Deze week was er een mooi voorbeeld van het werken met visueel management. In een paar dagen tijd moest worden geregeld dat 220.000 stemmen werden herteld in Rotterdam. Hoe organiseer je dat? Je definieert een aantal rollen en iedere rol krijgt een andere kleur T-shirt aan zodat voor iedere betrokkene gedurende de gehele dag duidelijk is welke rol je hebt. In dit geval ging het om de volgende rollen:
Wit T-shirt: teller
Paars T-shirt: controleur van de volmachten
Oranje T-shirt: toezichthouders van de rekenkamer
Groen T-shirt: toezichthouders van de griffie
Blauw T-shirt: medewerkers van de helpdienst.
Als er een probleem ontstaat steekt een teller een blauwe vlag op en vervolgens komt er een helper (blauw) naar de teller en lost het probleem op. Als dat niet lukt kan de hulp worden ingeroepen van een medewerker van de rekenkamer (oranje). Ontstaat er een probleem dat niet met het tellen te maken heeft dan gaat de pylon (oranje/wit) in de lucht en komt een medewerker van de rekenkamer (oranje) bijstand verlenen.
Praktisch, transparant, goed uit te leggen en te volgen voor pers en waarnemers gedurende de dag. Wat mij betreft een mooi en geslaagd voorbeeld van lean-thinking.
Zou het niet mooi zijn als er een PDA bestond die geen batterij of accu heeft? Die tegen vallen kan? Het altijd doet (koud/nat/heet)? Geen opstarttijd heeft? Die geen gebruiksaanwijzing heeft omdat het gebruik nu eenmaal evident en simpel is?
Zo’n PDA bestaat en is uitgevonden door Merlin Man. Hij introduceerde de uitvinding 5,5 jaar geleden omdat hij zijn Palm helemaal gehad had en terug wilde naar eerlijke eenvoud. Ik vertaal hieronder het eerste artikel erover dat hier te vinden is.
[…]
Schoonheid en eenvoud
http://sentimentalstyle.blogspot.com
De Hipster PDA (Parietal Disgorgement Aid) is een volledig aan te passen systeem voor het coördineren van inkomende en uitgaande gegevens voor ieder aspect van je leven en je werk. De omvang beweegt met je mee, bij een stroomstoring werkt het gewoon door, het ondersteunt alle categorieën en soorten overdracht en is aanpasbaar voor een oneindig aantal opties. Het Beste Nieuws: de Hipster PDA past in je hippe broekzak en kost vrijwel niets in aanschaf en onderhoud. Laten we er een maken.
Het maken van je eerste Hipster PDA
schaf een set aan van gekleurde kleine kaartjes/velletjes
knijper ze samen met een mooie knijper
er is geen stap 3
Settings & Preferences
Voor de sleutelaars die gelijk hun gereedschap willen pimpen geef ik hier een paar manieren om de basis configuratie te modificeren.
* Overweeg verschillende soorten kaarten te gebruiken. Verschillende kleuren, gelijnd en ongelijnd.
* Persoonlijk houd ik het meest van hele kleine knijpers en een stapeltje van maximaal 12 kaartjes. Experimenteer om uit te vinden welke combi jou het beste past.
* Probeer eens om een enkele gekleurde kaart als een visuale scheiding te gebruiken tussen gebruikte en ongebruikte kaarten in jouw PDA. (Dit zorgt ervoor dat je niet per ongeluk iemand een notitie geeft waar al eerder wat op geschreven is.)
* Gun jezelf een mooie pen (Merlin Mann adviseert:The Fisher Bullet /AH). De pen moet onder alle omstandigheden schrijven, nat, droog, vet enz. Lukt dat dan heb je de perfecte stylus voor jouw PDA.
“Getting Things Done” met jouw Hipster PDA
V.b. van Ad
Collega fans van Getting Things Done zullen onmiddellijk de toepassing zien. Gebruik een apart kaartje voor ieder Inbox item. Daarvoor heb je wel een aantal lege kaartjes nodig maak het zorg ervoor dat er geen losse eindjes onstaan en je workflow gesloten is.
Als je terugkomt in je kantoor of thuis (waar dan ook maar je fysieke inbox zich bevindt) gooi je alle verse notities op een stapel en kun je ze verwerken net als je doet met al je andere inbox-zaken.
Een andere mogelijkheid is dat je je hele GTD systeem baseert op de kaarten. Enkele of meerdere kaartjes voor Eerstvolgende acties, Wachten op, Ooit-Misschien enz.
In mijn acquisitie geef ik vaak aan dat ik graag op zo’n manier wil werken dat de intelligentie, de creativiteit en de initiatiefkracht van de medewerkers vol benut wordt. Via verschillende kanalen werd ik getipt over een fantastische video die prachtig laat zien wat je allemaal wel niet kunt met intelligentie, creativiteit, initiatiefkracht, tijd en een boel spullen. De levensvreugde/vitaliteit/fun straalt er vanaf. De video is van een muziekband die OKGO heet. Op hun site zijn nog meer prachtige video’s te vinden. Drie minuut vierenvijftig verbazing en pret gun ik iedereen dus daarom ook hier op deze blog:
“Is het jouw keus om op dit moment hier op deze plek te werken?” Deze vraag heeft kracht door zijn confronterende en licht ontregelde karakter.
In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet.
Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies. Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren op bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen?
Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de vraag waarmee deze blog start te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik moet wezenlijk geïnteresseerd zijn in het antwoord en kan de vraag alleen op een goede manier stellen als er een gezonde relatie is.
Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
vroeger was het ……;
waar heb je het over, wil je van me af?
Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken.
Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden.
Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.
In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.
En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!
In een eerdere post vorige week heb ik een voorbeeld gegeven van de inzet van de methodiek van het sociale spiegelbeeld. Vandaag wil ik Lex Bos zelf citeren omdat zijn reflectie en verwoording onnavolgbaar is. Vooraf nog een keer de methodiek als inleiding.
De methode
Ik zoek in de wereld naar een fenomeen dat mij verbaast, ergert, waar ik mij onmachtig over voel, dat ik vreselijk vind. Ik leef mij in, in de essentie van het fenomeen. Ik probeer die essentie te vangen in een begrip. Met dat begrip ga ik op zoek in mijn eigen binnenwereld. Ik vind dat begrip terug in een beeld van mijn denken en doen. Ik breng het fenomeen in een relatie met mijn eigen fenomeen.
Het citaat (uit 1977) van Lex Bos
uit: Sociale en individuele bewustwording blz 15 ev.
‘Een ander voorbeeld: Amnesty International heeft in 1974 over de hele wereld da aandacht gevestigd op het martelen. Wanneer men de berichten daarover hoort en de getuigenverklaringen leest, komt er een gevoel van diepe afschuw boven. Hoe is het mogelijk dat de ene mens dit de andere aandoet? Men heeft de neiging zich vol afgrijzen van het verschijnsel af te wenden of de toorn tot aktie te laten worden. Men kan echter ook bij het beeld verwijlen en zich afvragen: wat gebeurt er eigenlijk? Natuurlijk kan het verschijnsel martelen op verschillende manieren gekarakteriseerd worden. Eén wezenskenmerk is in ieder geval dat de ene mens de andere mens instrumenteel hanteert, als middel tot een doel gebruikt, zijn doel. En dat doel is altijd heilig: de veiligheid van het land, het slagen van de revolutie, het winnen van de oorlog, de uitroeiing van het boze en zo meer. En in het licht van deze doelstelling is elk middel geoorloofd om van een ander informatie los te krijgen of juist te bereiken dat hij zwijgt.
Wanneer ik deze sleutel – het instrumenteel behandelen van de ander – eenmaal gevonden heb, ga ik er mee op zoek in mijn eigen levenssfeer. Zijn er soms (gedrags)deurtjes – kleiner, maar van dezelfde soort – waar deze sleutel op past? Zulke deurtjes blijken er te zijn. Bijvoorbeeld bij het wegrijden van de benzinepompstation betrap ik mijzelf er op dat ik de pompbediende volstrekt instrumenteel behandeld heb. Ik heb hem niet aangekeken, ik heb hem gedachteloos de sleutels aangereikt en hem even onbewust de getekende betaalcheque overhandigd. Ik heb geen flauw idee meer hoe hij eruit zag, wat hij zei, hoe hij handelde. Kortom: hij is voor mij niet meer geweest dan het uiteinde van de pompslang.
Nu hoef ik hierover geen zware schuldgevoelens te hebben, want ik was immers op weg naar een belangrijke vergadering (ongetwijfeld een bespreking met ‘beleids-karakter’!). ik heb bovendien het bedrag op de cheque aardig naar boven afgerond en tenslotte: waar blijf je als je alle pompbediendes, koffiejuffrouwen, postbodes en dergelijke diep in de blauwe ogen moet kijken om ‘s avonds nog te weten hoe ze er uit zagen..?
Of zou het zo zijn dat wanneer miljoenen mensen op deze wijze elkaar instrumenteel hanteren, er een platform geschapen is waarop honderdduizenden op wat minder onschuldige wijze – bijvoorbeeld in konsumenten-manipulatie – de ander instrumenteel hanteren. En op dit draagvlak kunnen misschien duizenden op hoogst bedenkelijke wijze anderen voor hun karretje spannen. En dat geeft wellicht eerst de mogelijheid voor honderden om op een onmenselijke wijze de ander de duimschroeven aan te leggen. Een soort pyramide gebouwd uit dezelfde immorele substantie. Onderaan véél maar in geringe koncentratie, bovenaan weinig doch vrijwel onverdund. Zonder in het minst iets af te willen doen aan het werk van Amnesty International: zouden we door het overwinnen van de martelende mens in onszelf, door het aan de voet slechten van de pyramide, niet iets kunnen bijdragen aan het overwinnen van deze problematiek?’
Een beetje gedateerd in de formulering her en der maar wel een briljante reflectie!
n.b. Voor wie meer wil weten over Lex Bos kan terecht bij de stichting Dialoog die dynamisch oordeelsvorming (een andere methode van Lex Bos), in de wereld zet.
Vanuit de lean-reizen van allerlei organisaties is er een oordeel over de hiërarchie in het borgen van processen. Als het even kan willen we een proces borgen met niveau 1. Als dat niet kan borgen we het proces met niveau 2 enzovoort. Het bijzondere van deze hiërarchie is dat de methode die het laagst in de hiërarchie staat het meest wordt ingezet en gehanteerd. Dat vraagt om nadere beschouwing.
Niveau 1: Poka Yoke (het kan niet fout gaan)
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
In voorbeelden:
– het hoekje dat van de sim-kaart af is zorgt ervoor dat deze goed in de telefoon wordt geplaatst;
– het invulveld van de software moet een postcode bevatten anders kan ik niet door in het proces;
– er is een tunnel onder het spoor door gemaakt zodat niemand meer kan op de rails kan komen.
Helaas kan deze methode meestal niet en hebben we andere hulpmiddelen nodig.
Niveau 2: Visuele stuurmiddelen (ik word gewaarschuwd)
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
In voorbeelden:
– de piepjes van de hartbewaking;
– slagbomen bij de spoorwegovergang die sluiten;
– lichtjes die gaan branden op het dashboard;
– ‘Weet u zeker dat u dit bestand wilt verwijderen?’ meldingen van software;
– meldingen van een pinautomaat of treinkaartjesautomaat.
Er is geen garantie dat de afwijking niet optreedt maar wel een duidelijk actie naar mij toe om het goede te doen. Zeker als ik naast de melding ook nog een instructie krijg.
Niveau 3: Visuele hulpmiddelen (ik kan zien wat de bedoeling is)
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Voorbeelden:
– bewegwijzering/vluchtwegen in een groot gebouw of een vliegveld;
– man/vrouw iconen bij toiletten en paskamers;
– instructie in een vliegtuig over reddingsvesten;
– lijnen op de vloer;
– ordners met een schuine streep over de zijkanten om ze eenvoudig op de goede plek te zetten;
– contouren van gereedschap op een een gaatjesbord enz.
Deze hulpmiddelen kunnen heel veel verschil maken voor de borging van een proces. Met name voor het inwerken van nieuwe medewerkers is deze informatie zeer behulpzaam.
Niveau 4: procedures (ik moet kunnen lezen en begrijpen)
Dit is de zwakste manier van borgen. Er is geen enkelen garantie dat het handelen van de medewerker wijzigt als hij een nieuwe procedure in de mail ontvangt. Als er al woorden en zinnen aan te pas moeten komen dan zal de tekst tot het absolute minimum moeten worden teruggebracht en liefst vervangen worden door beelden zodat we als het ware aan kruipen tegen niveau 3.
Een schrijnend voorbeeld:
Dit niveau 4 vormt de basis van het bizarre HKZ-circus in de zorg. Een groot aantal indicatoren zijn neergeslagen in normen. Iedere norm leidt tot beschrijvingen van gewenst beleid en met behulp van audits wordt beoordeeld of beschreven, gewenst en gedaan beleid voldoende overeen komt. Is dat zo dan is er kwaliteit volgens deze filosofie. Als dat niet zo is dan volgt er een plan van aanpak om alsnog in het gewenste stadium te komen. De driver achter HKZ heeft minder te maken met kwaliteit maar met overleven. Niet gecertificeerd zijn betekent immers geen of minder toegang hebben tot overheidsgelden. Lean-denkers hebben niet zo veel met deze filosofie. Veel van dit is het organiseren van verspilling in de vorm van nieuwe bureaucratie. Een organisatie is nu eenmaal veel te complex om te sturen met behulp van een organisatie-handboek. Kortom geen echt effectieve methodiek om processen te implementeren, beheersen, sturen of te veranderen.
Van de Amerikaanse oud-president Eisenhower is bekend dat hij nogal streng was voor zijn medewerkers waar het ging om slim werken. Van hem is dan ook de beroemde matrix dringend/belangrijk (zie het artikel ‘kwadranten dringend/belangrijk‘). Een wat minder bekend principe noemde hij DELLE. De meeste van ons kennen het principe uit eigen ervaring vanuit de onbewuste toepassing maar hier gaat het om het welbewust inzetten.
Onbewust
De onbewuste variant bestaat veelal uit een stapel, la of bak met zaken die wel eens een keer zijn bekeken maar waarover je geen besluit hebt genomen. De stapel ligt braaf te liggen/wachten en op enig moment roept ie om aandacht. Als je vervolgens de items langsloopt blijkt een heleboel niet meer relevant te zijn. Het training is al voorbij. De memo 3.1. is opgevolgd door versie 3.2. Het tijdschrift is achterhaald enz. enz.
Bewust
De bewuste inzet komt neer op een expres ingerichte incubatieplek. Je legt er zaken die mogelijk interessant kunnen zijn. Zaken die niet persé jou aangaan maar aardig zijn om te bewaren. Zaken die nu moeilijk op hun merites te beoordelen zijn maar misschien later wel. Je kunt er ook een stapel tijdschriften, artikelen, prints kwijt die nu geen aandacht verdienen maar misschien wel handig zijn als je een keer ‘bijna hersendood’ bent door te hard werken en je even iets nodig hebt om weer bij te komen.
De kunst is nu om regelmatig (bijvoorbeeld 1 maal per 2 of 3 weken) door de stapel heen te lopen en alle DELLE weg te gooien. Het bekijken van deze bijzondere stapel (of la enz.) is heel vitaliserend! In no-time is de stapel gehalveerd en heb je de pret van het weerzien van oude bekenden.
Doe jij het al? Wat is jouw ervaring? Nog niet? Probeer het eens uit en deel in de reacties je ervaringen.
n.b. Uiteraard wordt DELLE ook gebruikt als ‘niks aan doen, lost zichzelf wel op’-strategie (‘Solved by simply not handling’ zeggen onze westerburen). Maar dat vind ik sociaal een letterlijk ‘waardeloze’ samenwerkingsstrategie als hij gebruikt wordt zonder fatsoenlijke communicatie.
Op 5 februari verscheen er een artikel van Jacco van der Pol op Lifehacking dat een mooi inzicht en leuke ideeën geeft voor P&O-ers. De titel van het artikel is ‘Horizontaal carriëre maken’. Ik vind het een relevant en fris betoog. Hieronder de integrale tekst en de link.
‘Onlangs schreef ik het artikel ‘De waarde van het nieuwe werken’. Geïnspireerd door het gedachtegoed van waardebepaling achteraf, waar het vaststellen van waarde een van de grote uitdagingen is, probeer ik aan te tonen dat ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) pas succesvol kan worden toegepast wanneer je het ‘tijd voor geld’ paradigma inruilt voor het ‘waarde voor geld’ paradigma. Met andere woorden, wanneer werkgevers en managers gaan sturen op output in plaats van tijdsbesteding, ontstaat voldoende ruimte voor alle mooie veranderingen die HNW beoogd.
Ik sprak hierover met een collega en die legde de link met het ‘Peter Principle’. Dat is het principe dat mensen doorgroeien in hun carrière tot een functie die ze net niet meer aankunnen. Een nare situatie voor alle betrokkenen, want deze mensen zijn niet zo effectief voor de werkgever, niet zo prettig als collega en doorgaans zelf ook niet gelukkig met het werk dat ze doen. En het komt maar al te vaak voor. Mensen schuiven continu door naar ‘hogere’ functies vanwege aanzien, secundaire arbeidsvoorwaarden en bovenal, de behoefte om te groeien, te ontwikkelen. Jammer genoeg is voor de meeste bedrijven en instellingen dit ook de enige manier is om carrière te maken. Verticaal. Want voor velen is dit niet de beste weg.
Er is ook nog zoiets als horizontaal groeien. Hierbij gaat het niet om groeien in functie, maar groeien in waarde. Het continu verbeteren van werkmethoden waardoor medewerkers steeds effectiever of sneller werken. Medewerkers die breder inzetbaar zijn, of juist zeer specialistisch zijn. Het principe om binnen je huidige functie steeds meer waard worden. In elk bedrijf zijn er wel een paar te vinden. Het zijn de idealisten die niet voor carrière, geld en aanzien gaan, maar die volledige focus hebben op de inhoud van het werk en op het plezier. De mensen die een hoge waarde vertegenwoordigen voor de organisatie omdat ze bovengemiddeld goed functioneren. Deze mensen worden echter nauwelijks beloond voor hun meerwaarde en dat is jammer, want het weerhoudt de minder idealistische mensen er van om het ook te doen. Andries Bongers, specialist op het gebied van belonen, zegt in een interview: “Medewerkers moeten meer kunnen verdienen dan hun baas”, waarmee hij feitelijk zegt dat je in staat moet kunnen zijn om een hogere waarde in een ‘lagere’ functie te genereren.
Zou het niet mooi zijn als al je personeel precies naar die functie doorgroeit waar ze het meest effectief en gelukkig zijn? Een bedrijf of instelling waar mensen de vrijheid hebben om zowel horizontaal als verticaal te groeien. Het zou de totale output van een onderneming een enorme boost geven, omdat je een club van enthousiaste en gedreven medewerkers creëert. Als je dit wil bereiken voor je organisatie, dan zou je kunnen stoppen met geld te geven voor tijd, en beginnen met geld te geven voor waarde. Dat motiveert mensen om van waarde te zijn in plaats van aanwezig te zijn. Je zal dan wel per persoon moeten vaststellen welke waarde van hem of haar wordt verwacht voor het salaris wat daar voor betaald wordt.
En dat is niet eenvoudig. De grootste uitdaging is om vast te stellen hoeveel waarde je verwacht voor welk bedrag. En natuurlijk hoe dit gemeten kan worden. Dat zijn we niet gewend, want we zijn gewend om in tijd en geld te denken. Het zal dus geen eenvoudige omschakeling zijn en het zal even duren voordat je het gewenste resultaat hebt. Maar het is zeker niet onmogelijk. Voordat het principe van geld werd bedacht, is er een tijd geweest dat mensen alleen in waarde konden denken. We zijn in staat geweest om in geld te gaan denken, dus moeten we ook in staat zijn om weer meer in waarde te gaan denken. Hieronder een paar tips om dit proces te vereenvoudigen:
Heldere (S.M.A.R.T.) doelen. Niet te veel en met een waardebepaling voor elk gerealiseerd doel.
Verschillende waardemodellen voor verschillende aspecten van werk. Dus aanwezigheid (tijd) mag wel gewaardeerd worden als het essentieel is voor het werk (receptiewerk), maar daarnaast waardeer je klant tevredenheid, opbrengst, kwaliteit, etc.
Stel waarde vast door interviews. Stel ‘hoe weet je’ in plaats van ‘hoe’ vragen. Deze vraagstellingsmethode legt de focus op de feitelijke beleving en niet op willen voldoen aan verwachtingspatronen. “Hoe weet jij wanneer je het werk goed hebt gedaan?”, in plaats van “Hoe is de kwaliteit van jouw werk?”.
Stel een overgangsperiode vast. Binnen die periode stel je wekelijks en per persoon vast welke doelen er gehaald moeten worden. Na het behalen van de persoonlijke doelen is hij of zij vrij. Als aanwezigheid onderdeel uit maakt voor de waarde (telefoniste, helpdesk medewerker), stel dan de medewerker in de gelegenheid om ‘iets voor zichzelf te doen’. Meet wel de kwaliteit van het opgeleverde werk.
Tijdens die overgangsperiode wordt per persoon het verband tussen kwaliteit en tijd duidelijk. Je zou dan ook meer moeten kunnen zeggen over de waarde van werkzaamheden. Hierna kan je mensen de keuze geven tussen meer waardering in salaris, of meer vrije tijd.
Begin met een kleine groep enthousiastelingen. Laat mensen de keuze of ze op de oude (tijd voor geld) manier willen werken of dat ze de uitdaging en risico’s van de nieuwe manier aan willen gaan (waarde voor geld). Spreek een proefperiode af, maar leg dat wel contractueel vast. Als het cao-technisch te lastig blijkt, zou je ook eerst met zp’ers (zelfstandig professionals) kunnen beginnen.
Ik schreef dit artikel vanuit het oogpunt van werkgevers en managers, maar je kan de ideeën ook gebruiken om arbeidsomstandigheden en -voorwaarden ter discussie te stellen. Het is immers leuker en eerlijker om gewaardeerd te worden voor het werk wat je doet dan voor de tijd die je aanwezig bent. Het is niet eenvoudig om het paradigma ‘tijd voor geld’ te veranderen en het zou gerust jaren kunnen duren voordat het echt lukt. Aan de andere kant biedt een nieuw paradigma ‘waarde voor geld’ de mogelijkheid tot een enorme verhoging in efficiency en werkplezier. En dat is iets waar veel mensen in deze tijd, lifehackers in het bijzonder, behoefte aan hebben.’
De afgelopen week heb ik weer een aantal malen het GTD verhaal aan verschillende mensen verteld. Het verhaal is steeds deels hetzelfde maar toch ook weer anders omdat ik probeer aan te sluiten bij de ander. Het mooie ervan is dat ik er zo zelf steeds weer nieuwe inzichten aan op doe. Zo ook dit inzicht deze week.
Actielijst 1: Je agenda
Je agenda is een lijst waarin alle zaken een plek krijgen die dagspecifiek zijn. Afspraken op een speciale tijd komen op de lijntjes met uren. Zaken die wel op de dag moeten maar niet gebonden zijn aan een speciale tijd komen onderaan of bovenaan de dag/week. In GTD-termen is dit: Het harde landschap. Deze zaken hebben deze vaste plek gekregen op basis van uit het leven voortkomende logica (moet vandaag, morgen kan niet) of een eerder besluit. Andere zaken horen hier niet (anders komen de dagspecifieke zaken in de knel)!
Actielijst 2: Je actielijst (EVA=eerst-volgende-acties)
Deze lijst is een overzicht van alle zaken die voor-gedacht zijn en die je bij de hand hebt als er ruimte is in het hierboven beschreven harde landschap. Het zijn ‘de wolken en de vogels en al het andere wat beweegt’ binnen het harde landschap van de eerste lijst: je agenda. Zodra er gelegenheid is kijk je op deze lijst en werk je een aantal zaken af (afhankelijk van waar je bent, wat je bij je hebt, hoeveel energie je hebt en afhankelijk wat je oordeel over dat wat het meeste waardevol is om te doen).
Actielijst 3: Je Wachten-op lijst
Deze lijst is een overzicht van alle acties die bij anderen liggen maar voorwaardelijk zijn voor het realiseren van jouw doelen. Het is dus een actielijst voor anderen die zich gecommitteerd hebben bij te dragen aan jouw werkelijkheid.
Zo bezien is het allemaal niet zo ingewikkeld. Mijn agenda heb ik uiteraard altijd bij de hand, een eerst-volgende-actie-lijst ook. En bijhouden wat ik aan vragen uit heb staan is toch ook wel erg handig.
Voor de volledigheid. Naast deze 3 actielijsten heb je nog plezier van 2 andere lijsten. De eerste is een ooit/misschien-lijst en de tweede is een projectenlijst (overzicht van gewenste uitkomsten).
Een vaak aangehaald citaat van Henry Mintzberg over strategie is dit:
‘Strategy is a pattern in a stream of action’. Als je het globaal leest is het alleen een mooie zin. Maar eenmaal verteerd is het een briljante samenvatting van een levenswerkelijkheid. In mijn woorden: Je ziet de logica van een rij van gebeurtenissen door terug te kijken en te zoeken naar het patroon in de historie. Dat patroon is het beeld voor de strategie die er blijkbaar was. Ook al was er formeel een hele andere strategie! En dat is toch interessant.
Als je zelf een reële strategie wil hebben is het wijs om bekend te zijn met de werkende strategiekracht uit het verleden en jouw drivers en visie aan te laten sluiten bij deze kracht. In mijn ervaring werkt dit zowel in organisaties als voor individuele personen.
Er is een video waarin Steve Jobs een toespraak houdt voor net afgestudeerden van de Stanford University. In deze video een briljante reflectie op zijn eigen leven en de strategie die daarin werkte.
Ik vond de video op het weblog van Frank Meeuwsen die iedere vrijdag de antwoorden publiceert op een vraag die hij stelt aan mensen uit zijn netwerk. Vorige week vrijdag ging de vraag over meest aansprekende presentaties.
Regelmatig komt het thema weer op: Hoe lang moet/mag je inhoud en dossiers van personeel bewaren? De vraag komt meestal op in situaties waarin er geen handig systeem is ontwikkeld waardoor de regels vanzelf helder zijn. Ik doe een poging.
De regels en de bewaker
De regels zijn voornamelijk vastgelegd in de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Toezicht op de naleving van deze wet en alle regelingen die ermee samenhangen gebeurt door het College met dezelfde naam. Op de website van het CBP kun je in principe alles vinden wat je nodig hebt als het gaat om dit onderwerp ware het niet dat er een beroerde zoekmachine is die het lastig maakt om iets te vinden waar je de naam nog niet van weet. Maar gelukkig heb ik een link naar de goede pagina. De regels zijn afhankelijk van de situatie en context maar een paar bouwstenen zijn er gelukkig wel. Hier gaat het over de fysieke/papieren gegevens.
1. Gegevens die noodzakelijk zijn geweest voor de salarisadministratie moeten 7 jaar bewaard blijven daarna moeten ze vernietigd.
2. Alle bescheiden voor de Belastingdienst zoals de (oude verklaringen loonbelasting en copy indentiteitsbewijs) moeten 5 jaar bewaard worden.
3. Alle zaken die niet meer relevant zijn als een medewerker uit dienst is moeten direct worden vernietigd. Denk hierbij aan verslagen van functioneringsgesprekken, beoordelingen enz.
4. Alle andere zaken (verlofkaarten, studie-afspraken en dergelijke) mogen 2 jaar bewaard blijven.
n.b. I Als het dienstverband door een conflict is geëindigd of er nog een rechtszaak loopt is er een uitzondering en mag alles wat nodig is worden bewaard.
n.b. II Als de organisatie eigenrisicodrager is in het kader van de WIA, zijn de langdurig zieke medewerkers, ook al zijn ogenschijnlijk weg, toch nog in een financiële relatie met de organisatie en zijn er dus ook gegevens nodig.
Hoe organiseren we dat nu een beetje slim?
Jaar uit dienst (b.v. 2010)
De dossiers van de medewerkers die in dienst zijn worden op alfabet bewaard. Zodra de medewerker uit dienst is, verhuist zijn fysieke dossier naar een aparte la die op jaar geordend is. Bij de verhuizing wordt direct een eerste opschoon-actie gehouden om alles eruit te halen wat dubbel, niet nodig of gedateerd is. Jaar uit dienst + 1 (b.v 2011)
Geen actie Jaar uit dienst + 2 (b.v. 2012)
Alle dossiers van de betreffende la (dus in jaar -2 uit dienst) worden opgeschoond en in 1 of meer archiefboxen of dozen gestopt waarop komt te staan ‘Vernietigen in 2018 (medewerkers uit dienst in 2010)’.
Resultaat
Uiteindelijk zijn er dus 2 laden (of delen van laden) met dossiers van medewerkers uit dienst. Een van 2010 en een van 2011. Boven op de kast staan boxen of dozen van vijf jaren waar op staat wanneer ze weg moeten. Ieder jaar gaat een van de lades in een doos/box en het jaar wat er het langst staat wordt vernietigd.
Met een instructie voor de eerste en tweede opschoon-actie en de in de ruimte visueel zichtbare ordening kan iedere P&O-er dit bijhouden. De termijnen zijn nu zichtbaar inde ruimte en hoeven niet onthouden te worden. En dat is altijd beter.
Wanneer je een beleven hebt dat een bepaald proces niet lekker loopt kan het best lastig zijn om te vinden waar ergens de hefboom verstopt zit. Mij helpt het in die situaties om via verschillende brillen te kijken naar het proces en er iets van te vinden (als eerste indicatie van een richting voor verbetering). Iedere bril geeft een fundamenteel andere kijk op het proces en dus een ander beeld, inzicht en oordeel. Als je eenmaal een beetje gevoel hebt voor waar het probleem zit zal dat gevoel nog wel beproefd moeten worden door goede waarneming, collegiale consultatie en feiten door meting verzameld. De 5 brillen zijn:
Kwaliteit
Levert het proces een service, ding, uitkomst op waar de klant tevreden mee is? Antwoord ‘ja’? Dat is mooi maar als het proces toch niet lekker loopt is er ergens anders een probleem.
Snelheid
De snelheid en flow van het proces kan het probleem zijn. Hier komen we op het terrein van de 7 verspillingen.
Betrouwbaarheid
Als het proces niet steeds dezelfde dingen doet kan dat ook het probleem zijn. Het kan zijn dat er slecht onderhouden spullen of software het proces verstoren. Het kan ook zijn dat er geen standaard manier van werken is die het probleem geeft.
Flexibiliteit
Het proces kan te stijf zijn, en verlopen in stroeve routines die direct in de weg zitten als er een klantvraag is die om maatwerk vraagt.
Kosten en Uren
Het proces kan teveel bronnen gebruiken (kosten of fte’s) en daardoor te duur worden met als gevolg dat op termijn een concurrent u rechts passeert door een beter en goedkoper proces aan te bieden aan uw klanten.
Het is dus van belang inzicht te krijgen in uw processen met behulp van deze 5 brillen. Met dit eerste inzicht zijn we er nog niet. Uiteraard zal vervolgens deze hypothese over het domein waar de hefboom zich bevindt, getoetst moeten worden op basis inzicht in verzamelde data.
In zorg- en fabrieksachtige situaties kan er nog een bril nodig zijn: die van de veiligheid.
‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’
Of deze:
‘Omdat iedereen het druk is met van alles, is er veel afstemming nodig die veel tijd kost, waardoor iedereen het nog drukker heeft.’
Wat zit er verborgen in deze zinnen?
Een oorzaak-gevolg relatie die zichzelf in de staart bijt. Het lijkt even lineair te zijn maar aan het eind van de zin wordt de cirkel rondgemaakt. Het is dezelfde systeemloop die ook aan de orde is als er een run op de DSB bank, of Icesave komt. Wat abstracter wordt het vaak een ‘selffulfilling prophecy’ genoemd.
In deze voorbeelden lijkt dit terugkoppelingsproces negatief te zijn maar uiteraard werkt het ook positief. Tevreden klanten leveren positieve reclame en zijn de beste marketeers. De verkopen stijgen met als gevolg dat er steeds meer tevreden klanten zijn die steeds meer reclame maken en ervoor zorgen dat de verkopen stijgen (iPhone).
In de werkelijkheid komt er een einde aan de negatieve of positieve terugkoppeling door een ingreep vanuit een andere systeembeweging. In het voorbeeld van de school is dat een parkeerverbod in de buurt van de school zodat de winst van het met de auto naar school brengen wegvalt. In het voorbeeld van het druk zijn is het vaak een crisis, een nieuwe baas of een nieuw systeem.
Bij de banken is dat een besluit van toenmalig minister Wouter Bos. Bij de iPhone is het berichtgeving over spontaan ontploffende mobieltjes (is gebeurd) of verborgen registrerende software (verzinsel van Ad).
Hij noemt systeemdenken de Vijfde Discipline en daarmee de meest onbekende maar wel doorslaggevende competentie van een gezonde organisatie. De andere 4 zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gemeenschappelijke visie en teamleren.
Hoewel het boek uit 1990 stamt vormt het nog steeds de basis voor iedere organisatie die wil werken aan het ontwikkelen van een lerende organisatie.
Senge heeft ook bijgedragen aan het ontstaan van het boek ‘Theory U‘ (aansluiten bij dat wat als impuls uit de toekomst te lezen is) van Otto Scharmer waarover ik eerder berichtte in een blogpost over 4 manieren van luisteren.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Van de Amerikaanse oud-president Eisenhower is bekend dat hij nogal streng was voor zijn medewerkers waar het ging om slim werken. Van hem is dan ook de beroemde matrix dringend/belangrijk (zie het artikel ‘
Op 5 februari verscheen er een artikel van 
Je 
Deze lijst is een overzicht van alle zaken die voor-gedacht zijn en die je bij de hand hebt als er ruimte is in het hierboven beschreven harde landschap. Het zijn ‘de wolken en de vogels en al het andere wat beweegt’ binnen het harde landschap van de eerste lijst: je agenda. Zodra er gelegenheid is kijk je op deze lijst en werk je een aantal zaken af (afhankelijk van waar je bent, wat je bij je hebt, hoeveel energie je hebt en afhankelijk wat je oordeel over dat wat het meeste waardevol is om te doen).
Deze lijst is een overzicht van alle acties die bij anderen liggen maar voorwaardelijk zijn voor het realiseren van jouw doelen. Het is dus een actielijst voor anderen die zich gecommitteerd hebben bij te dragen aan jouw werkelijkheid.
Een vaak aangehaald citaat van Henry Mintzberg over strategie is dit:
Regelmatig komt het thema weer op: Hoe lang moet/mag je inhoud en dossiers van personeel bewaren? De vraag komt meestal op in situaties waarin er geen handig systeem is ontwikkeld waardoor de regels vanzelf helder zijn. Ik doe een poging.
Wanneer je een beleven hebt dat een bepaald proces niet lekker loopt kan het best lastig zijn om te vinden waar ergens de hefboom verstopt zit. Mij helpt het in die situaties om via verschillende brillen te kijken naar het proces en er iets van te vinden (als eerste indicatie van een richting voor verbetering). Iedere bril geeft een fundamenteel andere kijk op het proces en dus een ander beeld, inzicht en oordeel. Als je eenmaal een beetje gevoel hebt voor waar het probleem zit zal dat gevoel nog wel beproefd moeten worden door goede waarneming, collegiale consultatie en feiten door meting verzameld. De 5 brillen zijn:
‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’
Het denken in dergelijke bewegingen (versterkende terugkoppelingen) wordt systeemdenken genoemd en is beschreven in