In mijn zoektocht naar elegantie werd ik mij gisteren bewust dat ik nog een verslaving heb die ik beschouw als voorbeeld van elegantie en dat is jongleren. Ik was in Het Bossche Broek met boek en 5 ballen en had een heerlijke tijd met afwisselend een beetje lezen en jongleren (hoe simpel kan het leven zijn!).
Jongleren is mooi vormgegeven beweging, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Jongleren is heel prettig om te doen. Je doet wat je moet doen en het bewustzijn raakt naar de achtergrond omdat de flow zelf zo prettig is. Jongleren is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is jongleren duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel.
Jongleren beschrijven is eigenlijk niet mogelijk daarom hierna een beroemde jongleervideo.
Het is een muzikale jongleerroutine van Chriss Bliss op Golden Slumbers van de Beatles. De jongleur is entertainer en geen beroepsjongleur. In zijn act doet hij van alles met drie ballen en wint met zijn creativiteit een prijs op een prestigieus jongleerfestival.
Regelmatig hoor ik mijzelf iets uitspreken over ‘elegante processen’. In deze blogpost een poging daar iets meer zicht op te krijgen. Als ik denk aan elegantie dan zie ik iemand voor mij die tijdloos mooi is, iets lichts heeft (althans niets zwaars heeft) en die op een beschaafde manier iets verleidelijks heeft.
Elegant Proces
Als ik zelfde gevoel overzet naar processen dan kom ik op iets andere begrippen. Een elegant proces is mooi vormgegeven, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Het is prettig op ermee te werken. Het doet wat het moet doen en heeft de neiging een klein beetje naar de achtergrond te raken omdat de flow zelf zo prettig is. Een elegant proces is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is een elegant proces duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel. Een voorbeeld uit onverdachte hoek: De Sudoku.
Ontstaan
De puzzel is ontworpen door Howard Garns, een gepensioneerde architect en freelance puzzelmaker en werd voor het eerst gepubliceerd in 1979 onder de naam Number Place. De puzzel werd in 1984 door Nikoli in Japan geïntroduceerd waar het ook de naam sudoku (samenvoeging van Suuji wa dokushin ni kagiru (数字は独身に限る)) kreeg. Vanaf 1986 genoot sudoku populariteit in Japan. In 1997 zag Wayne Gould, een Nieuw-Zeelandse gepensioneerde, een sudoku en werkte vervolgens 6 jaar aan een computerprogramma om sudoku’s op te stellen. Hij verkocht de hele zaak aan The Times die op 12 november 2004 begon met het publiceren van de puzzels. Een nieuwe rage was geboren. In de zomer van 2005 werd de puzzel ook geïntroduceerd in Nederland en kende al snel grote populariteit, onder meer omdat veel kranten dagelijks een sudoku begonnen af te drukken.
Spel
Een sudoku is een puzzel van negen bij negen vakjes met een klein aantal reeds ingevulde enkelvoudige cijfers. De kunst is de overige vakjes ook in te vullen op zo’n manier dat in elke horizontale lijn én in elke verticale kolom de cijfers 1 tot en met 9 één keer voorkomen. Bovendien is de puzzel onderverdeeld in negen blokjes van drie bij drie, die elk ook weer eenmaal de cijfers 1 tot en met 9 moeten bevatten.
Anders dan veel andere puzzels zijn sudoku’s op te lossen door iedereen die bereid is zijn hersens enige tijd geconcentreerd te gebruiken en systematisch na te denken. Ook is het niet vereist enige wiskundige kennis te hebben, aangezien de symbolen geen betekenis hebben, behalve dat ze verschillend zijn. Andere symbolen kunnen ook.
De Sudoku is voor mij een voorbeeld van een elegant spel. Het spel zelf is simpel en complex tegelijk, het is symmetrisch, er is niet veel bijzondere kennis (geen algemene kennis of taalkennis) voor nodig, het is verleidelijk en het gebruikt geen hulpbronnen.
Ik ben nog een beetje aan het zoeken naar dit elegantie verhaal. Ik zou blij zijn met wat reacties die mij verder kunnen helpen met deze zoektocht naar het vinden van woorden en voorbeelden.
Een kleine 20 jaar geleden gingen we met de kleine familie een aantal zomers naar Val Sinestra: een mooi tegen de berg aangeplakt familiehotel in het Engadin in Zwitserland. Naast Val Sinestra liep een beek genaamd de Branca. Met zoon en dochter was ik in die jaren uren druk met pogingen de loop van de beek te beïnvloeden. Het was fantastisch om kleine watervalletjes te maken, of snelheid in het water te krijgen door een bedding te forceren. Soms probeerden we zelfs de loop van de beek in zijn geheel te veranderen. Maar wat heeft dat nu met invloed en flow van doen?
In-Vloed = In-Flow
Soms valt je iets te binnen en dit was er zo een! Er zijn planken volgeschreven over ‘invloed’ en (andere) planken volgeschreven over ‘flow’. Ik heb de indruk dat de schrijvers van deze twee categorieën boeken elkaars boeken niet lezen en elkaar ook niet spreken. En toch hebben ‘invloed uit willen oefenen’ en ‘in flow zijn’ direct met elkaar te maken. Het woord in-vloed verwijst naar in de vloed zijn, in stroom zijn.
Ik ben er van overtuigd dat de meeste invloed ontstaat als het lukt waar te nemen, rekening te houden en gebruik te maken van de energie, beweging en stroom van de medewerkers die het werk doen. Daar raken in-vloed en flow elkaar.
Uiteraard kun je ook tot de conclusie komen dat er stenen in de weg van de stroom liggen of kun je vinden dat de stroom weliswaar een mooie elegante loop heeft maar dat je de stroom een klein beetje wilt verleggen om aan het eind beter uit te komen.
Het aardige is dat je samen met de medewerkers naar de stroom in het proces kunt kijken. En met elkaar tot beelden van mogelijke verbeteringen kunt komen. Lukt dat dan heb je het over de goede dingen en zijn ‘invloed hebben’ en ‘in flow zijn’ twee kanten van één beweging.
Peter Vonk schreef pas een blogpost over leiderschap in crisis. Ja zeker, dát is af en toe ook nodig. Maar ik denk minder vaak en minder hard als bovenstaande invloedsvorm onderdeel van de cultuur is geworden.
Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid. Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben. Ik ben de pallet printpapier. Ik ben de mailbox met 3000 mails. Ik ben de horizontale stapels op bureaus. Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan). Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is. Ik ben dan ook blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.
Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.
Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.
Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.
Voorbeeld proces in kaart met Value Stream Mapping
In service-organisaties zoals verzekeraars, financiële dienstverleners, gezondheidszorg en dergelijke gaat het veelal en vooral over het managen van variatie. Managers en leidinggeven hebben de neiging zich helaas vooral te focussen op de competentie, de motivatie, kortom op het ‘gedoe’ en de ‘kunsten’ van de individuele medewerker. Ik denk dat dit de foute weg is. De meeste tijd, focus en energie zal moeten zitten in het begrijpen en verbeteren van de samenhang en kwaliteit van de processen.
Deze week was ik op een afdeling waar kundige, gemotiveerde medewerkers met mij een eigen proces in kaart brachten en verbijsterd waren over de onnodige complexiteit van het proces. Theoretisch werd voor iedere keer dat er een item (in dit geval een schadedossier) door het proces ging, 2,5 kilometer gelopen (dagverwerking). De bottleneck is het proces zat in een toewijzing van dossiers aan experts die gebeurde door een seniormedewerker (verlies soms 1 soms meerdere dagen in een proces waar kpi’s van 13 tot 20 dagen gelden). Vervolgens was er ook nog een deelconclusie dat de staart van het proces geen enkele waarde voor de opdrachtgever opbracht en het derhalve de moeite waard was om zo creatief te worden dat dit stuk niet meer nodig zou zijn (wint bijna een half uur bewerkingstijd per procesgang).
Het vervolg is simpel: per verbeterpunt gaat een klein clubje aan de gang en verzint iets beters dan dat er nu is en test dit in een maand uit volgens de PDCA-cyclus. De opbrengst zal groot zijn. En dat is nog maar een allereerste stap op het lean-thinking pad.
Wat me weer op viel was dat we nog helemaal niet geleerd hebben een proces te kunnen zien. Naar mijn stellige overtuiging is dat wat het meest schort aan de huidige managementopleidingen. Er is veel aandacht voor data (cijfers) en individuele mensen (peoplemanagement) maar veel te weinig voor het zien en verbeteren van processen. Werk niet aan de mensen maar mèt de medewerkers aan de samenhang en de variaties van en in de processen.
“Management’s focus changes from managing people – ensuring that people do as they ‘should’ – to managing the system – understanding and improving how well the work flows, end-to-end, to fulfill the customers’ demands. They astablisch a collaborative relationship with the agents, for they are working on the same problems (for a change). It is to move from managing the 5 percent to managing the 95 percent. This is a revolutionary leap away from the current preoccupation with managing people. It is a step that managers are only prepared to take when they have first learned that their organization’s performance is governed by the system and not by the people. Once managers make this conceptual leap, they stop wasting time doing people management (‘one-to-ones’); the impact on productivity is enormous. [pag 23]
Wat te doen met een volle kast met onduidelijke ordners, een inbox met fluffy stuff of een schuur vol met lang-niet-geziene-planken vol met spul?
De kreet Divide & Conquer wordt meestal gebruikt in relatie tot machtspelletjes (zet iedereen tegen elkaar op en wordt de ‘hero’ door te redden). In mijn beeld is Divide & Conquer ook toe te passen op de kast en de mailbox. Hak de klus op in delen en werk het per deel weg. Een voorbeeld vanuit de dagelijkse loopgraven.
De afgelopen weken ben ik op een aantal plekken druk geweest met hulp bij volle mailboxen. Het record aantal mails dat ik ben tegengekomen staat op ruim 7000. Als ik vervolgens evangeliseer dat de norm Inbox Zero is (dus 1 x per dag je mailbox leeg) is er dus wel wat te doen.
Wat te doen?
Als eerste links onderin je scherm kijken naar het huidige aantal mails in je inbox. Daarna deze tips toepassen:
mapjes aanmaken met de namen @actie (voor mail waar een actie aan vast zit die langer dan 2 minuten vraagt); @wachten op (voor mail waar een vraag aan een ander aan vast zit en waarvan je een reminder wilt bewaren); @ooit/misschien (voor alle mail waar niets mee hoeft maar die misschien nog ooit van pas kan komen).
vanaf de oudste naar boven alle mail deleten waarvan eenvoudig is vast te stellen dat de prullenbak de juiste plaats is.
een map aanmaken met titel ‘oudemail/nog besluiten’ en alle mail daar naar toe doen die ouder is dan 1 week en vervolgens iedere dag een half uur besteden om deze map naar zero te werken en vervolgens de map weer te verwijderen.
Door de klus in delen te hakken is het bewezen veel eenvoudiger de moed er in te houden en je doel te halen zoals in dit voorbeeld Inbox Zero.
Wie iets meer wil weten van Six Sigma en een bruikbaar Nederlandstalig overzicht wil hebben van deze verbetermethodologie kan het beste Lean Six Sigma Stap voor Stap van Ronald Does cs lezen. Het begrip Lean in de titel is niet terecht maar het is zeker Six Sigma stap voor stap.
In Six Sigma projecten is het in de eerste fase (Define) gebruikelijk om serieus stil te staan bij een eerste inschatting van de richting van het op te lossen probleem. Globaal kun je 5 verschillende perspectieven onderscheiden:
Probleemperspectief
Hier gaat het om verspillingen, afschrijvingen, herbewerkingen, wachtrijen, problemen met het op tijd leveren. Betrouwbaarheid, snelheid,
Proces-revisie-perspectief
Verslechterde en verouderde processen; slecht geïntegreerde processen. Processen waarbij de capaciteit niet klopt met bemensing.
‘Stem van de klant perspectief’
Ontevredenheid, klachten, verkoopkansen.
Financieel perspectief
Kosten door gebrekkige kwaliteit. Financiële verspillers. Kapitaal dat verstopt zit in voorraden.
Strategisch perspectief
Noodzakelijke veranderingen voortkomend uit strategische keuzes.
‘Oppakken, verplaatsen en neerzetten is mijn lust en mijn leven. De omweg is mijn weg. Vervoeren van de ene plek naar de andere is wat ik graag doe. Het liefst steeds weer dezelfde spullen.
Met plezier rijd ik met rood-wit-blauwe biggen naar Italië en kom terug met Salami die hier weer wordt verkocht. Vol heen, leeg terug is voor mij ook geen probleem als ik maar kilometers maken kan.
Ik houd ook van parafen en controles omdat deze ervoor zorgen dat er steeds overgangen ontstaan in processen en workflows.
Ik geniet als zoveel mogelijk medewerkers een bijdrage leveren aan een proces. Van de een naar de ander en weer terug en dat zo veel en zo vaak als maar kan. Functiedifferentiatie is mijn uitvinding. Als het aan mij ligt is alles altijd onderweg.’
Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen
Je zal toch maar in de zorg of in de jeugdzorg werken, of huisarts zijn, en merken dat langzamerhand je hele dag en professionaliteit dichtgeplamuurd wordt met protocollen, richtlijnen, procedures en andere kwaliteitszaken. De ellende is dat er natuurlijk ook altijd wel íets handig aan is. Het is niet zo gek om een rijtje “moet-ik-aan-denken/moet-ik-niet-vergeten” dingen te hebben. Maar toch … er is wel iets aan de hand met die protocollen en richtlijnen.
Gij zult …
Mijn ervaring is dat het bovenstaande al snel neer komt op “verplicht handelen”. Je wordt geacht precies dat te doen wat andere vakbroeders (uiteraard zeer ervaren) hebben uitgedacht. Afwijken mag maar … dan ben ben je wel van kop tot staart persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk. De argumenten voor het protocol zijn de transparantie en de kracht die zit in standaardisatie. En wie kan daar nu tegen zijn?
Stiekum ik dus!
Dat wil zeggen: zodra het protocol iets zegt over een (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) ontmoeting tussen een mens en een ander mens gaat er iets mis. Omdat in mijn ervaring en mensbeeld ieder mens een soort op zich is ontstaat er iets vreemds. De professionaliteit verschuift van binnen (verankerd in denken, voelen en handelen van de professional) naar buiten (naar het protocol) en dat levert veel verlies van kwaliteit op, veel bureaucratie en daarmee veel verdere verspilling van tijd en geld. De reden daarvoor is dat er zo’n oneindige variëteit bestaat als het om mensen gaat dat een protocol daar geen recht aan kán doen.
Wat dan wel?
In het boekje The Checklist Manifesto (ook te krijgen in net Nederlands) beschrijft Atul Gawande (chirurg) hoe hij heeft geleerd extreem complexe en over elkaar heen buitelende medisch/chirurgische problemen op de intencive care afdeling te lijf te gaan met checklists. Uit zijn betoog blijkt dat we in plaats van te werken met protocollen veel beter kunnen werken met zelf besproken, begrepen en opgestelde checklists. Hij beschrijft dat er uiteraard allerlei protocollen voorkomen in zijn dagelijkse omgeving maar dat ze pas hun kracht krijgen (en nauwkeurig worden gehanteerd) wanneer ze omgevormd zijn tot zo simpel mogelijke checklists. Op zijn website zijn allerlei voorbeelden te vinden (wel even naar beneden scrollen). Degenen die werken met deze checklists zijn er ook de eigenaar van, en kunnen ze ook snel verbeteren en veranderen op het moment dat er nieuw inzicht is, of de situatie is gewijzigd (bijvoorbeeld in de situatie van nieuw instrumentarium of nieuwe methodieken).
Bij een checklist is het de clou zeker te stellen dat de kennis die we hebben consistent en correct wordt toegepast. De checklist kan het karakter van een diagnose instrument hebben, het kan ook een lijst van zijn van handelingsopties. De essentie is dat er een overzicht ontstaat buiten mijn hoofd dat voorgedacht is en onderhouden wordt. De lijst is een direct bruikbare en toepasbare samenvatting van de kennis en ervaring die voorhanden is. Nu is er geen sprake van (door anderen opgelegd) verplicht handelen maar van een instrument dat in tijden van drukte en bij complexe afwegingen ondersteunend en uiteraard soms ook verplichtend is. De (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) mens wordt niet gestuurd door de checklist maar gebruikt deze en dat is naar mijn mening een essentieel verschil.
En daarom wat mij betreft: Lang Leve de Checklist!
‘Zo veel, vaak en snel als het kan’ is mijn strategie. Als ik machines en mensen veel zie doen, hard zie werken dan ben ik blij. Ik zie graag stapels en voorraden ontstaan, zij zijn de bewijzen van mijn inspanning en gelijk. Ik werk niet voor een ‘speciale klant’ maar voor iedereen op deze planeet. Alles wat kan en mogelijk is, wil ik ook gedaan hebben. Steeds mooier, preciezer en vollediger. Klaar ben ik dus nooit. Mijn werk komt niet af.
Ik heb haast en maak als het even kan zo veel mogelijk rondes door een proces heen.
Ik ben bang voor kapotte spullen en machines omdat zij ervoor kunnen zorgen dat apparaten, machines en mensen niet meer verder kunnen.
Ik ben bang voor een tekort aan grondstoffen en bang dat ze er niet op tijd zijn.
Ik ben bang dat mijn werkers uitvallen, weggaan of ziek worden en ik niet meer voldoende kan doen. Mij stelt het pas gerust als ik grote voorraden heb want dan is er op geen enkel moment een tekort.
Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen
Dat was me wel een ervaring. Na een kleine week werkbezoek en cultuur met 10 collegae van de VHPG (waarin ook nog een bizar verjaardagspartijtje van de Paus) zouden we afgelopen vrijdag terug reizen van vliegveld Leonardo da Vinci (vliegveld van Rome) naar Schiphol en donderdagnacht zou ik volgens planning in mijn eigen mandje slapen. Dat ging toch een beetje anders en gaf weer een boel belevenissen en ervaringen.
Donderdagmiddag zag een van ons op zijn mobiel dat er een melding was van mogelijke problemen op Schiphol. Na even bellen met het reisbureau werd ons aangeraden ons gewoon op de juiste tijd naar het vliegveld te begeven om daar te kijken wat er mogelijk was. Dus alles ingepakt en met een shuttle-bus vanuit midden Rome (vlakbij Termini) naar het vliegveld.
Daar was direct duidelijk dat allerlei vluchten naar het noorden waren gecancelled en even later die van ons ook. En dan begint het. Een andere logica dan die van gewone mensen/reizigers/klanten gaat in werking.
De logica
Wij worden geacht ons bij de ticketbalie te vervoegen en in een rij te gaan staan. Bij de ticketbalie zijn twee (2!) welwillende medewerkers van in ons geval KLM bezig mensen te woord te staan en indien mogelijk om te boeken naar een andere vlucht. Iedere gevalletje duurde gemiddeld 10 minuten dus een rij van een meter of tien duurt al snel een uur of drie en zo was het ook bij ons.
Tips voor de KLM:
# 1 Laat klanten een nummertje trekken zodat ze kunnen gaan zitten en toch weten dat ze op de juiste tijd aan de beurt komen.
# 2 Zorg voor rond lopende incheck-medewerkers (die hebben geen werk meer) om alle generieke/algemene informatie en logica te vertellen aan alle reizigers.
# 3 Zet een bord neer waar iedereen informatie, telefoonnummers en websites kan vinden.
# 4 Maak meer balies open waardoor er parallelle rijen geholpen kunnen worden.
Vervolgens regelde de KLM overboekingen voor ons bij een vlucht van AlItalia vrijdagmiddag (de dag erna). Daarnaast regelde KLM ook een hotel, diner en ontbijt en tranfers van en naar hotel. Consequentie: we waren vanaf dat moment geen klant meer van de KLM maar van AlItalia.
Dus de volgende dag zat er niets anders op dan weer in de rij te gaan staan bij AlItalia. Gelukkig was dit een hele korte rij. Helaas daar komt de vliegveld logica weer. Onze vlucht van die middag was uiteraard al weer gecancelled dus overboeken was weer aan de orde om het recht van vliegen te behouden. AlItalia is alleen maar de ‘carrier’ en de uitvoerder is Air France. Dus we staan in de foute rij en of we maar weer in rij willen gaan staan bij Air France. En …. Air France is partner van KLM dus voor dezelfde loketten als de dag ervoor. Alleen was de rij nu zeker 100 meter! In die rij staand kwam er een medewerker van Air France die vertelde dat we toch echt wel in de rij van AlItalia hoorden want zij hebben de verantwoordelijkheid op basis van Europese wetgeving zusenzo en blablabla. Dus ons kluppie verdeeld over de beide rijen. In het midden een collega met een mobiel en de paspoorten en een paar die uitzoeken of rijden met Hertz-busje een optie zou kunnen zijn (wat het niet was want 10 personen is het maximum en er waren ook nog andere bezwaren).
Tips voor AlItalia en Air France en KLM:
# 1 Zie alle tips hierboven
# 2 Zorg dat klanten niet merken dat er allerlei back-office afspraken zijn met onbegrijpelijke logica voor gewone reizigers
# 3 Geef iedere reiziger in deze situatie een uniek nieuw nummer behorend bij zijn recht op vliegen, vraag een mobiel nummer en geef aan dat je een sms-je zult laten weten wanneer het zin heeft om je weer te melden. En geef iedere 4 uur zowiezo een teken van leven/update in sms-vorm.
# 4 Zorg voor gratis Wifi zodat iedereen zelf zich kan informeren en familie en werk kan melden hoe de stand van zaken is.
# 5 Zorg voor stroompunten zodat iedereen even zijn mobieltje of laptop op kan laden.
# 6 Koffie, thee en water zou ook wel een goed idee zijn.
Hoe het afliep
Via het reisbureau (Lang Leve SunAir) regelde onze collega Henk een touringcar met drie chauffeurs die ons naar Schiphol zouden brengen. We ronselden nog een kleine 50 Nederlanders, Scandinaviërs en Belgen die er net als wij € 200 voor over hadden om weer vlot thuis te komen. Inmiddels hadden we in het gezelschap ook een blonde Hollandse schone die vloeiend Italiaans sprak en alles voor ons regelde met de drie, geen Engels sprekende, chauffeurs. Vrijdagmiddag laat vertrokken we, en zaterdag 19:00 uur stopten we voor een verlaten Schiphol. Ik vrees dat ik anders zeker tot dinsdag bij Leonardo had gezeten. En hoewel het vliegveld Leonardo da Vinci heet, heb je het net als alle andere vliegvelden toch wel heel gauw gezien.
Inmiddels zit ik weer achter mijn eigen bureau dit stukje te schrijven. Voor ons eind-goed-al-goed. Met realistisch blijven denken en wat ondernemerschap kom je toch maar weer het verst. Maar hoe zou het zijn met al die families en de geen Engels of Italiaans sprekende mensen die gedesoriënteerd raken in deze vreemde logica?
Dat de wereld af en toe een beetje ontregeld raakt heb ik altijd wel een mooi ding gevonden. Maar het zou met een beetje Lean-thinking een stuk aardiger zijn voor alle figuranten in dit wereldtoneelstuk van de uitgebarsten vulkaan.
Eckart Winzen heeft ons als erfenis een prachtig boekje nagelaten. Het is uitgegeven als een Moleskin aantekeningenboekje en staat werkelijk vol met allerlei inzicht, tip-trucs en waarnemingen opgedaan als eigengereid initiatiefnemer ondernemer van BSO/Origin. Het wordt beschouwd als hèt managementconcept om kleinschalig te organiseren. BSO/Origin was een automatiseringsonderneming met meer als 1000 medewerkers allemaal in celvorm georganiseerd (maximaal 50 mensen) met een werkelijk piepkleine centrale directie en staf. Hierbij een klein stukje over zjn visie op het ontstaan van bureaucratie.
Dubbel werk, en angst voor
Het ontstaan van een bureaucratie
Toen we met mannetje of 500 waren zei Gerard O. een van de celdirecteuren: ” Zeg Eckart, we hebben alles bij elkaar bijna 500 leasewagens rond rijden. Wordt het niet tijd dat we een fleetmanager aanstellen? Dat gelazer over de lease-auto’s begint ons, celdirecteuren, aardig de keel uit te hangen.”
Als je niet uitkijkt is dat de geboorte van de zoveelste stafdienstin een bureaucratie to be. Immers in plaats van ‘wagenparkbeheer’ kun je van alles en nog wat invullen uit het rijtje taken dat op het bureau van een baasje ligt. Populair om tot centrale stafdienst te verheffen zijn vooral taken waar de directeur in eerste instantie niet zo’n zin in heeft: incasso, urenadministratie, inkoop, contracten, personeelszaken. En ook het gezeik over carrièreontwikkeling, ontslag en afvloeiing, het gebouwenonderhoud en -beheer, het gelazer met de telecom-leveranciers, verzekeringengezeur, kortom allemaal kutklusjes die je beter bij het hoofdkantoor neer kunt leggen. De argumenten zijn gemakkelijk gevonden: ‘Het is efficiënter om het door specialisten te laten afhandelen. Als iedereen het zelf doet is het allemaal dubbel werk.’ Maar de belangrijkste reden wordt natuurlijk niet genoemd: ‘Ik heb er eigenlijk geen zin in om het zelf te doen’ In kantoortaal: ‘Daar is mijn tijd te kostbaar voor.’ En zo eindigt iedere bureaucratie met een tropisch oerwoud aan centrale stafdiensten: afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, onderhoudszaken, klantenregistratie planning (ja hallo, dat moet de baas toch doen!?), niet te vergeten de afdeling wagenparkbeheer en natuurlijk als topscoorder de dramatisch groeiende afdeling klachtenafhandeling.
Maar laten we even wat dieper kijken naar hoe je zoiets kunt voorkomen, want één ding geef ik je op een briefje en dat is dat directies en subdirecties van zo’n bedrijf enerzijds enorm balen van deze meestal totaal inflexibele stafafdelingen en anderzijds zelf die lemen laag van diensten in het leven hebben geroepen en er zo mogelijk voortdurend nog diensten aan toe willen voegen.
Hoe los je dat dan wel goed op?
Gaan we even terug naar de vraag van de fleetmanager. Die vraag wordt geboren uit twee frustaties. Ten eerste het gezeur van de medewerker over zijn auto, bij wie moet hij dat kwijt? Ten tweede de notie dat het gemiddelde leasecontract nog ondoorzichtiger is dan de ergste modderpoel en de leasebedrijven zich gedragen als de gemiddelde Siciliaanse paardenhandelaar uit de vorige eeuw.
Mijn oplossing was als volgt. “Gerard, weet je wat je doet? Zoek nou even nog een celdirecteur, een medewerker/lease-autorijder, een jurist die je vertrouwt en een afgevaardigde van het meest betrouwbare leasebedrijf. Sluit jezelf met die mensen op in een hok met voldoende broodjes en koffie en kom er pas uit als je een raamcontract hebt opgesteld dat ieder leasebedrijf dat met ons zaken wil doen moet ondertekenen. Zorg daarbij dat jij en de jurist zeker weten dat we voldoende beschermd zijn tegen snaakse leastrucjes. Met dat ding in de hand kunnen we dan direct de bonafide leasebedrijven van de gewone scheiden. Hoeven we alleen nog maar het te besteden bedrag vast te stellen en kan de medewerker zijn auto uitzoeken tegen de standaardvoorwaarde.”
En wat te doen met die medewerker die loopt te zeuren over zijn auto, dat’ie niet voldoet aan wat hij had verwacht? Gewoon vertellen dat hij aan het werk moet en voor klachten doorsturen naar het leasebedrijf.
Op zo’n manier voorkom je het opzetten van de zoveelste stafdienst die uiteindelijk niet bijdraagt aan de winstgevendheid van het bedrijf, die zich bovendien heel belangrijk gaat voelen, allerlei autobeurzen gaat aflopen, rapporten met wagenparkstrategiën gaat opstellen, een of meerdere beeldschone assistentes gaat aannemen en een wachtkamer heeft met glanzende autotijdschriften waar onze eigen mensen onze tijd zitten te verdoen omdat ze een beige bekleding hebben gekregen in plaats van een licht bruine, of omdat ze bij natelling geen 24 kleppen onder de motorkap hebben maar slecht 16.
Snap je een beetje wat ik bedoel? Zo ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit niets bijdragen. In tegendeel, ze zijn vaak ‘hangplek’ voor medewerkers die er even uit willen en zin hebben in een verzetje.
En zoals gezegd, het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het meestal gewoon angst voor kutwerk.
Als er één ding van belang is geweest in de ontwikkeling van Lean-thinking dan is het de herwaardering van directe waarneming van het proces. En dat is mooi! Het heeft ervoor gezorgd dat we afdalen van de berg van abstracties en generalisaties en terug keren in de werkelijkheid die leeft, altijd sprankelt, beweegt, soms ook weerstand zoekt, stagneert, vastloopt maar in ieder geval razend interessant is voor de Lean-thinker. De plek waar het proces zich afspeelt heet in leantermen ‘De Gemba’. Gemba is het Japanse woord voor ‘werkplek’ en wordt beschouwd als de plaats waar het werkelijke waardetoevoegende werk wordt gedaan. In de school is dat de klas, in het ziekenhuis zijn dat de behandelplaatsen, in een fabriek is dat de vloer, in een administratieve omgeving is dat de kantoortuin.
‘Kristiantho Jahja, een kaizen-consultant die voor de joint venture van de Asta-groep en Toyota Motor Company in Indonesië heeft gewerkt, herinnert zich nog de eerste keer dat hij naar Japan werd gestuurd om daar opgeleid te worden. Op de eerste dag nam een supervisor die was aangewezen als zijn mentor, hem mee naar een hoekje van de fabriek, tekende daar met krijt een cirkel op de grond en zei tegen hem dat hij daar de hele ochtend moest blijven staan om te kijken wat er allemaal inde fabriek gebeurde.
Kristiantho ging in het kringetje staan en gaf zijn ogen de kost. Maar na een tijdje begon hij zich toch enorm te vervelen, omdat de activiteiten die hij observeerde steeds dezelfde waren. Hij werd ongeduldig. “Wat is dit voor streek van die mentor?”, vroeg hij zich af. “Het is toch de bedoeling dat ik hier iets leer, maar zo leer ik niets. Wil hij mij soms laten zien dat hij de baas is? Wat is dit voor idiote cursus?” Maar voordat hij iets kon ondernemen, kwam de supervisor hem halen en nam hem mee naar een vergaderruimte.
Hij vroeg aan Kristiantho wat hij had gezien en wat hem allemaal was opgevallen. Er werden specifieke vragen aan hem gesteld, maar Kristhiantho kon er geen antwoord op geven. Hij realiseerde zich dat hij de activiteiten veel minder goed had geobserveerd dan hij dacht.
De supervisor legde Kristiantho heel geduldig uit wat hij allemaal over het hoofd had gezien en hij tekende de processen die in de fabriekshal werden uitgevoerd. Kristiantho realiseerde zich dat zijn mentor precies wist hoe alles in zijn werk ging en dat hij nog een hoop van hem kon leren.
Heel langzaam werd het hem duidelijk: de gemba is de bron van alle informatie. De mentor van Kristiantho vertelde hem dat een echte Toyotaman van de gemba houdt en dat elke werknemer bij Toyota, van hoog tot laag, vindt dat de gemba de belangrijkste plek van het bedrijf is.
Later zei Kristiantho hierover: “Het was de beste opleiding die ik ooit heb gehad, omdat ik er een echte gemba-man door ben geworden. Die gemba-gerichtheid heb ik tijdens mijn hele carrière gehouden. Als ik iets over een probleem hoor, roep ik nog steeds: “Ga eerst eens op de gemba kijken!”
In de Westerse traditie ken ik alleen Goethe en Rudolf Steiner die indringende pleidooien hielden voor intensief concreet waarnemen als noodzakelijk basis voor oordelen. Als je een proces helemaal door en door hebt waargenomen (je weet echt hoe het er uit ziet, beweegt, maar ook hoe het klinkt, wat de ‘pace’ is) dan heb je ook direct een beeld als er een afwijking is. Je weet waar je moet kijken omdat er iets afwijkend te zien of te horen is.
Van Goethe is bekend dat hij het weer kon voorspellen in de traditie van de beroemde boeren. En dat de boeren het konden was logisch. Het weer maakte onderdeel uit van hun gemba. Hier toont zich ook het grootste verschil tussen Lean en Six Sigma. Bij Six Sigma gaat het om de interpretatie van de data die verkregen worden door meten. Ook boeiend, maar wel een heel andere (indirecte) tak van sport.
Een simpele manier van gemba-management heb ik hier eerder beschreven.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
