Op deze plek staan de verzamelde blogartikelen over de spelende of filosoferende mens.
De inhoud kan een anekdote zijn, een verhaal, een gekke waarneming, een overweging, een inzicht, een boek of wat mij op enig moment ook maar inspireerde.
Elegantie en stijlvolle eenvoud zijn de woorden die vaak voorkomen in deze blogs omdat ze mij na aan het hart liggen.
De nummer één coach voor CEO’s in de USA is Marshall Goldsmith. Hij laat zichzelf alleen achteraf betalen als de coaching tot succes leidt ($ 150.000 voor een jaar begeleiding). Zijn intrigerend simpele levensmotto is: ‘Have fun, do good work, make money’.
Een van zijn fascinerende concepten is feedforward als tegenovergestelde van feedback. Zoals feedback naar haar aard altijd betrekking heeft op het verleden en een hoge sociale intelligentie vereist om vruchtbaar te worden, gaat feedforward altijd over de toekomst en vraagt geen expertise.
Een oefening in een groep
Uitgangspunt van de oefening is dat je een punt hebt waarop je je gedrag wilt veranderen (beter luisteren, vrolijker zijn enz.). Hier zijn de regels.
Praat met zo veel mensen als mogelijk in vijftien minuten. Vraag de ander om drie ideeën die mogelijk zouden helpen bij het veranderen van je gedrag. Schrijf ze op en bedank je gesprekspartner die daarna dezelfde vraag aan jou stelt. Geef elkaar daarna de hand en zoek een nieuwe gesprekspartner.
Leer zo veel als mogelijk en help zo veel als mogelijk.
Heb het niet over het verleden. Het is veel te moeilijk om iets te leren van het verleden als het over gedragsverandering gaat en leidt alleen maar af.
Beoordeel de ideeën niet. Luister en bedank. Geef er niet meer dan drie. Het heeft geen nut om vijftig ideeën te geven. De luisteraar zou alleen het laatste (vermoedelijk slechtste) idee onthouden.
Feed is voeden. Feedback is je voeden met de indrukken van anderen van jouw gedrag in het verleden. Feedforward is je voeden van jouw vraag met de ideeën van anderen richting toekomst. Feedback is klippenzeilerij. Feedforward is leuk om te doen.
Wie Marshall aan het werk wil zien over dit concept kan deze video kijken:
Marshall Goldsmith heeft drie bestsellers op zijn naam (en nog ontelbare andere boeken en artikelen). De eerste is: ‘What got you here won’t get you there’; de tweede is het ‘Mojo, how to get it, how to keep it, how to get it back if you loose it’. De derde is Triggers. Alle drie prachtige positieve boeken voor iedereen die praktische tips wil die werken. De drie boeken zijn in het Nederlands vertaald (waarbij mijn inziens de titels en in de inhoud aan kracht hebben ingeleverd).
Ik hoorde op de radio een man in een reclamespotje uitspreken: ‘Service is bij ons geen afdeling maar een houding’. Dat spreekt mij wel aan. Nu alle reuring over Youp en zijn actie weer een beetje verstomt, wil ik nog een keer hier een lans breken voor een goede omschrijving van Service. Ik wil als klant in het ideale geval op een simpel te omschrijven manier bij mijn probleem of vraag worden geholpen. De gekozen omschrijving zou wat mij betreft leidraad moeten worden op alle plaatsen waar dienstverlening aan de orde is. Dat is in ieder geval bij helpdesks maar ook in winkels, bij autobedrijven, gemeentes en al dergelijke plekken. Mijn variant, die gedeeltelijk gebaseerd is op het boek Lean Solutions van Womack en Jones.
Wij lossen uw probleem volledig op Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op Wij leveren exact wat u wilt wanneer u wilt waar u wilt Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
Wij lossen uw probleem volledig op
Hier is aan de orde dat wij ons committeren aan het verhaal en het probleem van de klant. Wij nemen het als het ware over. De klant moet het vertrouwen hebben dat we niet eerder de verbinding verbreken, stoppen met zoeken enz. totdat het probleem geheel in kaart en getest opgelost is. De klant gaat tevreden (als ambassadeur) de deur uit.
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
We richten onze dienstverlening zo in dat we meten hoeveel tijd en geld de klant kwijt is en streven ernaar dit naar een voor de klant acceptabele tijd en bedrag te krijgen. Wij zijn daar vervolgens heel transparant over.
Wij leveren exact wat u wilt, wanneer en waar u wilt
We vragen bij de start door naar wat voor de klant de gewenste uitkomst is. Wanneer wij zeker weten dat er een betere oplossing is voor het probleem van de klant zijn we daar duidelijk over maar laten de keus bij de klant. Wij helpen daarnaast op het moment dat het de klant uitkomt en als het even kan op de plek waar de klant dat wenst.
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
Wij richten onze dienstverlening zo in dat de klant niet steeds meer beslissingen hoeft te nemen (dus geen 33 telefoon-abonnementssoorten, geen ingewikkelde, onbegrijpelijke keuzemenu’s aan de telefoon enz. enz). We leren van het definitief oplossen van het probleem en integreren deze kennis weer in onze dienstverlening.
Zucht en nawoord.
Wat zou de wereld er toch anders uitzien en hoe anders zouden wij ons voelen als we de reis richting deze ambities zouden gaan maken. Voor de service-mensen betekent dit dat zij inhoudelijke vakmensen van de hoogste orde moeten zijn met veel vrije ruimte en bevoegdheid en tegelijk altijd ook klantcontacten hebben. De huidige ISO 9000/HKZ-spoken zouden terug in het hok moeten en we zouden weer moeten gaan meten op relevante parameters (‘Hoeveel klanten in 1 keer volledig van het probleem verlost?’, ‘Hoe vaak komt een zelfde soort probleem terug en wat betekent dat voor ons leren van onze oplossingen?’ enz, enz). Het zal nog even duren voor dat dit beeld werkelijk is geworden. Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven en organisaties die zich inleven in de klant en de door deze klant gewenste service. Er is hoop!
Youp van ‘t Hek is begonnen met een kruistocht tegen zogenaamde service van de telefonie en energie aanbieders in Nederland maar vooral tegen T-Mobile. Als eerste zorgde hij met zijn 40.000 volgers op Twitter dat er beweging kwam in de zaak van zijn zoon. Door daar een paar felle tweets te schrijven kreeg hij de aandacht van het Webcare team van T-Mobile (die houden in de gaten wat we over het bedrijf wordt gezegd in de Social Media). Youp liet zich niet sussen en stookte, pookte het vuurtje op. Zijn tweets vlogen over het internet en werden overal opnieuw gepubliceerd. In de vermakelijke column in de NRC van deze zaterdag beschrijft hij haarscherp hoe de wetmatigheden van de organisatie van deze call-centers leiden tot allerlei zeer niet klantgerichte effecten.
Nu is dat allemaal zeer vermakelijk omdat het zo ontzettend herkenbaar is uit eigen ervaring maar kunnen we er ook nog iets aan doen. Misschien eerst maar even een paar kenmerken uit de column van Youp halen (aangevuld met eigen ervaring).
Medewerkers zijn welwillend en vriendelijk maar hebben geen bevoegdheden.
Degene die wel kunnen beslissen en bevoegdheden hebben, zijn nooit in contact met klanten.
Fouten worden erkend maar kunnen alleen maar binnen dezelfde wetmatigheden als waarin ze ontstaan zijn worden opgelost (‘Ja maar, hoe weet ik nu dat het de volgende keer wel goed gaat?’)
Geautomatiseerde processen bepalen tempo en kwaliteit in het proces.
Je bent als klant zelf steeds degene die actief is. Je wordt niet teruggebeld over acties.
T-mobile lijkt een zelfstandig anoniem gedrocht met een aantal welwillende/vriendelijke mensen er omheen (Youp noemt het ‘Kafka in de polder’).
Er is uitgebreide ervaring met het omvormen van dit soort ‘old-school call-centers ‘naar klantgerichte telefoon-service-diensten en die ervaring is ook beschreven en beschikbaar. Het boek dat verplichte kost zou moeten zijn voor iedere medewerker die manager op zijn kaartje heeft staan zou wat mij betreft moeten zijn: Freedom from command & control van John Seddon.
Hieronder een tweetal tips waar alle T-Mobile’s morgen mee kunnen beginnen. Gratis en voor niets.
Label ieder binnenkomend telefoontje in een van deze twee categoriën: A waarde-toevoegend voor de klant (juiste info verstrekt, probleem definitief opgelost enz.) en B: niet waarde toevoegend (alleen procedureel antwoord, doorgestuurd naar andere afdeling, in de wacht gezet, u krijgt een brief/ belt u volgende maand nog een keer enz.). Meet de optelsom van A en B en zorg ervoor dat er alles aan gedaan wordt om A omhoog en B naar beneden te krijgen.
Zet je beste mensen aan de telefoon, geef ze bevoegdheden en zorg ervoor dat de problemen en klachten van klanten leiden tot aanpassingen in de procedures en processen en automatiseringssystemen zodat een volgende klant niet meer hoeft te bellen over hetzelfde probleem.
Duurder? Kan niet, loopt uit de hand? Is niet beheersbaar? Allemaal LEUTERKOEK. Lees het boek van Seddon.
Mijn tips zijn
Zakelijk (want de benodigde capaciteit op de callcenters vliegt naar beneden);
Klantgericht (want de klanten ervaren echte service)
Sociaal (want het werken bij T-Mobile wordt veel leuker)
Ik hoop dat Youp nog een tijdje doorgaat met zijn kruistocht. Tenslotte is het erg vermakelijk en Youp legt ook de vinger op een zere plek in deze manier van organiseren. De stem van een luidruchtige en beroemde klant mag best even dienen als katalysator voor iets waar we toch aan moeten. En dat is: werken vanuit de principes van Leanthinking voor service:
Wij lossen uw probleem volledig op
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
Wij leveren exact wat u wilt
wanneer u wilt
waar u wilt
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen
Ja, dat is nu weer eens een voorbeeld van een openbaar geheim. Annie MG Schmidt heeft in het boek Otje, een soort Kafka-verhaal voor kinderen geschreven. Weet u het nog? Otje is de dochter van een meesterkok die geen ‘papieren’ heeft (die zijn namelijk opgeslokt door de kompjoeter in een groot vierkant gebouw van de gemeente). Tos krijgt geen nieuwe papieren zolang hij geen papieren heeft! Als ‘illegaal’ werknemer heeft hij het niet gemakkelijk, hij wordt uitgebuit en telkens weer ontslagen. Gelukkig heeft hij Otje, een vindingrijk en opgewekt kind, dat op goede voet staat met de dieren en de enige is die zijn driftbuien kan beteugelen.
In het boek zijn er twee delen die van belang zijn voor deze blogpost. In het ene wordt Twitter in zijn essentie beschreven. In het andere deel wordt Facetime beschreven. Verder is het boek uiterst hilarisch voor wie houdt van een beschrijving van doorgeslagen bureaucratie en daarna wil zuchten bij uiteraard het eind-goed-al-goed hoofdstuk. Hier volgen citaten uit het boek.
De hulp van de vogels (Twitter)
Op een moment in het verhaal moet er een gele auto getraceerd worden omdat Otje en Tos illegaal in een hotelkamer logeren. De hotelkamer is permanent gehuurd door een dure mevrouw met een gele auto met een blauw vlaggetje en als die auto in de buurt is komt de mevrouw terug en moeten Otje en Tos snel de kamer uit. ‘Otje werd wakker met een schok door het oorverdovend getjilp en gepiep. De kamer was vol met vogels. Ze zaten aan het voeteneind en op de bovenrand, ze zaten op de lampen en op het vloerkleed en in de badkamer en ze kwetterden allemaal zo hard, dat Otje er niets van kon verstaan. ‘Kraaa! riep Kwark (de kraai) boven alles uit. ‘Even bekken dicht.’ ‘Ik heb ze allemaal meegebracht’ zei hij tegen Otje. ‘Er is een hele goeie kennis van je bij. Kijk maar.’ Een mus hipte op Otjes kussen, vlak bij haar oor. ‘Toep (een oude bekende eerder uit het verhaal) riep ze. ‘Wat leuk om je weer te zien.’ Luister zei Kwark. ‘Ik heb aan alle vogels in de buurt gevraagd om uit te kijken naar een gele sportauto (Tweet).’ We hebben het aan elkaar doorgeven,’ zei een spreeuw. ‘We hebben het bericht soorgestuurd, de een gaf het weer door aan de ander. (Retweet).’ ‘En ik heb ‘m gevonden!’ schreeuwde Toep. ‘Want ik zat in een boom bij het vliegveld. En daar op de parkeerplaats staat een gele sportauto met een blauw vlaggetje. Jawel, jawel!’
De Malkanderspiegels (Facetime)
Wanneer Tos juffrouw Twiddel uit de brand helpt door te koken geeft ze hen (Otje en Tos) een kado. ‘Ik ben blij dat ik iets terug kan doen, nu je me gisteren zo goed hebt geholpen. En voordat jullie weggaan, wou ik je nog iets geven.’ Uit een laatje van de kast haalde ze twee spiegeltjes te voorschijn. ‘Kijk’, zei ze.’DIt zijn geen gewone spiegeltjes. Hier kijk er maar eens in.’ Ze gaf Tos en Otje elk een spiegeltje, Tos keek in het zijne en zag tot zijn verbazing niet zichzelf, maar hij zag Otje. En Otje zag in haar spiegeltje niet zichzelf, maar haar vader. ‘Ze zijn heel oud’ zei juffrouw Twiddel. ‘Nog van m’n grootmoeder. Het zijn de zogenaamde malkanderspiegeltjes. Zelf heb ik er niets aan, want ik ben maar alleen.’ ‘En … wat moeten wij ermee doen vroeg Tos. ‘Zolang jullie samen zijn.’ zei juffrouw Twiddel, ‘zolang heb je er niet veel aan. Maar als jullie ver van elkaar zijn, dan is zo’n spiegeltje een grote troost voor alle twee.’
Later in het verhaal gaat Tos een maand op de grote vaart en komen uiteraard de malkanderspiegels goed van pas.
Zo zie je maar weer dat een goed schrijver de toekomst kent. Het boek is van 1980! En de tekeningen zijn ook briljant …..!
Bezuinigen komt van ‘zuinig’ en dat is niet fijn. Er zijn veel manieren van bezuinigen die op hun beurt prachtige namen krijgen. Maar er is ook een lean manier van kijken die zorgt dat je af bent van ‘zuinig’ maar op pad gaat naar ‘elegant, soepel, flexibel en slank’. Hetgeen dan toch al weer een stuk aardiger klinkt (en is).
Dit hele concept geldt voor organisaties maar uiteraard ook voor ‘eenmansfabriekjes’,
Bezuinigen in varianten
Ombuigen: anders werken, meer inkomsten genereren
De lucht uit de begroting halen: alles op ‘nul’ zetten en opnieuw beoordelen
Kaasschaven: allemaal x % eraf
Strategisch bezuinigen: allemaal min 20 % en alleen aantoonbaar noodzakelijk aanvullen
Strategische herorientatie | visietraject: bestaansrecht en toekomstbeeld herijken
enz. enz.
Een ander pad met lean
De lean-denker neemt een andere route en doet dat niet op het moment dat er een bezuiniging of strategische heroriëntatie aan de orde is maar permanent. De route is als volgt:
In ieder proces is een klein percentage waarde toevoegend (Value Adding= VA), een groter deel is noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of vanuit wetgeving maar niet waardetoevoegend (Business Non Value Adding = BNVA). Het overgrote deel is niet waardetoevoegend (Non Value Adding) en dus verspilling. Lean-thinkers beginnen aan de achterkant waar de meeste winst te behalen valt.
In stappen:
Kijk naar je systeem als een samenhang van processen
Bepaal van iedere stap in een proces of het
waarde toevoegt (vanuit het gezichtspunt van je klant/cliënt) = groen/VA
B noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt = geel/BNVA (is heel vaak bureaucratie)
C geen waarde toevoegt = rood/Non Value Adding/NVA
Maak de B-stappen zo slim mogelijk en automatiseer waar kan
Focus mbv de 7 verspillingen vooral op de C stappen en haal de verspillingen eruit
Doe dat niet één keer maar voortdurend en met alle ervaring, kennis en goede wil van de mensen die het werk doen (je haalt namelijk het corvéé uit het werk).
Op deze manier loop je altijd voorop en zijn bezuinigingen geen schok maar een aansporing om nog beter te leren kijken naar het verschil tussen waarde toevoegen, bureaucratie en verspilling.
Simpel concept. Niet eenvoudig in te voeren. Levert wel heel veel op als het lukt.
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Ik loop al een tijdje te sudderen over de verbinding in mijzelf tussen deze twee denkers, schrijvers en mensen van deze tijd. Een paar resultaten volgen hieronder na een korte introductie van hen beiden.
Stephen Covey
Stephen Covey is de man die mij ooit inspireerde met zijn 7 eigenschappen boek en daarna met het boek over prioriteren. Ik heb zijn agendasysteem in Excel nagebouwd en maanden uitgeprobeerd. Ik was en ben groot fan van zijn herontdekking van de kwadranten van Eisenhower. Covey is in 2012 overleden, heeft meer als 20.000.000 boeken verkocht, vele prijzen gewonnen en was eindeloos on-the-road met seminars en lezingen. Hij haalde zijn inspiratie uit zijn verbinding met de Mormoonse gemeenschap hoewel dat op geen enkele manier zichtbaar wordt in zijn werk. Hij zelf noemde zijn grootste bijdrage het verwoorden van universele principes waar iedereen bij kan die de moeite neemt om te ervaren dat: “.. there is a space between any stimulus and the response to it. The key to our growth and happiness is how we use that space“.
David Allen
David Allen is de man die met zijn praktische inzichten mij écht op stoom heeft gekregen waar het om persoonlijke effectiviteit gaat. Zijn GTD (Getting Things Done) methodiek en boek verovert langzamerhand de wereld van de werkende mens. Zijn tweede echte boek ‘Making it all work’ verdiept de verschillende niveaus van focus (van doen tot de bestaansreden op aarde). Er zijn ontelbare weblogs, websites, clubs, groepen, en bedrijven die ‘de blijde boodschap’ verspreiden. Allen heeft ruim 1,3 miljoen volgers op Twitter waar hij in kleine ‘soundbites’ wijsheid de wereld in stuurt. Hij is nu 65+ en reist de wereld af met seminars en coachingswerkzaamheden. Zijn inspiratie komt van uit de combinatie van Boeddhisme en de Martial Arts (hij heeft zelf een zwarte band). ‘Mind like water’ is zijn icoon dat ook is neergeslagen in het bedrijfslogo.
Een aantal verbindingen die ik beleef
De doelgroep
Beiden hebben gekozen voor de ingewikkelde mix van persoonlijke effectiviteit en organisatie-effectiviteit. Qua marketing is die mix verschrikkelijk moeilijk en altijd afgeraden maar bij hen werkt het fantastisch.
De Bron + tijdloos schrijven
Beiden hebben een diepe spirituele bron waar ze uit putten. De vruchten van hun werk zijn verwoord als mix van generieke mensenwijsheid, voortschrijdend gezond verstand en praktische principes die aansluiten bij thema’s die herkenbaar zijn voor de (Westerse) mens. Zij hebben hun boeken zo geschreven dat ze tijdloos zijn. Er zijn geen verwijzingen naar concrete situaties, spullen, technische hulpmiddelen, politiek of religie waarmee de boeken in veel talen en over een langere tijd meekunnen.
Begin bij het eind
Covey noemt het als 1 van 7 eigenschappen: ‘begin met het eind voor ogen’. Allen noemt het ‘outcome thinking’. Beiden gaan de stelling aan dat een doel hebben bepalend is voor de weg die je hebt te gaan. Bij Allen vind ik het het meest uitgewerkt tot op het niveau van de dagelijkse zaken. Eerst nadenken over de gewenste uitkomst voordat je gaat doen is een krachtig concept.
Begin bij het begin
Bij Allen is een heel hoofdstuk en vele essays, podcast en webinars gewijd aan het weer leren dóór te denken tot de eerst mogelijke fysiek zichtbare actie op de weg naar het doel. Dus niet op je lijst zetten: Verjaardag Oma (want is geen doel en geen actie) maar: zus bellen voor overleg over verjaardag Oma. En vervolgens met zus fantaseren over de gewenste uitkomst behorende bij verjaardag Oma. Bij Covey is : ‘begin bij het begin’ 1 van de 7 principes.
Rollen in het leven
Covey bepleit dat ieder mens een actief overzicht onderhoudt van de rollen die hij/zij in het leven op zich heeft genomen (werknemer, ouder, kind, lid van maatschappelijke organisaties, netwerken enz.) en welke levensgebieden ieder mens zowiezo te verzorgen heeft (gezondheid, financiën, eigen ontwikkeling enz.). Bij Allen is dit praktisch uitgewerkt in zijn 20.000 niveau focus (hij noemt dit ‘Areas of focus & responsibility’).
Practice what you preach
Beiden zijn beroemd om hun eigen stijl, wijsheid en effectiviteit. Zij hebben een razend druk leven en integreren toch tijd voor kunst, humor en retraites.
Voorlopige conclusie
Ik heb een respectvolle innerlijke band met deze giganten van deze tijd. Stephen Covey zie ik meer als inspirator (en hoort meer bij mijn 30/40-er jaren). David Allen beleef meer als coach voor het dagelijkse reilen en zeilen van mezelf, mijn drukte en doelen.
Het valt vaak niet mee om een proces goed te kunnen zien. In deze blogpost een voorbeeld van een uitstekend zichtbaar proces. In een soort foto-rapportage wil ik dit proces hier laten zien. De foto’s zijn gemaakt door Nick Kop. Deze zomer waren we in Calpe (aan de Costa Blanca). Iedere middag komen daar de plaatselijke vissers retour van hun werkdag. Hieronder in stappen het proces.
Vissersboten komen aan
Sorteren
De vis wordt op de boten uitgesorteerd en vervolgens in blauwe kratten op de kade getild. Daar wordt er ijs opgeschept. De vis die ongewenst is gaat overboord. Daar genieten vervolgens de meeuwen van.
Vis sorteren op het schip
Kratten vis met een schepje schaafijs erop
Inschrijven voor de veiling
De vis wordt vervolgens met een vorkheftruck in het veiliggebouwtje gereden. Daar worden de kratten gelabeld zodat duidelijk is van welke visser ze komen. Ook wordt de krat genummerd en de soort vis genoteerd. Daarna gaan de kratten op volgorde op de lopende band voorbij de wand.
Inschrijven van de kratten met vis
De afslag
De veilingmeester in haar hokje
Achter de wand zit de veilligmeester in een hokje. Zij bepaalt op basis van kwaliteit en schaarste de uitgangsprijs per kilo. Het systeem rekent dit om naar de inhoud/gewicht van de betreffende krat. De krat verschuift richting midden van de lopende band. Wanneer de krat onder de rode pijl is aangekomen is de betreffende krat aan de beurt. De bieders/kopers, die aan weerskanten van de lopende band op een tribune zitten, zien de vis in de krat onder de pijl en tegelijkertijd verschijnt de visser, de vissoort, het aantal kilo’s en de prijs op de schermen. De prijs loopt naar beneden en wie het eerste op de knop op zijn remote drukt is eigenaar. Vervolgens gaat de krat door op de band. Aangekomen bij de printer spuugt deze een print uit met alle gegevens.
De kopers zitten op de tribunes
Dwarsblik op de afslag
De overdracht richting klant
Aan het eind van de band komt de krat met de geprinte sticker aan bij de jongens. Deze zorgen ervoor dat de kratten met vis op de pallet van de betreffende koper terecht komen. Wanneer deze zover is, haalt de koper de pallet weg, laadt deze in zijn/haar vrachtwagen/koelwagen en gaat de vis daarna (echt vers) naar zijn keuken.
Pallets van de kopers
Dat is nog eens een mooi, helder en transparant proces!
In de serie Holland got Talent maar dan voor de Oekraïne is de prijswinnaar geworden Kseniya Simonova met haar zandschilderijen.
Haar werkelijk ongelofelijk talent is verbonden met een al even verbazende techniek. Op een glazen plaat met licht eronder strooit zij zand. Vervolgens maakt zij met haar vingers en handen voorstellingen die ze daarna weer overtekent.
De video die ik hier invoeg is nogal emotioneel omdat de innerlijke beweging er een is van lieflijk op een bankje zittend stelletje naar een oorlogssituatie en dan weer van een prachtige vrouwenkop naar een grimmig dictator hoofd. Het verhaal gaat over de Duitse invasie en bezetting van de Oekraïne in de tweede Wereldoorlog. Dat iemand van 24 jaar dat zo beleefbaar kan maken vind ik heel bijzonder. Kortom een wonderbaarlijke kunstvorm. De muziek is een klassieke bewerking van Nothing Else Matters van Metallica. Geniet van deze acht minuten durende video. Op Youtube zijn nog veel meer video’s van haar te vinden.
En dan te bedenken dat het land in 2022 gewoon weer binnengevallen is.
Regelmatig krijg ik een reactie van mensen die mij bevragen op wat ik doe. Ik vertel uiteraard iets over Lean thinking en de eerste reactie is dan: O ja, Lean en Mean. De wenkbrauw gaat omhoog en ik hoor ze bijna denken ‘Oppassen, dat is zo’n harde snijder’.
Voor mij hebben Lean en Mean niets met elkaar te maken. Lean staat voor slank en Mean voor gemeen. Deze foute combinatie is vanuit een dwingend command & control perspectief rigoureus alles terugbrengen naar het absolute minimum ten behoeve van de cijfers, de RvC (in de zorg RvB), de aandeelhouders enz.
Leanthinking gaat over over continue verbeteren en dús over innovatie. Leanthinking ís innovatief denken ten gunste van de klant en en gaat dus automatisch over de lange termijn. Kostenreductie, kaasschaven, formatie terugbrengen voor de korte termijn hebben niets te maken met innovatie.
Een fout voorbeeld:
In 2005 had Northwest Airlines (zuster van onze KLM) grote financiële problemen. Onder de vlag van Lean werd een groot programma ingezet gericht op kostenreductie om te kunnen concurreren met de Easy Jets van deze wereld. De doelen van de operatie:
1. Stoppen met verzorgen van (gratis) maaltijden
2. Niet langer pretzels en gratis kranten en tijdschriften uitdelen
3. Verkopen van een zakje snoepjes voor een dollar
Besparing: $ 2.000.000 in het eerste kwartaal.
Totaal verlies op de hele lijn in dat kwartaal $ 450.000.000!
Les: Stoppen met zoutjes is niet Lean: het is gewoon Mean.
Leanthinking gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen. Wat er toe doet is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet is verschijnt als onbalans, overbelasten van processen en mensen, en de 7 verspillingen. Dat deze acties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces.
(nagekomen bericht van een lezer: MEAN BETEKENT NIET GEMEEN De correcte vertaling van het woordje Mean is niet “gemeen” maar “vaardig, lastig te verslaan”. Voorbeelden zijn: “He is a Lean and Mean Fighting Machine” en “She has a mean backhand”)
In mijn zoektocht naar elegantie werd ik mij gisteren bewust dat ik nog een verslaving heb die ik beschouw als voorbeeld van elegantie en dat is jongleren. Ik was in Het Bossche Broek met boek en 5 ballen en had een heerlijke tijd met afwisselend een beetje lezen en jongleren (hoe simpel kan het leven zijn!).
Jongleren is mooi vormgegeven beweging, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Jongleren is heel prettig om te doen. Je doet wat je moet doen en het bewustzijn raakt naar de achtergrond omdat de flow zelf zo prettig is. Jongleren is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is jongleren duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel.
Jongleren beschrijven is eigenlijk niet mogelijk daarom hierna een beroemde jongleervideo.
Het is een muzikale jongleerroutine van Chriss Bliss op Golden Slumbers van de Beatles. De jongleur is entertainer en geen beroepsjongleur. In zijn act doet hij van alles met drie ballen en wint met zijn creativiteit een prijs op een prestigieus jongleerfestival.
Regelmatig hoor ik mijzelf iets uitspreken over ‘elegante processen’. In deze blogpost een poging daar iets meer zicht op te krijgen. Als ik denk aan elegantie dan zie ik iemand voor mij die tijdloos mooi is, iets lichts heeft (althans niets zwaars heeft) en die op een beschaafde manier iets verleidelijks heeft.
Elegant Proces
Als ik zelfde gevoel overzet naar processen dan kom ik op iets andere begrippen. Een elegant proces is mooi vormgegeven, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Het is prettig op ermee te werken. Het doet wat het moet doen en heeft de neiging een klein beetje naar de achtergrond te raken omdat de flow zelf zo prettig is. Een elegant proces is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is een elegant proces duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel. Een voorbeeld uit onverdachte hoek: De Sudoku.
Ontstaan
De puzzel is ontworpen door Howard Garns, een gepensioneerde architect en freelance puzzelmaker en werd voor het eerst gepubliceerd in 1979 onder de naam Number Place. De puzzel werd in 1984 door Nikoli in Japan geïntroduceerd waar het ook de naam sudoku (samenvoeging van Suuji wa dokushin ni kagiru (数字は独身に限る)) kreeg. Vanaf 1986 genoot sudoku populariteit in Japan. In 1997 zag Wayne Gould, een Nieuw-Zeelandse gepensioneerde, een sudoku en werkte vervolgens 6 jaar aan een computerprogramma om sudoku’s op te stellen. Hij verkocht de hele zaak aan The Times die op 12 november 2004 begon met het publiceren van de puzzels. Een nieuwe rage was geboren. In de zomer van 2005 werd de puzzel ook geïntroduceerd in Nederland en kende al snel grote populariteit, onder meer omdat veel kranten dagelijks een sudoku begonnen af te drukken.
Spel
Een sudoku is een puzzel van negen bij negen vakjes met een klein aantal reeds ingevulde enkelvoudige cijfers. De kunst is de overige vakjes ook in te vullen op zo’n manier dat in elke horizontale lijn én in elke verticale kolom de cijfers 1 tot en met 9 één keer voorkomen. Bovendien is de puzzel onderverdeeld in negen blokjes van drie bij drie, die elk ook weer eenmaal de cijfers 1 tot en met 9 moeten bevatten.
Anders dan veel andere puzzels zijn sudoku’s op te lossen door iedereen die bereid is zijn hersens enige tijd geconcentreerd te gebruiken en systematisch na te denken. Ook is het niet vereist enige wiskundige kennis te hebben, aangezien de symbolen geen betekenis hebben, behalve dat ze verschillend zijn. Andere symbolen kunnen ook.
De Sudoku is voor mij een voorbeeld van een elegant spel. Het spel zelf is simpel en complex tegelijk, het is symmetrisch, er is niet veel bijzondere kennis (geen algemene kennis of taalkennis) voor nodig, het is verleidelijk en het gebruikt geen hulpbronnen.
Ik ben nog een beetje aan het zoeken naar dit elegantie verhaal. Ik zou blij zijn met wat reacties die mij verder kunnen helpen met deze zoektocht naar het vinden van woorden en voorbeelden.
Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid. Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben. Ik ben de pallet printpapier. Ik ben de mailbox met 3000 mails. Ik ben de horizontale stapels op bureaus. Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan). Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is. Ik ben dan ook blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.
Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.
Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.
Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.
Wat te doen met een volle kast met onduidelijke ordners, een inbox met fluffy stuff of een schuur vol met lang-niet-geziene-planken vol met spul?
De kreet Divide & Conquer wordt meestal gebruikt in relatie tot machtspelletjes (zet iedereen tegen elkaar op en wordt de ‘hero’ door te redden). In mijn beeld is Divide & Conquer ook toe te passen op de kast en de mailbox. Hak de klus op in delen en werk het per deel weg. Een voorbeeld vanuit de dagelijkse loopgraven.
De afgelopen weken ben ik op een aantal plekken druk geweest met hulp bij volle mailboxen. Het record aantal mails dat ik ben tegengekomen staat op ruim 7000. Als ik vervolgens evangeliseer dat de norm Inbox Zero is (dus 1 x per dag je mailbox leeg) is er dus wel wat te doen.
Wat te doen?
Als eerste links onderin je scherm kijken naar het huidige aantal mails in je inbox. Daarna deze tips toepassen:
mapjes aanmaken met de namen @actie (voor mail waar een actie aan vast zit die langer dan 2 minuten vraagt); @wachten op (voor mail waar een vraag aan een ander aan vast zit en waarvan je een reminder wilt bewaren); @ooit/misschien (voor alle mail waar niets mee hoeft maar die misschien nog ooit van pas kan komen).
vanaf de oudste naar boven alle mail deleten waarvan eenvoudig is vast te stellen dat de prullenbak de juiste plaats is.
een map aanmaken met titel ‘oudemail/nog besluiten’ en alle mail daar naar toe doen die ouder is dan 1 week en vervolgens iedere dag een half uur besteden om deze map naar zero te werken en vervolgens de map weer te verwijderen.
Door de klus in delen te hakken is het bewezen veel eenvoudiger de moed er in te houden en je doel te halen zoals in dit voorbeeld Inbox Zero.
De nummer één coach voor CEO’s in de USA is Marshall Goldsmith. Hij laat zichzelf alleen achteraf betalen als de coaching tot succes leidt ($ 150.000 voor een jaar begeleiding). Zijn intrigerend simpele levensmotto is: ‘Have fun, do good work, make money’.
Laden...
Youp van ‘t Hek is begonnen met een kruistocht tegen zogenaamde service van de telefonie en energie aanbieders in Nederland maar vooral tegen T-Mobile. Als eerste zorgde 
Ja, dat is nu weer eens een voorbeeld van een openbaar geheim. Annie MG Schmidt heeft in het boek Otje, een soort Kafka-verhaal voor kinderen geschreven. Weet u het nog? Otje is de dochter van een meesterkok die geen ‘papieren’ heeft (die zijn namelijk opgeslokt door de kompjoeter in een groot vierkant gebouw van de gemeente). Tos krijgt geen nieuwe papieren zolang hij geen papieren heeft! Als ‘illegaal’ werknemer heeft hij het niet gemakkelijk, hij wordt uitgebuit en telkens weer ontslagen. Gelukkig heeft hij Otje, een vindingrijk en opgewekt kind, dat op goede voet staat met de dieren en de enige is die zijn driftbuien kan beteugelen.
