Op deze plek staan de verzamelde blogartikelen over de spelende of filosoferende mens.
De inhoud kan een anekdote zijn, een verhaal, een gekke waarneming, een overweging, een inzicht, een boek of wat mij op enig moment ook maar inspireerde.
Elegantie en stijlvolle eenvoud zijn de woorden die vaak voorkomen in deze blogs omdat ze mij na aan het hart liggen.
‘Oppakken, verplaatsen en neerzetten is mijn lust en mijn leven. De omweg is mijn weg. Vervoeren van de ene plek naar de andere is wat ik graag doe. Het liefst steeds weer dezelfde spullen.
Met plezier rijd ik met rood-wit-blauwe biggen naar Italië en kom terug met Salami die hier weer wordt verkocht. Vol heen, leeg terug is voor mij ook geen probleem als ik maar kilometers maken kan.
Ik houd ook van parafen en controles omdat deze ervoor zorgen dat er steeds overgangen ontstaan in processen en workflows.
Ik geniet als zoveel mogelijk medewerkers een bijdrage leveren aan een proces. Van de een naar de ander en weer terug en dat zo veel en zo vaak als maar kan. Functiedifferentiatie is mijn uitvinding. Als het aan mij ligt is alles altijd onderweg.’
Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen
Je zal toch maar in de zorg of in de jeugdzorg werken, of huisarts zijn, en merken dat langzamerhand je hele dag en professionaliteit dichtgeplamuurd wordt met protocollen, richtlijnen, procedures en andere kwaliteitszaken. De ellende is dat er natuurlijk ook altijd wel íets handig aan is. Het is niet zo gek om een rijtje “moet-ik-aan-denken/moet-ik-niet-vergeten” dingen te hebben. Maar toch … er is wel iets aan de hand met die protocollen en richtlijnen.
Gij zult …
Mijn ervaring is dat het bovenstaande al snel neer komt op “verplicht handelen”. Je wordt geacht precies dat te doen wat andere vakbroeders (uiteraard zeer ervaren) hebben uitgedacht. Afwijken mag maar … dan ben ben je wel van kop tot staart persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk. De argumenten voor het protocol zijn de transparantie en de kracht die zit in standaardisatie. En wie kan daar nu tegen zijn?
Stiekum ik dus!
Dat wil zeggen: zodra het protocol iets zegt over een (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) ontmoeting tussen een mens en een ander mens gaat er iets mis. Omdat in mijn ervaring en mensbeeld ieder mens een soort op zich is ontstaat er iets vreemds. De professionaliteit verschuift van binnen (verankerd in denken, voelen en handelen van de professional) naar buiten (naar het protocol) en dat levert veel verlies van kwaliteit op, veel bureaucratie en daarmee veel verdere verspilling van tijd en geld. De reden daarvoor is dat er zo’n oneindige variëteit bestaat als het om mensen gaat dat een protocol daar geen recht aan kán doen.
Wat dan wel?
In het boekje The Checklist Manifesto (ook te krijgen in net Nederlands) beschrijft Atul Gawande (chirurg) hoe hij heeft geleerd extreem complexe en over elkaar heen buitelende medisch/chirurgische problemen op de intencive care afdeling te lijf te gaan met checklists. Uit zijn betoog blijkt dat we in plaats van te werken met protocollen veel beter kunnen werken met zelf besproken, begrepen en opgestelde checklists. Hij beschrijft dat er uiteraard allerlei protocollen voorkomen in zijn dagelijkse omgeving maar dat ze pas hun kracht krijgen (en nauwkeurig worden gehanteerd) wanneer ze omgevormd zijn tot zo simpel mogelijke checklists. Op zijn website zijn allerlei voorbeelden te vinden (wel even naar beneden scrollen). Degenen die werken met deze checklists zijn er ook de eigenaar van, en kunnen ze ook snel verbeteren en veranderen op het moment dat er nieuw inzicht is, of de situatie is gewijzigd (bijvoorbeeld in de situatie van nieuw instrumentarium of nieuwe methodieken).
Bij een checklist is het de clou zeker te stellen dat de kennis die we hebben consistent en correct wordt toegepast. De checklist kan het karakter van een diagnose instrument hebben, het kan ook een lijst van zijn van handelingsopties. De essentie is dat er een overzicht ontstaat buiten mijn hoofd dat voorgedacht is en onderhouden wordt. De lijst is een direct bruikbare en toepasbare samenvatting van de kennis en ervaring die voorhanden is. Nu is er geen sprake van (door anderen opgelegd) verplicht handelen maar van een instrument dat in tijden van drukte en bij complexe afwegingen ondersteunend en uiteraard soms ook verplichtend is. De (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) mens wordt niet gestuurd door de checklist maar gebruikt deze en dat is naar mijn mening een essentieel verschil.
En daarom wat mij betreft: Lang Leve de Checklist!
‘Zo veel, vaak en snel als het kan’ is mijn strategie. Als ik machines en mensen veel zie doen, hard zie werken dan ben ik blij. Ik zie graag stapels en voorraden ontstaan, zij zijn de bewijzen van mijn inspanning en gelijk. Ik werk niet voor een ‘speciale klant’ maar voor iedereen op deze planeet. Alles wat kan en mogelijk is, wil ik ook gedaan hebben. Steeds mooier, preciezer en vollediger. Klaar ben ik dus nooit. Mijn werk komt niet af.
Ik heb haast en maak als het even kan zo veel mogelijk rondes door een proces heen.
Ik ben bang voor kapotte spullen en machines omdat zij ervoor kunnen zorgen dat apparaten, machines en mensen niet meer verder kunnen.
Ik ben bang voor een tekort aan grondstoffen en bang dat ze er niet op tijd zijn.
Ik ben bang dat mijn werkers uitvallen, weggaan of ziek worden en ik niet meer voldoende kan doen. Mij stelt het pas gerust als ik grote voorraden heb want dan is er op geen enkel moment een tekort.
Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen
Dat was me wel een ervaring. Na een kleine week werkbezoek en cultuur met 10 collegae van de VHPG (waarin ook nog een bizar verjaardagspartijtje van de Paus) zouden we afgelopen vrijdag terug reizen van vliegveld Leonardo da Vinci (vliegveld van Rome) naar Schiphol en donderdagnacht zou ik volgens planning in mijn eigen mandje slapen. Dat ging toch een beetje anders en gaf weer een boel belevenissen en ervaringen.
Donderdagmiddag zag een van ons op zijn mobiel dat er een melding was van mogelijke problemen op Schiphol. Na even bellen met het reisbureau werd ons aangeraden ons gewoon op de juiste tijd naar het vliegveld te begeven om daar te kijken wat er mogelijk was. Dus alles ingepakt en met een shuttle-bus vanuit midden Rome (vlakbij Termini) naar het vliegveld.
Daar was direct duidelijk dat allerlei vluchten naar het noorden waren gecancelled en even later die van ons ook. En dan begint het. Een andere logica dan die van gewone mensen/reizigers/klanten gaat in werking.
De logica
Wij worden geacht ons bij de ticketbalie te vervoegen en in een rij te gaan staan. Bij de ticketbalie zijn twee (2!) welwillende medewerkers van in ons geval KLM bezig mensen te woord te staan en indien mogelijk om te boeken naar een andere vlucht. Iedere gevalletje duurde gemiddeld 10 minuten dus een rij van een meter of tien duurt al snel een uur of drie en zo was het ook bij ons.
Tips voor de KLM:
# 1 Laat klanten een nummertje trekken zodat ze kunnen gaan zitten en toch weten dat ze op de juiste tijd aan de beurt komen.
# 2 Zorg voor rond lopende incheck-medewerkers (die hebben geen werk meer) om alle generieke/algemene informatie en logica te vertellen aan alle reizigers.
# 3 Zet een bord neer waar iedereen informatie, telefoonnummers en websites kan vinden.
# 4 Maak meer balies open waardoor er parallelle rijen geholpen kunnen worden.
Vervolgens regelde de KLM overboekingen voor ons bij een vlucht van AlItalia vrijdagmiddag (de dag erna). Daarnaast regelde KLM ook een hotel, diner en ontbijt en tranfers van en naar hotel. Consequentie: we waren vanaf dat moment geen klant meer van de KLM maar van AlItalia.
Dus de volgende dag zat er niets anders op dan weer in de rij te gaan staan bij AlItalia. Gelukkig was dit een hele korte rij. Helaas daar komt de vliegveld logica weer. Onze vlucht van die middag was uiteraard al weer gecancelled dus overboeken was weer aan de orde om het recht van vliegen te behouden. AlItalia is alleen maar de ‘carrier’ en de uitvoerder is Air France. Dus we staan in de foute rij en of we maar weer in rij willen gaan staan bij Air France. En …. Air France is partner van KLM dus voor dezelfde loketten als de dag ervoor. Alleen was de rij nu zeker 100 meter! In die rij staand kwam er een medewerker van Air France die vertelde dat we toch echt wel in de rij van AlItalia hoorden want zij hebben de verantwoordelijkheid op basis van Europese wetgeving zusenzo en blablabla. Dus ons kluppie verdeeld over de beide rijen. In het midden een collega met een mobiel en de paspoorten en een paar die uitzoeken of rijden met Hertz-busje een optie zou kunnen zijn (wat het niet was want 10 personen is het maximum en er waren ook nog andere bezwaren).
Tips voor AlItalia en Air France en KLM:
# 1 Zie alle tips hierboven
# 2 Zorg dat klanten niet merken dat er allerlei back-office afspraken zijn met onbegrijpelijke logica voor gewone reizigers
# 3 Geef iedere reiziger in deze situatie een uniek nieuw nummer behorend bij zijn recht op vliegen, vraag een mobiel nummer en geef aan dat je een sms-je zult laten weten wanneer het zin heeft om je weer te melden. En geef iedere 4 uur zowiezo een teken van leven/update in sms-vorm.
# 4 Zorg voor gratis Wifi zodat iedereen zelf zich kan informeren en familie en werk kan melden hoe de stand van zaken is.
# 5 Zorg voor stroompunten zodat iedereen even zijn mobieltje of laptop op kan laden.
# 6 Koffie, thee en water zou ook wel een goed idee zijn.
Hoe het afliep
Via het reisbureau (Lang Leve SunAir) regelde onze collega Henk een touringcar met drie chauffeurs die ons naar Schiphol zouden brengen. We ronselden nog een kleine 50 Nederlanders, Scandinaviërs en Belgen die er net als wij € 200 voor over hadden om weer vlot thuis te komen. Inmiddels hadden we in het gezelschap ook een blonde Hollandse schone die vloeiend Italiaans sprak en alles voor ons regelde met de drie, geen Engels sprekende, chauffeurs. Vrijdagmiddag laat vertrokken we, en zaterdag 19:00 uur stopten we voor een verlaten Schiphol. Ik vrees dat ik anders zeker tot dinsdag bij Leonardo had gezeten. En hoewel het vliegveld Leonardo da Vinci heet, heb je het net als alle andere vliegvelden toch wel heel gauw gezien.
Inmiddels zit ik weer achter mijn eigen bureau dit stukje te schrijven. Voor ons eind-goed-al-goed. Met realistisch blijven denken en wat ondernemerschap kom je toch maar weer het verst. Maar hoe zou het zijn met al die families en de geen Engels of Italiaans sprekende mensen die gedesoriënteerd raken in deze vreemde logica?
Dat de wereld af en toe een beetje ontregeld raakt heb ik altijd wel een mooi ding gevonden. Maar het zou met een beetje Lean-thinking een stuk aardiger zijn voor alle figuranten in dit wereldtoneelstuk van de uitgebarsten vulkaan.
Eckart Winzen heeft ons als erfenis een prachtig boekje nagelaten. Het is uitgegeven als een Moleskin aantekeningenboekje en staat werkelijk vol met allerlei inzicht, tip-trucs en waarnemingen opgedaan als eigengereid initiatiefnemer ondernemer van BSO/Origin. Het wordt beschouwd als hèt managementconcept om kleinschalig te organiseren. BSO/Origin was een automatiseringsonderneming met meer als 1000 medewerkers allemaal in celvorm georganiseerd (maximaal 50 mensen) met een werkelijk piepkleine centrale directie en staf. Hierbij een klein stukje over zjn visie op het ontstaan van bureaucratie.
Dubbel werk, en angst voor
Het ontstaan van een bureaucratie
Toen we met mannetje of 500 waren zei Gerard O. een van de celdirecteuren: ” Zeg Eckart, we hebben alles bij elkaar bijna 500 leasewagens rond rijden. Wordt het niet tijd dat we een fleetmanager aanstellen? Dat gelazer over de lease-auto’s begint ons, celdirecteuren, aardig de keel uit te hangen.”
Als je niet uitkijkt is dat de geboorte van de zoveelste stafdienstin een bureaucratie to be. Immers in plaats van ‘wagenparkbeheer’ kun je van alles en nog wat invullen uit het rijtje taken dat op het bureau van een baasje ligt. Populair om tot centrale stafdienst te verheffen zijn vooral taken waar de directeur in eerste instantie niet zo’n zin in heeft: incasso, urenadministratie, inkoop, contracten, personeelszaken. En ook het gezeik over carrièreontwikkeling, ontslag en afvloeiing, het gebouwenonderhoud en -beheer, het gelazer met de telecom-leveranciers, verzekeringengezeur, kortom allemaal kutklusjes die je beter bij het hoofdkantoor neer kunt leggen. De argumenten zijn gemakkelijk gevonden: ‘Het is efficiënter om het door specialisten te laten afhandelen. Als iedereen het zelf doet is het allemaal dubbel werk.’ Maar de belangrijkste reden wordt natuurlijk niet genoemd: ‘Ik heb er eigenlijk geen zin in om het zelf te doen’ In kantoortaal: ‘Daar is mijn tijd te kostbaar voor.’ En zo eindigt iedere bureaucratie met een tropisch oerwoud aan centrale stafdiensten: afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, onderhoudszaken, klantenregistratie planning (ja hallo, dat moet de baas toch doen!?), niet te vergeten de afdeling wagenparkbeheer en natuurlijk als topscoorder de dramatisch groeiende afdeling klachtenafhandeling.
Maar laten we even wat dieper kijken naar hoe je zoiets kunt voorkomen, want één ding geef ik je op een briefje en dat is dat directies en subdirecties van zo’n bedrijf enerzijds enorm balen van deze meestal totaal inflexibele stafafdelingen en anderzijds zelf die lemen laag van diensten in het leven hebben geroepen en er zo mogelijk voortdurend nog diensten aan toe willen voegen.
Hoe los je dat dan wel goed op?
Gaan we even terug naar de vraag van de fleetmanager. Die vraag wordt geboren uit twee frustaties. Ten eerste het gezeur van de medewerker over zijn auto, bij wie moet hij dat kwijt? Ten tweede de notie dat het gemiddelde leasecontract nog ondoorzichtiger is dan de ergste modderpoel en de leasebedrijven zich gedragen als de gemiddelde Siciliaanse paardenhandelaar uit de vorige eeuw.
Mijn oplossing was als volgt. “Gerard, weet je wat je doet? Zoek nou even nog een celdirecteur, een medewerker/lease-autorijder, een jurist die je vertrouwt en een afgevaardigde van het meest betrouwbare leasebedrijf. Sluit jezelf met die mensen op in een hok met voldoende broodjes en koffie en kom er pas uit als je een raamcontract hebt opgesteld dat ieder leasebedrijf dat met ons zaken wil doen moet ondertekenen. Zorg daarbij dat jij en de jurist zeker weten dat we voldoende beschermd zijn tegen snaakse leastrucjes. Met dat ding in de hand kunnen we dan direct de bonafide leasebedrijven van de gewone scheiden. Hoeven we alleen nog maar het te besteden bedrag vast te stellen en kan de medewerker zijn auto uitzoeken tegen de standaardvoorwaarde.”
En wat te doen met die medewerker die loopt te zeuren over zijn auto, dat’ie niet voldoet aan wat hij had verwacht? Gewoon vertellen dat hij aan het werk moet en voor klachten doorsturen naar het leasebedrijf.
Op zo’n manier voorkom je het opzetten van de zoveelste stafdienst die uiteindelijk niet bijdraagt aan de winstgevendheid van het bedrijf, die zich bovendien heel belangrijk gaat voelen, allerlei autobeurzen gaat aflopen, rapporten met wagenparkstrategiën gaat opstellen, een of meerdere beeldschone assistentes gaat aannemen en een wachtkamer heeft met glanzende autotijdschriften waar onze eigen mensen onze tijd zitten te verdoen omdat ze een beige bekleding hebben gekregen in plaats van een licht bruine, of omdat ze bij natelling geen 24 kleppen onder de motorkap hebben maar slecht 16.
Snap je een beetje wat ik bedoel? Zo ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit niets bijdragen. In tegendeel, ze zijn vaak ‘hangplek’ voor medewerkers die er even uit willen en zin hebben in een verzetje.
En zoals gezegd, het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het meestal gewoon angst voor kutwerk.
Als er één ding van belang is geweest in de ontwikkeling van Lean-thinking dan is het de herwaardering van directe waarneming van het proces. En dat is mooi! Het heeft ervoor gezorgd dat we afdalen van de berg van abstracties en generalisaties en terug keren in de werkelijkheid die leeft, altijd sprankelt, beweegt, soms ook weerstand zoekt, stagneert, vastloopt maar in ieder geval razend interessant is voor de Lean-thinker. De plek waar het proces zich afspeelt heet in leantermen ‘De Gemba’. Gemba is het Japanse woord voor ‘werkplek’ en wordt beschouwd als de plaats waar het werkelijke waardetoevoegende werk wordt gedaan. In de school is dat de klas, in het ziekenhuis zijn dat de behandelplaatsen, in een fabriek is dat de vloer, in een administratieve omgeving is dat de kantoortuin.
‘Kristiantho Jahja, een kaizen-consultant die voor de joint venture van de Asta-groep en Toyota Motor Company in Indonesië heeft gewerkt, herinnert zich nog de eerste keer dat hij naar Japan werd gestuurd om daar opgeleid te worden. Op de eerste dag nam een supervisor die was aangewezen als zijn mentor, hem mee naar een hoekje van de fabriek, tekende daar met krijt een cirkel op de grond en zei tegen hem dat hij daar de hele ochtend moest blijven staan om te kijken wat er allemaal inde fabriek gebeurde.
Kristiantho ging in het kringetje staan en gaf zijn ogen de kost. Maar na een tijdje begon hij zich toch enorm te vervelen, omdat de activiteiten die hij observeerde steeds dezelfde waren. Hij werd ongeduldig. “Wat is dit voor streek van die mentor?”, vroeg hij zich af. “Het is toch de bedoeling dat ik hier iets leer, maar zo leer ik niets. Wil hij mij soms laten zien dat hij de baas is? Wat is dit voor idiote cursus?” Maar voordat hij iets kon ondernemen, kwam de supervisor hem halen en nam hem mee naar een vergaderruimte.
Hij vroeg aan Kristiantho wat hij had gezien en wat hem allemaal was opgevallen. Er werden specifieke vragen aan hem gesteld, maar Kristhiantho kon er geen antwoord op geven. Hij realiseerde zich dat hij de activiteiten veel minder goed had geobserveerd dan hij dacht.
De supervisor legde Kristiantho heel geduldig uit wat hij allemaal over het hoofd had gezien en hij tekende de processen die in de fabriekshal werden uitgevoerd. Kristiantho realiseerde zich dat zijn mentor precies wist hoe alles in zijn werk ging en dat hij nog een hoop van hem kon leren.
Heel langzaam werd het hem duidelijk: de gemba is de bron van alle informatie. De mentor van Kristiantho vertelde hem dat een echte Toyotaman van de gemba houdt en dat elke werknemer bij Toyota, van hoog tot laag, vindt dat de gemba de belangrijkste plek van het bedrijf is.
Later zei Kristiantho hierover: “Het was de beste opleiding die ik ooit heb gehad, omdat ik er een echte gemba-man door ben geworden. Die gemba-gerichtheid heb ik tijdens mijn hele carrière gehouden. Als ik iets over een probleem hoor, roep ik nog steeds: “Ga eerst eens op de gemba kijken!”
In de Westerse traditie ken ik alleen Goethe en Rudolf Steiner die indringende pleidooien hielden voor intensief concreet waarnemen als noodzakelijk basis voor oordelen. Als je een proces helemaal door en door hebt waargenomen (je weet echt hoe het er uit ziet, beweegt, maar ook hoe het klinkt, wat de ‘pace’ is) dan heb je ook direct een beeld als er een afwijking is. Je weet waar je moet kijken omdat er iets afwijkend te zien of te horen is.
Van Goethe is bekend dat hij het weer kon voorspellen in de traditie van de beroemde boeren. En dat de boeren het konden was logisch. Het weer maakte onderdeel uit van hun gemba. Hier toont zich ook het grootste verschil tussen Lean en Six Sigma. Bij Six Sigma gaat het om de interpretatie van de data die verkregen worden door meten. Ook boeiend, maar wel een heel andere (indirecte) tak van sport.
Een simpele manier van gemba-management heb ik hier eerder beschreven.
Achter deze wonderlijke formule gaat een van de geheimen van Lean-thinking schuil. Deze week ben ik op een paar plekken bezig met dit gegeven vandaar dat ik dit hier deel. Alles draait om het toevoegen van waarde. Ik koop een groot schilderdoek, wat kwasten en wat verf voor € 200,–. Ik schilder vervolgens de Nachtwacht. Waarde: in geld vele miljoenen en heel veel kunstplezier van duizenden mensen per jaar. Hiernaast een vergelijkbare waardetoevoeging. Neem een steen, haal er wat van af en er ontstaat een heel mooi beeld! Voor meer kijk hier.
Maar nu de formule.
Capaciteit
Capaciteit is de optelsom van de beschikbare menskracht en middelen. In de gemiddelde organisatie hebben we het dan over de fte’s als netto werkuren en de spullen die deze medewerkers tot hun beschikking hebben. In administratieve organisaties zijn dat vooral de computers, printers, scanners, faxen enz.
VA = Value added
Is het werk dat in de perceptie van de klant waarde toevoegend is. Het is werk waarvoor de klant wil bijdragen/betalen. Het gaat over het werk dat direct verbonden is met de belangen van de klant en waaraan de klant zijn ‘waar-voor-zijn-geld’ beleven aan heeft.
BNVA = Business not value added
Dit is het werk dat noodzakelijk is voor het bedrijf maar niet voor de klant. Er zitten wetten achter (boekhouding, salarisadministratie, veiligheidsbeleid, bhv, arbo) of de activiteiten horen bij het instandhouden van de organisatie (werkoverleg, medezeggenschap).
NVA = Not value added
Dit is verspilling. Voegt geen waarde toe en is niet noodzakelijk voor de organisatie. Hier komen de 7 verspillingen om de hoek kijken.
De formule wordt dus: de beschikbare capaciteit wordt altijd opgebruikt aan waarde toevoegen, noodzakelijke organisatiezaken en verspilling. Lean-thinking gebruikt deze formule als volgt:
VA moet zo groot en stevig worden als maar mogelijk is ten koste van BNVA en NVA. BNVA gaan we terug brengen tot het aanvaardbare minimum en we gaan dat ook nog eens zo slim mogelijk organiseren. NVA gaan we leren zien en vervolgens met vasthoudendheid, creativiteit, intelligentie opheffen.
In mijn acquisitie geef ik vaak aan dat ik graag op zo’n manier wil werken dat de intelligentie, de creativiteit en de initiatiefkracht van de medewerkers vol benut wordt. Via verschillende kanalen werd ik getipt over een fantastische video die prachtig laat zien wat je allemaal wel niet kunt met intelligentie, creativiteit, initiatiefkracht, tijd en een boel spullen. De levensvreugde/vitaliteit/fun straalt er vanaf. De video is van een muziekband die OKGO heet. Op hun site zijn nog meer prachtige video’s te vinden. Drie minuut vierenvijftig verbazing en pret gun ik iedereen dus daarom ook hier op deze blog:
“Is het jouw keus om op dit moment hier op deze plek te werken?” Deze vraag heeft kracht door zijn confronterende en licht ontregelde karakter.
In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet.
Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies. Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren op bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen?
Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de vraag waarmee deze blog start te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik moet wezenlijk geïnteresseerd zijn in het antwoord en kan de vraag alleen op een goede manier stellen als er een gezonde relatie is.
Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
vroeger was het ……;
waar heb je het over, wil je van me af?
Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken.
Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden.
Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.
In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.
En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!
Vanuit de lean-reizen van allerlei organisaties is er een oordeel over de hiërarchie in het borgen van processen. Als het even kan willen we een proces borgen met niveau 1. Als dat niet kan borgen we het proces met niveau 2 enzovoort. Het bijzondere van deze hiërarchie is dat de methode die het laagst in de hiërarchie staat het meest wordt ingezet en gehanteerd. Dat vraagt om nadere beschouwing.
Niveau 1: Poka Yoke (het kan niet fout gaan)
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
In voorbeelden:
– het hoekje dat van de sim-kaart af is zorgt ervoor dat deze goed in de telefoon wordt geplaatst;
– het invulveld van de software moet een postcode bevatten anders kan ik niet door in het proces;
– er is een tunnel onder het spoor door gemaakt zodat niemand meer kan op de rails kan komen.
Helaas kan deze methode meestal niet en hebben we andere hulpmiddelen nodig.
Niveau 2: Visuele stuurmiddelen (ik word gewaarschuwd)
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
In voorbeelden:
– de piepjes van de hartbewaking;
– slagbomen bij de spoorwegovergang die sluiten;
– lichtjes die gaan branden op het dashboard;
– ‘Weet u zeker dat u dit bestand wilt verwijderen?’ meldingen van software;
– meldingen van een pinautomaat of treinkaartjesautomaat.
Er is geen garantie dat de afwijking niet optreedt maar wel een duidelijk actie naar mij toe om het goede te doen. Zeker als ik naast de melding ook nog een instructie krijg.
Niveau 3: Visuele hulpmiddelen (ik kan zien wat de bedoeling is)
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Voorbeelden:
– bewegwijzering/vluchtwegen in een groot gebouw of een vliegveld;
– man/vrouw iconen bij toiletten en paskamers;
– instructie in een vliegtuig over reddingsvesten;
– lijnen op de vloer;
– ordners met een schuine streep over de zijkanten om ze eenvoudig op de goede plek te zetten;
– contouren van gereedschap op een een gaatjesbord enz.
Deze hulpmiddelen kunnen heel veel verschil maken voor de borging van een proces. Met name voor het inwerken van nieuwe medewerkers is deze informatie zeer behulpzaam.
Niveau 4: procedures (ik moet kunnen lezen en begrijpen)
Dit is de zwakste manier van borgen. Er is geen enkelen garantie dat het handelen van de medewerker wijzigt als hij een nieuwe procedure in de mail ontvangt. Als er al woorden en zinnen aan te pas moeten komen dan zal de tekst tot het absolute minimum moeten worden teruggebracht en liefst vervangen worden door beelden zodat we als het ware aan kruipen tegen niveau 3.
Een schrijnend voorbeeld:
Dit niveau 4 vormt de basis van het bizarre HKZ-circus in de zorg. Een groot aantal indicatoren zijn neergeslagen in normen. Iedere norm leidt tot beschrijvingen van gewenst beleid en met behulp van audits wordt beoordeeld of beschreven, gewenst en gedaan beleid voldoende overeen komt. Is dat zo dan is er kwaliteit volgens deze filosofie. Als dat niet zo is dan volgt er een plan van aanpak om alsnog in het gewenste stadium te komen. De driver achter HKZ heeft minder te maken met kwaliteit maar met overleven. Niet gecertificeerd zijn betekent immers geen of minder toegang hebben tot overheidsgelden. Lean-denkers hebben niet zo veel met deze filosofie. Veel van dit is het organiseren van verspilling in de vorm van nieuwe bureaucratie. Een organisatie is nu eenmaal veel te complex om te sturen met behulp van een organisatie-handboek. Kortom geen echt effectieve methodiek om processen te implementeren, beheersen, sturen of te veranderen.
Wanneer je een beleven hebt dat een bepaald proces niet lekker loopt kan het best lastig zijn om te vinden waar ergens de hefboom verstopt zit. Mij helpt het in die situaties om via verschillende brillen te kijken naar het proces en er iets van te vinden (als eerste indicatie van een richting voor verbetering). Iedere bril geeft een fundamenteel andere kijk op het proces en dus een ander beeld, inzicht en oordeel. Als je eenmaal een beetje gevoel hebt voor waar het probleem zit zal dat gevoel nog wel beproefd moeten worden door goede waarneming, collegiale consultatie en feiten door meting verzameld. De 5 brillen zijn:
Kwaliteit
Levert het proces een service, ding, uitkomst op waar de klant tevreden mee is? Antwoord ‘ja’? Dat is mooi maar als het proces toch niet lekker loopt is er ergens anders een probleem.
Snelheid
De snelheid en flow van het proces kan het probleem zijn. Hier komen we op het terrein van de 7 verspillingen.
Betrouwbaarheid
Als het proces niet steeds dezelfde dingen doet kan dat ook het probleem zijn. Het kan zijn dat er slecht onderhouden spullen of software het proces verstoren. Het kan ook zijn dat er geen standaard manier van werken is die het probleem geeft.
Flexibiliteit
Het proces kan te stijf zijn, en verlopen in stroeve routines die direct in de weg zitten als er een klantvraag is die om maatwerk vraagt.
Kosten en Uren
Het proces kan teveel bronnen gebruiken (kosten of fte’s) en daardoor te duur worden met als gevolg dat op termijn een concurrent u rechts passeert door een beter en goedkoper proces aan te bieden aan uw klanten.
Het is dus van belang inzicht te krijgen in uw processen met behulp van deze 5 brillen. Met dit eerste inzicht zijn we er nog niet. Uiteraard zal vervolgens deze hypothese over het domein waar de hefboom zich bevindt, getoetst moeten worden op basis inzicht in verzamelde data.
In zorg- en fabrieksachtige situaties kan er nog een bril nodig zijn: die van de veiligheid.
‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’
Of deze:
‘Omdat iedereen het druk is met van alles, is er veel afstemming nodig die veel tijd kost, waardoor iedereen het nog drukker heeft.’
Wat zit er verborgen in deze zinnen?
Een oorzaak-gevolg relatie die zichzelf in de staart bijt. Het lijkt even lineair te zijn maar aan het eind van de zin wordt de cirkel rondgemaakt. Het is dezelfde systeemloop die ook aan de orde is als er een run op de DSB bank, of Icesave komt. Wat abstracter wordt het vaak een ‘selffulfilling prophecy’ genoemd.
In deze voorbeelden lijkt dit terugkoppelingsproces negatief te zijn maar uiteraard werkt het ook positief. Tevreden klanten leveren positieve reclame en zijn de beste marketeers. De verkopen stijgen met als gevolg dat er steeds meer tevreden klanten zijn die steeds meer reclame maken en ervoor zorgen dat de verkopen stijgen (iPhone).
In de werkelijkheid komt er een einde aan de negatieve of positieve terugkoppeling door een ingreep vanuit een andere systeembeweging. In het voorbeeld van de school is dat een parkeerverbod in de buurt van de school zodat de winst van het met de auto naar school brengen wegvalt. In het voorbeeld van het druk zijn is het vaak een crisis, een nieuwe baas of een nieuw systeem.
Bij de banken is dat een besluit van toenmalig minister Wouter Bos. Bij de iPhone is het berichtgeving over spontaan ontploffende mobieltjes (is gebeurd) of verborgen registrerende software (verzinsel van Ad).
Hij noemt systeemdenken de Vijfde Discipline en daarmee de meest onbekende maar wel doorslaggevende competentie van een gezonde organisatie. De andere 4 zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gemeenschappelijke visie en teamleren.
Hoewel het boek uit 1990 stamt vormt het nog steeds de basis voor iedere organisatie die wil werken aan het ontwikkelen van een lerende organisatie.
Senge heeft ook bijgedragen aan het ontstaan van het boek ‘Theory U‘ (aansluiten bij dat wat als impuls uit de toekomst te lezen is) van Otto Scharmer waarover ik eerder berichtte in een blogpost over 4 manieren van luisteren.
In deze blogpost beschrijf ik in mijn woorden de 14 leidende principes van de Toyota manier van organiseren. Ik voel me helemaal als een vis in het water met deze principes en kan ze steeds meer vullen met eigen ervaring en beelden. In mijn eerdere blogs (zie categorie ‘lean support’ in de sidebar) zijn allerlei voorbeelden en uitwerkingen van deze principes te vinden. Het is niet Toyota die ze heeft geëxpliciteerd maar een Amerikaanse professor Jeffrey K. Liker. Hij heeft ze uitgewerkt in een boek The Toyota Way. Op de voorkant staat een quote uit een Amerikaanse krantenrecensie dat de essentie weergeeft van het boek: ‘Toyota is much a state of mind as it is a car company.’ Hier komen ze een keer op rij.
Principe #1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.
Principe #2. Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.
Principe #3. Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.
Principe #4. Breng de werklast in balans.
Principe #5. Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren.
Principe #6. Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).
Principe #7. Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).
Principe #8. Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.
Principe #9. Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen
Principe #10. Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.
Principe #11. Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.
Principe #12. Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.
Principe #13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.
Principe #14. Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.
Deze principes kunnen overal worden toegepast. Ook als je geen auto’s maakt maar in de gezondheidszorg of jeugdzorg werkt. Roepen dat lean alleen maar iets is voor maak-iets-bedrijven gaat echt niet op! En dat is toch maar weer mooi.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Wanneer je een beleven hebt dat een bepaald proces niet lekker loopt kan het best lastig zijn om te vinden waar ergens de hefboom verstopt zit. Mij helpt het in die situaties om via verschillende brillen te kijken naar het proces en er iets van te vinden (als eerste indicatie van een richting voor verbetering). Iedere bril geeft een fundamenteel andere kijk op het proces en dus een ander beeld, inzicht en oordeel. Als je eenmaal een beetje gevoel hebt voor waar het probleem zit zal dat gevoel nog wel beproefd moeten worden door goede waarneming, collegiale consultatie en feiten door meting verzameld. De 5 brillen zijn:
‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’
Het denken in dergelijke bewegingen (versterkende terugkoppelingen) wordt systeemdenken genoemd en is beschreven in 
In deze blogpost beschrijf ik in mijn woorden de 14 leidende principes van de Toyota manier van organiseren. Ik voel me helemaal als een vis in het water met deze principes en kan ze steeds meer vullen met eigen ervaring en beelden. In mijn eerdere blogs (zie categorie ‘lean support’ in de sidebar) zijn allerlei voorbeelden en uitwerkingen van deze principes te vinden. Het is niet Toyota die ze heeft geëxpliciteerd maar een Amerikaanse professor Jeffrey K. Liker. Hij heeft ze uitgewerkt in een boek