien is juist een mens met een geheel andere stijl noodzakelijk. Voor dit oordeel bestaat geen test. Wel een voorwaarde: rust en respect in een selectieteam om af te tasten hoe dat voor een ieder is en daardoor bijdragen te leveren zodat de verantwoordelijke beslisser uiteindelijk een goede weging kan maken in relatie tot de andere twee aspecten.

Collega

Is de ontmoeting zodanig dat we een voorstelling kunnen ontwikkelen van een vruchtbare toekomstige samenwerking? Is er levendigheid in de ontmoeting? Worden we er blij van? Is er humor? Hebben we de neiging om al een voorstelling te maken van mogelijkheden? Is er snel begrip en een begin van vertrouwen? Voelt het goed? Deze verbindng is de verbinding met ieder van de organisatieleden en kan dus verschillend zijn. Toch is er wel vaak een gelijk gevoel te bereiken door concreet te benoemen wat te achterhalen is als feiten achter dit gevoel/beleven.

Professional

Kan iemand wat hij/zij moet kunnen? Is er sprake van bewezen competentie? Als we iemand om een boodschap sturen komt het dan ook echt voor elkaar? Of horen we vooral mooie abstracte verhalen maar weinig concreets over het ambacht waar het om gaat bij deze functie. Hier komen we op het duiden van CV’s. Het goed helder hebben wat we zelf wensen. Het goed door kunnen vragen op concrete casuïstiek. Ervaren sollicitanten gaan hier makkelijk met een amateurcommissie op de loop.

De juiste balans

Wanneer het lukt om met elkaar tijdelijk deze drie verbintenissen uit elkaar te halen ten behoeve van een selectie dan is de beste keus mogelijk. Het optimale is een mix van lotgenoot, collega en pro. Vaak is het zoeken naar het beste waarbij lotgenootschap niet aan te leren is en competentie wel. Het concrete momentum en de plaats van de organisatie in de levenscyclus is medebepalend voor de juiste keus.

Tot slot:

Omdat deze drievoudige verbinding voor mij realiteit is ben ik niet snel geneigd om een externe partij voorselectie te laten doen. Dat is duur en er is een reeële kans dat je net degene mist die je nodig hebt. Een competentietest om beeld te krijgen van aard en aanleg zie ik wel weer als een mooie basis voor een goede keus.

nb: Het verhaal over lotgenoot, collega en professional heb ik gehoord van Lex Bos.

nog geen beoordelingen

Laden...

Organigram en “Rigor Mortis”

De afgelopen tijd ben ik op een aantal plekken weer druk in de weer geweest met organigrammen. Sommige collega’s noemen de overzichten ook wel ‘organógrammen’. Allebei ver van de waarheid. Er is tenslotte meestal weinig organisch aan. In dit artikeltje een paar nadelen en een paar voordelen van dit fenomeen.

Nadeel 1 Schijnbeeld

Een organigram geeft een beeld in lijn- en stafverhoudingen van bevelslijnen binnen de organisatie: wie geeft opdrachten aan wie en wie rapporteert aan wie. Het is een ‘stratego’-versimpeling van de werkelijkheid. In een levende organisatie is de zaak uiteraard velen malen complexer en kan het maar zo zijn dat de werkvloer (onderste rij in het organigram) de baas is en de bazen de opruimers zijn voor deze harde werkers. Zie voor een uitwerking van dit beeld deze blog. In het plaatje is wel heel mooi zichtbaar dat een organigram een schijnbeeld van de mens is (met hoofd, buik en ledematen) waarin de baas het hoofd vertegenwoordigt.

Nadeel 2 Niemand wil ‘lager’ staan in het plaatje

Een mens met een een beetje zelfrespect wil niet lager zijn dan een ander en dat is nu eenmaal de noodzakelijke keus in de wereld van organigrammen. Iedereen wil best meedoen aan de denkbeeldige rondetafel waarin ieders inbreng gewaardeerd kan worden, of meespelen in een denkbeeldig toneelstuk en accepteren dat er iemand moet zijn die de besluiten neemt. Maar zo zichtbaar hiërarchisch opgeborgen worden heeft ergens iets mensonterends.

Nadeel 3 Te stijf

Een organigram is een bevroren beeld van gisteren (rigor mortis). Het zou toch het beste zijn om er maar één exemplaar van te hebben, in potlood getekend met een gummetje direct bij de hand om het plaatje direct weer aan te passen als de werkelijkheid van echte medewerkers en klanten daar aanleiding toe geeft.

Nadeel 4 Leiderschap niet zichtbaar

In een goed draaiende organisatie zit leiderschap overal. In een projectgroep is de projectleider de CEO wie er ook maar mee doet. Het organigram lijkt te zeggen dat er maar een manier van leiderschap is namelijk van top naar vloer.

Voordeel 1 Uitleg aan buitenstaanders

Soms kan het handig zijn om aan buitenstaanders een globaal beeld te kunnen geven van de structuur van de organisatie en de verdeling van verantwoordelijkheden. En natuurlijk is er een groot belang om in bevelsorganisaties deze zaak wel heel helder te maken (leger, brandweer, politie enz.). Daar gebeurt dat dan ook met symbolen (strepen, sterren en balken) omdat het nooit onduidelijk mag zijn als het er op aan komt.

Voordeel 2 Functiewaarderingslogica

Omdat we nu eenmaal inkomen aan arbeid koppelen (wat eigenlijk helemaal niet slim of eerlijk is) is het wel handig een transparant onrechtvaardige manier daarvoor te hebben. In de zorg is dat bijvoorbeeld FWG, in het onderwijs FuWa enz. In het organigram is zichtbaar hoe we gewicht (en dus ook salarisniveau’s) gekoppeld hebben aan functies. Een organigram is een manier om dat op een simpele manier transparant te maken. Hoe hoger hoe meer gewicht en dus meer salaris.

Voordeel 3 Onopgeloste zaken worden zichtbaar

Ik kom nog wel eens organigrammen tegen waar stippellijntjes, of andere gekke verbindingslijnen in staan. Het is vrijwel zeker dat we dan te maken met een onopgelost organisatieprobleem. Zoals bijvoorbeeld een weggepromoveerde medewerker tevoorschijn kan komen als een medewerker speciale projecten. U kent ze wel.

Dus wat nu?

Mijn aanbeveling is om organigrammen niet al te serieus te nemen en vooral te gebruiken als oefening om na te gaan of de zaak logisch is ingericht. Zet er als het even kan geen namen in en als je dat al doet, houdt dan in ieder geval bij iedere functie een strikt alfabetisch volgorde aan!

Daarnaast zijn organigrammen pas zinnig vanaf de fase Wild Water (zie Voorspelbaar Succes over de verschillende levensfasen van organisaties). In de fase Voorspelbaar Succes dient een organigram vooral om na te gaan of er een goed besluitvorming en implementatie platform en proces is. En dan vooral ook in combinatie met een beoordeling van de talenten van de concrete mensen. In de latere organisatielevensfasen is een organigram toch vooral vaak een ‘lijkstijf’ plaatje van iets wat ooit werkte.

nog geen beoordelingen

Laden...

Voorspelbaar Succes

Vertaling van beeld van Les McKeown’s Predictable Succes

Voorspelbaar Succes (Predictable Success) is een concept dat helpt bij het realiseren van zodanige (flexibele) control en focus dat groei, ontwikkeling en succes geen toeval meer zijn maar het gevolg van bewuste strategie. Het concept bestaat uit twee delen. Het eerste deel is de Levenscyclus van organisaties (Lifecycle). Het tweede deel is het VOPS-model waarin 3 natuurlijke en 1 aangeleerde managementstijl beschreven worden als hoofdspelers op het managementtoneel. Hieronder een Nederlandse samenvatting van de twee delen.

Levenscyclus (Lifecycle)

Iedere organisatie bevindt zich in één van 7 levensfasen van de levenscyclus. Er zijn drie groeifasen, een meestal lange middenfase en drie fasen die de weg naar het einde markeren. De 7 fasen hebben allemaal een geheel eigen karakter en leiden tot eigen strategische thema’s en ‘do’s’ en ‘dont’s. Dat wat in de ene fase wijs is, kan maar zo heel onverstandig zijn in een andere fase. Het mooie van het concept is dat het niet zo ingewikkeld is om vast te stellen in welke fase uw organisatie, afdeling, project of initiatief zich bevindt. Daarna wordt het pas spannend want vervolgens moet u doordenken welke thema’s in uw concrete situatie aan de orde zijn en met welke wetmatigheden u rekening te houden hebt, omdát u zich nu eenmaal in die fase van de levenscyclus bevindt. Ik beschrijf hier kort de 7 fasen.

Vooraf nog de volgende opmerkingen:

• Het is niet mogelijk fasen over te slaan (Wild Water is de onvermijdelijke voorfase van Voorspelbaar Succes)
• Het is wel mogelijk (en niet eenvoudig) om voor eeuwig in Voorspelbaar Succes te blijven
• Niet iedere organisatie gaat door alle 7 fasen: het kan de keuze zijn om in Pret te blijven
• Je kunt weer terugvallen in een vorige fase
• Sommige organisaties gaan ten onder in een bepaalde fase

1. Eerste Strubbelingen (Early Struggle)

Je bent alleen of samen een bedrijfje begonnen met veel ambitie en enthousiasme. In de ontmoeting met de wereld blijkt dat niet iedereen automatisch zat te wachten op jullie oplossingen voor de behoeften in de wereld. Het is zoeken naar zowel voldoende geld om overeind te blijven als duidelijkheid over de doelgroep/klanten en de logica van de markt. Deze fase is een race tegen de klok. Heb ik voldoende geld om te overleven totdat ik mijn markt heb gevonden en er een stabiele stroom werk/inkomsten is ontstaan.

Globale strategie: Zo snel mogelijk richting fase 2.

2. Pret (Fun)

Alles lijkt te lukken. Er is voldoende geld in kas. Je kunt je wat permitteren. Je hebt de wind in de rug. Legendes en grote verhalen worden geboren (later vertellen we over de spannende toestanden en de net-op-tijd-acties). Helden worden geboren en benoemd. Het is alsof je in een nieuwe auto zit die zo’n beetje vanzelf rijdt. Je bent niet volledig in control maar het gaat heerlijk met de haren in de wind. Enthousiaste mensen die deelgenoot willen zijn haken aan, en werken zich drie slagen in de rondte om alles wat aan verwachtingen is geschapen (en dat is vaak meer dan gevraagd) waar te maken. Het gevolg van het succes is groei. Met groei ontstaat er complexiteit. Door deze complexiteit komen we onvermijdelijk in fase 3 terecht.

Globale strategie: Verkopen en leveren.

3. Wild Water (White Water)

De groei zet door en de organisatie wordt daardoor complexer. De eerste scheurtjes in het paradijs ontstaan. De eerste ontevreden klant. Het repareren van omissies gaat ten koste van de winst. De eerste interne conflicten ontstaan tussen de starters en de mensen die behoefte hebben aan structuur. Niet alles gaat meer vanzelf goed door een keer een nacht door te halen. Er is meer afstemming nodig. Er is behoefte aan specialisatie. Je gaat beleid schrijven en de noodzakelijke minimale bureaucratie inrichten. Als er voldoende afstemming tussen structuur, systemen, proces en mens ontstaat dan navigeer je als vanzelf naar de mooie fase 4.

Globale strategie: de minimaal noodzakelijke processen, structuren en systemen inrichten en accepteren dat zaken daardoor trager gaan. De visie verankeren in het collectief.

4. Voorspelbaar Succes (Predictable Success)

Dit succes komt niet per ongeluk tot stand. Het is het voorspelbare resultaat van de vorige fasen. Voorspelbaar Succes is een uitdrukking van in-control en gefocust zijn. Het zou het streven van organisaties moeten zijn om in deze fase te komen en te blijven. Hier is regie maar ook flexibiliteit. Er is een goede balans tussen mensen, processen en structuren. Je hebt een financiële buffer die maakt dat je niet bij een beetje tegenwind hoeft te reageren. De essentie ervan is dat er een goede besluitvormingsclub is die vervolgens ook garant staat voor het implementeren van deze besluiten. Die besluiten worden genomen in reactie op de reële en feitelijke behoeften van klanten en wereld (zonder dat ze altijd door dezelfde klanten hoeven te zijn uitgesproken). Een organisatie in Voorspelbaar Succes waardeert vakmanschap, blijft altijd innoveren, is creatief, durft risico’s te nemen en heeft net voldoende structuur en proces om dit alles te beheren.

Deze mooie fase komt aan zijn eind als de creatievelingen en innovators wegtrekken en systemen, structuren en gestandaardiseerde processen de zaak in feite overnemen. Het succes van toen is de norm van nu geworden. Het gevolg van deze uittocht is het achterblijven van de mensen die vorm als veilig ervaren. Het op de goede manier doen wordt belangrijker dan het gewenste resultaat behalen. Deze achterblijvers zorgen voor de werving en selectie van nog meer van deze mensen en brengt een organisatie in fase 5, de eerste neergaande fase.

5. Tredmolen (Treadmill)

Wanneer het leven uit fase 4 gaat komt je terecht in de tredmolen. Je doet je kunstje maar bent niet meer vernieuwend en enthousiast. Innovatieve mensen zijn verder getrokken en de risico vermijders zijn gebleven. De organisatie is goed bij kas door een aantal stabiele cashcows die de financiële zekerheid verzorgen. De voordelen van voorheen wil je behouden door het kunstje steeds verder vast te zetten. Je dreigt te verworden tot een starre bureaucratie met inflexibele mensen.

Wanneer je als organisatie wakker wordt aan de symptomen kun je weer terug naar fase 4 maar als dat niet lukt zak je onvermijdelijk langzaam af naar fase 6.

Globale strategie richting terug naar Voorspelbaar Succes: terugbrengen van innovatie, creativiteit en de ruimte voor nemen van risico’s. Flexibiliseren of afbouwen van te star geworden processen en systemen.

6. Grote Sleur (Big Rut)

De grote sleur wordt door de mensen intern niet zo beleefd. De focus is vooral op interne zaken waardoor langzamerhand de realiteit van de gewone wereld met echte klanten naar de achtergrond verdwijnt. Klanten verdwijnen, producten raken uit de mode en de financiële situatie verslechterd. Zelfdiagnose is niet meer mogelijk. De belangrijke posities worden vervuld door mensen met goudgerande arbeidsvoorwaarden die geen belang hebben bij verandering. In deze fase is er de langzame afkalving naar een steeds brokkeliger en kwetsbaarder wordende organisatie. Het leven gaat er definitief uit. Deze fase leidt zonder krachtig ingrijpen met wisseling van hele managementlagen (of fusie) vanzelf tot de laatste fase.

7. Doodsgereutel (Death Rattle)

Het stervensproces is onvermijdelijk aangebroken. Er volgt een bankroet of op een andere wijze gaat de stekker eruit. Er is een eind gekomen aan een initiatief.

Archetypen

Ieder van de 7 fasen vertegenwoordigt een archetype. Rondkijken in de wereld en lezend in de krant is het niet moeilijk om de eerste fasen te zien bij een bedrijf als TomTom, Google, Droam enz. De laatste fasen zijn te zien bij bijvoorbeeld Microsoft en Nokia. Ook in de non-profit sfeer is het goed te zien. Gezinshuis.com is een voorbeeld van een initiatief in de eerste levensfasen. Jeugdzorgorganisaties, gemeenten en traditionele “vernieuwings”-scholen bevinden zich niet zelden aan de andere kant van de levenscyclus. Mijn ervaring tot nu toe is dat een beetje bewustzijn van de eigen situatie al bijzonder verhelderend en soms ook ontnuchterend is. Zeker als we daarna kunnen werken aan Voorspelbaar Succes vanuit de specifieke mogelijkheden van de levensfase waar de organisatie zich in bevindt.

Het VOPS model (de vier managementrollen)

De Visionair

Wat zijn de kenmerken van de mens die als eerste een onderneming start? Hij of zij zit ‘s-nachts aan de keukentafel en wil een droom tot werkelijkheid brengen. Het start-idee is briljant en echt iets waar de wereld op zit te wachten. Dit is echt visie. De visionair ziet het letterlijk voor zich in kleur, geur en geluid. De visionair is van de lange termijn, van risico nemen, is vaak charismatisch en zeer communicatief. Is uiteindelijk degene die alle beslissingen neemt tot dat het fout gaat in Wild Water. Een visionair zoekt een partner die in staat is om alle plannen en ideeën in de werkelijkheid te krijgen.

De Operator

We hebben het hier overeen manager van wie de hoofdstijl is dat hij dingen voor elkaar wil krijgen. Hij (of zij) wil actie en resultaat. De Operator is gericht op de korte termijn en op resultaat en daarmee bijzonder complementair aan de Visionair. Samen vormen zij een gouden duo in de eerste jaren van een onderneming. De operator zorgt ervoor dat alle toezeggingen die de Visionair aan zijn klanten doet waargemaakt worden. Hij gaat desnoods de hele nacht of het hele weekend door maar het zal voor elkaar komen. De operator is geen vergaderaar. Hij zoekt het liefst een goede smoes om gewoon aan de slag te blijven.

De Processor

Wanneer de organisatie in de fase Wild Water terecht is gekomen ontstaat er bij de visionair en de operator automatisch de behoefte aan de inbreng van een derde stijl die in staat is systemen en processen te verzorgen om daarmee de nieuwe complexiteit te lijf te kunnen gaan. Zij gaan dan ook op zoek naar iemand met deze kwaliteiten. Helaas is deze nieuwe driehoek van nature heel instabiel. De nieuwkomer zal zich verbazen over de ongeorganiseerde bende die hij aantreft en zich afvragen hoe er hier ooit winst behaald kan zijn. De operator kan het beleven hebben dat er een communistische bureaucraat is binnengehaald die iedereen verplicht overzichten te maken, checklisten te gebruiken en regelmatig bij elkaar te komen om overzicht te houden en een gedeelde focus te verzorgen. De visionair wil wel systemen, procedures en processen maar wil niet dat ze zijn creativiteit, snelheid en vergezichten verpesten. En dat is wel wat er gebeurt. Ieder systeem of proces dat wordt geïmplementeerd gaat ten koste van flexibiliteit. Toch is het uiteindelijk onvermijdelijk dat de Processer zijn rol kan hebben.

De Synergist

Vandaar dat organisaties alleen in de fase Voorspelbaar Succes terecht kan komen  als het het managementteam lukt om naast de drie natuurlijke managementstijlen nog een vierde stijl te ontwikkelen die de naam Synergist heeft gekregen om uitdrukking te geven aan het bijzondere van deze stijl. Werken in deze stijl komt neer op het regelmatig terughouden van je natuurlijke hoofdstijl om daarmee de meerwaarde te vinden van samenwerking met veelkleurigheid.

Het tweede boek van Les McKeown: The Synergist is geheel gewijd aan de VOPS-model.

In onderstaande video een presentie van de ‘ontdekker’ van dit model (en tevens mijn mentor) Les McKeown tijdens een Google Author’s Talk in mei 2011.

Ad & Les in Boston

Wil je weten in welke levensfase jouw organisatie zich bevindt of wil je meer weten over dit model en de mogelijkheden voor jouw organisatie?

Bel Ad van der Hulst op 06 224 559 02 of ga naar contact.

1 beoordelingen

Laden...

Hoera mijn laptop is stuk!

Vandaag ben ik een beetje onthand want mijn laptop is stuk (dank u voor het medeleven: ik heb gelukkig een perfecte back-up). Het vervelende ervan is dat ik een aantal dingen niet kan doen die ik van plan was. Het aardige ervan is dat ik een aantal dingen niet kan doen die ik van plan was. Ik ben vrij om te bedenken wat ik nu kan doen op deze dag. Mijn routines leiden me steeds weer naar de MacBook Pro (die er niet is): even iets opzoeken; even iets vastleggen; een tweetje doen enz. Al die dingen zijn nu net een tikkie ingewikkelder wel te regelen (via iPad & iPhone) en zoals deze blog via een andere inhuisPC.

Ik was me absoluut niet bewust van de mate waarin de MacBook Pro een verlengd deel is van mijn systeem. Los van het ongemak is het wel heel zinnig om weer even bewustzijn te hebben van de verhoudingen. Als adviseur vertel ik altijd dat mijn bedrijf bestaat uit mijn auto, laptop, telefoon en mijzelf. En dat is dus ook zo.

Zo’n goed ingerichte (‘slick’) laptop is een soort extern brein waar van alles is opgeslagen en snel toegankelijk geordend is. Het zijn mijn handigheidjes, mijn sneltoetsen en de bij mij passende inrichting en vormgeving, in de loop der jaren opgebouwd, die mijn laptop zo ongelofelijk handig voor mij hebben gemaakt.

Hetgeen maar weer bewijst dat persoonlijke effectiviteit en productiviteit ook echt persoonlijk is en niet even in een dagje training/cursus/coaching over te dragen is. Een dag Minder Management Corvee coaching kan wel uitstekend bij dragen in het zetten van de eerste stappen op de reis naar een opgeruimd hoofd en overzicht van gewenste uitkomsten en doelen en de daarbij behorende eerste acties. Eenmaal op pad is het met behulp van de complete workflow GTD zelf op reis te blijven. Dat is bewezen door tal van mensen die ik inmiddels op reis heb kunnen helpen.

Zonder dit tijdelijk ongemak had ik nooit deze sterke beleving gehad. Ieder nadeel heeft uiteindelijk ook weer een voordeel (vrij naar een goede voetballer van weleer).

nog geen beoordelingen

Laden...

Nadelen MTO (medewerkerstevredenheidsonderzoek)

Gisteren viel als bijlage bij een P&O-periodiek een folder in de bus van een bedrijf dat als core-business heeft het verzorgen van medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Ik word van dit soort folders, en vooral van het fenomeen MTO, altijd een beetje droevig en zal een poging wagen dat gevoel hier wat verder uit te werken.

Het begrip

Het MTO gaat over het cyclisch meten van de mate van tevredenheid van medewerkers. De aanname is dat een bedrijf als een van haar hoogste doelen zou dienen te hebben het streven naar tevredenheid van medewerkers. Een lage score zorgt ervoor dat de tevredenheid van de medewerkers omhoog moet waarvoor een plan van aanpak nodig is met doelen enz. enz. De aanname in de folder is dat het meten alleen al een belangrijke stap op weg is naar de heilige graal “Optimaal presterende en energieke medewerkers”. Mijn goed ontwikkelde zintuig voor verspilling roept direct: “Omweg!! Omweg!!”

Onderzoek
Het woord onderzoek suggereert objectiviteit. Het hoort bij de wetenschap. Er worden ruwe data verzameld en die door slimme software worden gestreken en als mooie gelikte grafiekjes en diagrammen weergegeven in rapporten opdat we antwoord hebben op de vraag (citaat uit de folder): “Wat speelt er precies in uw organisatie?”

Tevredenheid
Tevredenheid als begrip hoort bij klanten. Je schept verwachtingen en committeert je als organisatie of professional aan de gewenste waarde. Achteraf, of tijdens de reis,  vraag je of meet je of je klant tevreden is/was. Daar kan ik me iets bij voorstellen zolang de klant daar vrij in blijft om mee te doen of niet. Want wie ergert zich niet af en toe aan de obligate evaluatieformulieren bij iedere workshop, of training?

Kosten in tijd en geld
MTO zijn zeer kostbaar en vragen veel tijd van medewerkers. De verkooptruuk is dat een enkel losstaand onderzoek heel kostbaar is en een afspraak maken voor 3 onderzoeken (verspreid over 5 jaar) iets betaalbaarder.

MKO’s en MBO’s

Waarom houden we niet MKO’s : medewerkerskundigheidsonderzoeken? Of misschien wel MBO’s: medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken? Het antwoord daarop is niet zo moeilijk. We doen dat niet omdat het veel te veel contextgebonden maatwerk is. En daar zit dan ook precies de kneep. Wil je iets hebben aan onderzoek dan gaat het om gegevens uit en over jouw concrete werkelijkheid en niet over vraagstellingen die zodanig generiek zijn dat de uitkomsten te benchmarken zijn met buren en branche.

Een foute loop

Nog een nadeel van deze onderzoeken is dat er na een aantal keren onderzoek een foute loop ontstaat. Het hoogste management laat een MTO doen. Uit de uitkomsten blijkt dat de organisatie bijvoorbeeld laag scoort op ‘rolduidelijkheid’. Vervolgens krijgt het middenkader de opdracht om als doelstelling mee te nemen voor het komende jaar te gaan werken aan ‘rolduidelijkheid’. Wanneer vervolgens blijkt dat de volgende keer de score niet omhoog gaat dan worden de middenkaderleidinggevenden nog strenger aangesproken op dit doel. Want zij worden gezien als de veroorzakers van de rol-on-duidelijkheid. De medewerkers worden daarmee als het ware ‘slachtoffers’ van het middenkader. Vervolgens zullen zij naar de medewerkers toe gaan vragen wat zij moeten doen om de tevredenheid ten aanzien van de ‘rolduidelijkheid’ omhoog te krijgen. Wanneer de medewerkers dat bewust krijgen kunnen zij hun intelligentie gaan gebruiken om hier mee te werken. Klinkt overdreven? In het HBO onderwijs worden na een lessenserie de docent openbaar geconfronteerd met de mate van tevredenheid van zijn leerlingen. Ik stel dat dit doorwerkt in zijn opstelling in de les. Ik hoor vergelijkbare geluiden uit de wereld van de gemeentes. De afdelingsdirecteuren worden zonder van te voren de uitkomsten te kennen in het openbaar geconfronteerd met de uitkomsten van onderzoek als ware zij de veroorzakers of daders (in positieve zin en negatieve zin). De manager zal vervolgens proberen om relationeel iedereen aan zich te binden.

Het verband met kwaliteitsbeleid

Een ander veel gehoord en gebruikt (verkoop) argument is dat het meten van de klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid een goed beeld geeft van de kwaliteit van de organisatie. Met name in de publieke sector (zorg, onderwijs, gemeentes enz.) geldt dat als argument ook van inspecties en toezichthouders. De werkelijkheid is dat een tot hoofdrubrieken opgetild MTO, bij een organisatie in relatieve rust, altijd minimaal leidt tot een score van rond de 7. Waarmee er heel veel tijd, geld is besteed aan een nietszeggend rapportcijfer (dat vervolgens uiteraard wel gebruikt kan worden in marketing en PR naar binnen en buiten).

Wat dan wel?

De sleutel ligt naar mijn ervaring in het veel concreter worden en dus contextgebondener werken. Ik noem drie manieren die bewezen effectief zijn.

Skill-matrix
Door deze matrix op te bouwen met de medewerkers en er actief mee te werken is er als spin-off duidelijke tevredenheid of ontevredenheid waar je iets mee kunt. Het gaat daarin om de concrete vaardigheden en waardigheden van concrete medewerkers in concrete werksituaties.

Salutogenese
Stel iedere medewerker ieder jaar de volgende vier vragen en maak werk van de conclusies uit de antwoorden.
1. Heb je overzicht over het proces waaraan je een bijdrage levert, begrijp je wat onze bijdrage is aan het geheel? (Begrip)
2. Is het jouw keus om op dit moment hier in dit team te werken? Geef je betekenis aan dit werk voor je eigen ontwikkeling? (Betekenis)
3. Heb je voldoende invloed op de inrichting en de kwaliteit van je werk? (Invloed)
4. Ben je competent? Kun je wat je moet kunnen of kun jet het snel leren? (Competentie)

Teamportret uit het concept van Anieta Scholten
Anieta heeft een (en van prijzen voorzien) simpel model ontwikkeld dat de P-cyclus upgrade tot een instrument dat niet alleen gaat over individuen maar ook over teams. Prachtig in zijn eenvoud en heel sterk werkend op vitaliteit, kundigheid, betrokkenheid en dus ook tevredenheid van medewerkers.

Conclusie over het MTO

• MTO’s gaan op generieke manier over algemene onderwerpen en blijven daardoor weg van de werkelijkheid.
• MTO’s zijn duur.
• MTO’s zijn van het kaliber Business Non Value Adding (BNVA). In gesprek zijn met medewerkers is van belang maar dan wel zo slim en efficiënt mogelijk. MTO’s voldoen daar zeker niet aan.
• MTO’s zijn een heel duur marketing instrument.
• MTO’s kunnen dader-slachtoffer-loops veroorzaken.

Kortom wat mij betreft zonde van tijd en geld en dus niet doen.

7 beoordelingen

Laden...