In mijn innerlijk is een comité aan het werk bestaande uit drie verschillende typen managers die ieder hun eigen logica hebben en pas serieus gaan samenwerken als ik daar actief iets aan toevoeg. Ik stel de eerste drie voor:
De Doener (Operator) is gek op het afvinken van actie-lijstjes. Als het maar duidelijk is wat er gedaan moet worden (wat het resultaat zou moeten zijn) en de doener is al onderweg om het te gaan regelen. De doener is doelafhankelijk, hulpvaardig, heeft geen zin overleg of afstemming maar wil gewoon aan de slag. Als de doener zich uitleeft ben ik de hele dag aan het reageren op wat anderen willen.
De Systematicus (Processor) houdt van opruimen, ordenen, dingen die vaker voorkomen onderbrengen in checklists en routines. De systematicus wil graag met elkaar nadenken over ervaringen om het beste daarvan te oogsten en onder te brengen in een systeem dat bij een volgende gelegenheid succes garandeert. Als de systematicus zijn gang kan gaan wordt ik een micromanager.
De Visionair kijkt ver en ziet patronen en verbanden en krijgt briljante ideeën. Hij praat met veel inspirerende mensen, ziet ‘het’ ineens en kan er uren over vertellen en alles wat er om hem heen gebeurt duiden in het nieuwe thema of het nieuwe concept. De visionair kan heel makkelijk anderen meenemen in zijn enthousiasme. Als de visionair zijn gang kan gaan wordt ik een crazymaker.
Deze drie leden van mijn innerlijke comité kunnen heel gemakkelijk in een patstelling met elkaar terecht komen. De visionair zegt ja, de systematicus zegt nee en de doener roept ‘gaan we nog wat doen?’. De visionair zegt: dat is een klusje van een uur, de operator weet al dat het een dag gaat duren en de systematicus ziet alles wat ook nog nodig is en weet dat alles bij elkaar een week nodig is.
Ik krijg het comité in de goede (af-)stemming als ik als voorzitter de synergie op zoek en de scherpe kanten beheer en mij op verschillende momenten verbind met een van deze specialiteiten. Als de visie een maal duidelijk is, het gewenste resultaat is geformuleerd en er serieus is gekeken naar voorwaarden, middelen en eerdere ervaringen werk ik in het verlengde van mijn natuurlijke energie, in het goede tempo en haal ik het gewenste resultaat.
Praktisch:
– Alle vragen van buiten worden afgezet tegen de acties, projecten, aandachtsgebieden en verantwoordelijkheden waar ik al ja tegen hebben gezegd
– Bij de neiging om nieuwe systemen te bouwen komt er een ‘on hold/incubatietijd’ van minimaal een week
– Alle goede ideeën gaan eerst in de inbox om er later serieus over na te denken
Herken je deze innerlijke rollen? Hoe ga jij ermee om? Laat het me weten.
In mijn branche is Timemanagement de gouden sleutel tot eeuwig geluk en ik zal niet ontkennen dat daar veel te winnen valt. Tegelijkertijd kun je heel efficiënt aan het verkeerde werken, kan er een crisis van rechts komen of doe je heel efficiënt wat een ander evengoed of beter kan doen. Dus zet ik de vier grote skills van Persoonlijke Productiviteit hier op rij:
Timemanagement:
duidelijk activiteitenplan per dag en week
nakomen van wat je hebt toegezegd
goede inschatting maken van benodigde tijd
niet afleidbaar zijn
snel kunnen reageren op dringende zaken zonder de bestaande doelen uit het oog te verliezen
Prioriteitenmanagement:
snapt organisatiedoelen en de daarvan afgeleide eigen doelen
heeft op hoofdlijnen inzicht in de doelen van leden van eigen team
richt zich hoofdzakelijk op doelen met het grootste belang
handelt lagere prioriteiten af zonder zich af te laten leiden van de hogere
Crisismanagement:
blijft kalm en gefocust in een crisis
zoekt manieren om de crisis en problemen te verkleinen
handelt snel om uit de crisis en problemen te komen
zorgt voor systemen en processen om herhaling te voorkomen
laat anderen leren van crisissen en problemen zodat er minder afhankelijkheid van manager ontstaat
Delegeer-gedrag:
begrijpt welke delen van de functie alleen zelf gedaan kunnen worden
identificeert de delen van de functie die ook door anderen gedaan kunnen worden
delegeert deze taken, voor zover aan de orde, consequent naar de functies waar ze bij horen
delegeert taken op zo’n manier dat ze uitdagend zijn voor anderen (ze er iets van kunnen leren)
volgt alle uitgezette delegaties op zonder in de micromanagementvalkuil te trappen
Als deze vier competenties ontwikkeld zijn (en een beetje in balans) is de productiviteit op zijn best.
‘Heb je een minuutje ……? (want ik wil een uur met je praten)’. Het laatste deel van de zin wordt helaas meestal niet hardop uitgesproken. En dan kan het maar zo voorkomen dat je goed op stoom was met een klus en de hele planning in duigen valt. Wat te doen?
Vaak is hier aan de orde dat de ander (collega, medewerker, klant) iets wil delen, bespreken, dat voor hem dringend en belangrijk is. Door zonder meer meer te gaan in deze vraag wordt het onderwerp van de ander automatisch ook dringend en belangrijk voor jou. Als dat al niet het geval was heb je in dat moment je verantwoordelijkheden uitgebreid met een nieuwe item dat dringend en belangrijk lijkt.
Hoe beter je overzicht van je eigen doelen (gewenste uitkomsten) hebt, hoe eenvoudiger het is om heel snel te beoordelen of het onderwerp van de ander inderdaad tot jouw eigen doelen behoort. Als dat eenmaal helder is kun je de ander:
melden dat je niet alleen een minuut hebt maar zelfs 5 minuten maar dat je daarna direct weer door moet met je eigen klus;
vragen wat hij gedaan zou hebben als je niet bereikbaar zou zijn geweest.
Meer weten over dringend en belangrijk? Kijk hier.
Voor de echte liefhebbers van papieren actielijsten zijn er verschillende manieren om bij te houden wat de status is van je actiepunt. Ik laat hier twee reeksen tekens zien die ontwikkeld zijn door paper-ninja’s.
Ik loop al een tijdje te sudderen over de verbinding in mijzelf tussen deze twee denkers, schrijvers en mensen van deze tijd. Een paar resultaten volgen hieronder na een korte introductie van hen beiden.
Stephen Covey
Stephen Covey is de man die mij ooit inspireerde met zijn 7 eigenschappen boek en daarna met het boek over prioriteren. Ik heb zijn agendasysteem in Excel nagebouwd en maanden uitgeprobeerd. Ik was en ben groot fan van zijn herontdekking van de kwadranten van Eisenhower. Covey is in 2012 overleden, heeft meer als 20.000.000 boeken verkocht, vele prijzen gewonnen en was eindeloos on-the-road met seminars en lezingen. Hij haalde zijn inspiratie uit zijn verbinding met de Mormoonse gemeenschap hoewel dat op geen enkele manier zichtbaar wordt in zijn werk. Hij zelf noemde zijn grootste bijdrage het verwoorden van universele principes waar iedereen bij kan die de moeite neemt om te ervaren dat: “.. there is a space between any stimulus and the response to it. The key to our growth and happiness is how we use that space“.
David Allen
David Allen is de man die met zijn praktische inzichten mij écht op stoom heeft gekregen waar het om persoonlijke effectiviteit gaat. Zijn GTD (Getting Things Done) methodiek en boek verovert langzamerhand de wereld van de werkende mens. Zijn tweede echte boek ‘Making it all work’ verdiept de verschillende niveaus van focus (van doen tot de bestaansreden op aarde). Er zijn ontelbare weblogs, websites, clubs, groepen, en bedrijven die ‘de blijde boodschap’ verspreiden. Allen heeft ruim 1,3 miljoen volgers op Twitter waar hij in kleine ‘soundbites’ wijsheid de wereld in stuurt. Hij is nu 65+ en reist de wereld af met seminars en coachingswerkzaamheden. Zijn inspiratie komt van uit de combinatie van Boeddhisme en de Martial Arts (hij heeft zelf een zwarte band). ‘Mind like water’ is zijn icoon dat ook is neergeslagen in het bedrijfslogo.
Een aantal verbindingen die ik beleef
De doelgroep
Beiden hebben gekozen voor de ingewikkelde mix van persoonlijke effectiviteit en organisatie-effectiviteit. Qua marketing is die mix verschrikkelijk moeilijk en altijd afgeraden maar bij hen werkt het fantastisch.
De Bron + tijdloos schrijven
Beiden hebben een diepe spirituele bron waar ze uit putten. De vruchten van hun werk zijn verwoord als mix van generieke mensenwijsheid, voortschrijdend gezond verstand en praktische principes die aansluiten bij thema’s die herkenbaar zijn voor de (Westerse) mens. Zij hebben hun boeken zo geschreven dat ze tijdloos zijn. Er zijn geen verwijzingen naar concrete situaties, spullen, technische hulpmiddelen, politiek of religie waarmee de boeken in veel talen en over een langere tijd meekunnen.
Begin bij het eind
Covey noemt het als 1 van 7 eigenschappen: ‘begin met het eind voor ogen’. Allen noemt het ‘outcome thinking’. Beiden gaan de stelling aan dat een doel hebben bepalend is voor de weg die je hebt te gaan. Bij Allen vind ik het het meest uitgewerkt tot op het niveau van de dagelijkse zaken. Eerst nadenken over de gewenste uitkomst voordat je gaat doen is een krachtig concept.
Begin bij het begin
Bij Allen is een heel hoofdstuk en vele essays, podcast en webinars gewijd aan het weer leren dóór te denken tot de eerst mogelijke fysiek zichtbare actie op de weg naar het doel. Dus niet op je lijst zetten: Verjaardag Oma (want is geen doel en geen actie) maar: zus bellen voor overleg over verjaardag Oma. En vervolgens met zus fantaseren over de gewenste uitkomst behorende bij verjaardag Oma. Bij Covey is : ‘begin bij het begin’ 1 van de 7 principes.
Rollen in het leven
Covey bepleit dat ieder mens een actief overzicht onderhoudt van de rollen die hij/zij in het leven op zich heeft genomen (werknemer, ouder, kind, lid van maatschappelijke organisaties, netwerken enz.) en welke levensgebieden ieder mens zowiezo te verzorgen heeft (gezondheid, financiën, eigen ontwikkeling enz.). Bij Allen is dit praktisch uitgewerkt in zijn 20.000 niveau focus (hij noemt dit ‘Areas of focus & responsibility’).
Practice what you preach
Beiden zijn beroemd om hun eigen stijl, wijsheid en effectiviteit. Zij hebben een razend druk leven en integreren toch tijd voor kunst, humor en retraites.
Voorlopige conclusie
Ik heb een respectvolle innerlijke band met deze giganten van deze tijd. Stephen Covey zie ik meer als inspirator (en hoort meer bij mijn 30/40-er jaren). David Allen beleef meer als coach voor het dagelijkse reilen en zeilen van mezelf, mijn drukte en doelen.
Wat te doen met een volle kast met onduidelijke ordners, een inbox met fluffy stuff of een schuur vol met lang-niet-geziene-planken vol met spul?
De kreet Divide & Conquer wordt meestal gebruikt in relatie tot machtspelletjes (zet iedereen tegen elkaar op en wordt de ‘hero’ door te redden). In mijn beeld is Divide & Conquer ook toe te passen op de kast en de mailbox. Hak de klus op in delen en werk het per deel weg. Een voorbeeld vanuit de dagelijkse loopgraven.
De afgelopen weken ben ik op een aantal plekken druk geweest met hulp bij volle mailboxen. Het record aantal mails dat ik ben tegengekomen staat op ruim 7000. Als ik vervolgens evangeliseer dat de norm Inbox Zero is (dus 1 x per dag je mailbox leeg) is er dus wel wat te doen.
Wat te doen?
Als eerste links onderin je scherm kijken naar het huidige aantal mails in je inbox. Daarna deze tips toepassen:
mapjes aanmaken met de namen @actie (voor mail waar een actie aan vast zit die langer dan 2 minuten vraagt); @wachten op (voor mail waar een vraag aan een ander aan vast zit en waarvan je een reminder wilt bewaren); @ooit/misschien (voor alle mail waar niets mee hoeft maar die misschien nog ooit van pas kan komen).
vanaf de oudste naar boven alle mail deleten waarvan eenvoudig is vast te stellen dat de prullenbak de juiste plaats is.
een map aanmaken met titel ‘oudemail/nog besluiten’ en alle mail daar naar toe doen die ouder is dan 1 week en vervolgens iedere dag een half uur besteden om deze map naar zero te werken en vervolgens de map weer te verwijderen.
Door de klus in delen te hakken is het bewezen veel eenvoudiger de moed er in te houden en je doel te halen zoals in dit voorbeeld Inbox Zero.
De collectieve effectiviteit van een team wordt gelimiteerd door de persoonlijke effectiviteit van de individuele medewerkers.
Een belangrijk aspect van collectieve effectiviteit is dus werken aan de persoonlijke effectiviteit van de leden van een team. Dat kan door een keer deel te nemen aan een van de online workshops zoals Inbox Zero enPersonal Lean.
Een paar voorbeelden waar persoonlijke niet-effectiviteit effect heeft op de collectieve effectiviteit
De adviseur die audiobestanden (nog uit te typen) onduidelijk inspreekt (hond blaft, kind huilt, radio staat aan enz.) bezorgt de typiste heel veel werk.
De secretaresse die waterdicht Nederlands schrijft maar geen snelheid met typen heeft houdt de boel op.
De niet goed ingewerkte groepsleider zorgt voor heel veel extra werk bij zijn collega’s.
De teamleider die 3761 mailtjes in zijn inbox heeft is ‘niet helemaal bij’ en komt steeds in kwadrant 1 (dringend + belangrijk) terecht en verstoort daarmee de team-werk-balans.
De manager die niet bijhoudt wat hij heeft toegezegd of heeft gedelegeerd moet steeds weer opnieuw beginnen.
De directeur die geen strategie heeft stuurt zijn organisatie vandaag naar rechts en morgen naar links.
In dit (lange) artikel beschrijf ik het Eisenhowerschema. Dit concept wordt toegeschreven aan de Amerikaanse president Eisenhower die het voor zichzelf gebruikte en er zijn medewerkers mee opvoedde. Het concept is vooral beroemd geworden door Covey. In mijn jarenlange ervaring met dit concept heb ik er mijn eigen betekenissen en begrippen aan toegevoegd. Wie meer wil weten van het concept leze de aangereikte literatuur (zie onder).
In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.
Het eerste begrip is urgentie. Urgentie wordt hier gebruikt in de zin van dringend. Het verdraagt geen uitstel. Het ‘komt van rechts’. Niets doen is automatisch ook iets doen.
Het tweede begrip is belangrijk. Belangrijk in die zin dat er belang is voor de persoon die het begrip hanteert. Belangrijke zaken dragen bij tot het bereiken van doelstellingen op langere termijn of hebben van doen met bijdragen aan het realiseren van persoonlijke waarden.
KWADRANT I
In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.
Strategie
Zonder uitstel afhandelen. Regelmatig reflecteren op oorzaken en ervan leren. Oppassen dat je niet verslaafd raakt aan urgentie. Dit verslaafd zijn aan urgentie kan een deel worden van de organisatiecultuur en levert veel verspilling van energie, menskracht en kosten op. Zie voor verdere strategieën hieronder na de beschrijving van II, III en IV.
KWADRANT II
In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen.
Strategie
Je eigen agenda beheren!!
Weekplanning maken waarbij de eigen doelen bepalend zijn. Dagplanning maken en reflecteren op de dag en week die voorbij is. Vooruitkijken op de weken die komen gaan. Afspraken met jezelf maken in je agenda en ervoor zorgen dat die heilig zijn. Niet meer dan 60% van je tijd plannen in je agenda.
Zorgen voor genoeg pauze, beweging en frisse lucht. Veel water drinken.
Zorg voor goede netwerken. Doe alle mails na elkaar, daarna alle telefoontjes enz.
Maak niet vanzelfsprekend afspraken van een uur maar gebruik ook half uurs afspraken. Ken je biologische klok en bepaal op welke tijd je voor welke activiteiten het meest effectief bent. Neem tijd voor onderhoud van systemen (opruimen, verbeteren enz.)
KWADRANT III
Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.
Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)
Strategie
Doelen helder voor je blijven houden. Zonder eigen doelen is het onderscheid tussen kwadrant I en III niet mogelijk! Als je weet dat het kwadrant drie betreft kun je de volgende acties nemen:
Besluiten dat je doet wat mogelijk is binnen een korte tijd (bijvoorbeeld 10 minuten en laat het daarbij). “Ik zie dat het belangrijk voor je is. Ik ben zelf druk en heb 10 minuten voor je.” (en blijf staan tijdens deze 10 minuten, kijk af en toe op de klok). Delegeer deze taken. Stel de gewoonte in van cyclisch (regelmatig) bilateraal overleg met je collega/leidinggevende en vraag hem de punten te bewaren tot dit moment. Schakel je telefoon door als je een afspraak met jezelf hebt om te werken aan een taak die concentratie vraagt. Kijk niet naar binnenkomende e-mail behalve op 1 of 2 geplande momenten per dag.
KWADRANT IV
Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproductief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.
Strategie
Eisenhower koppelde als het over dit kwadrant ging er het begrip DELLE aan (Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt). Het zijn de zaken die urgent of belangrijk lijken maar door de tijd opgelost worden. De beroemde ‘moet-ik-nog-eens-naar-kijken-stapel’ die na een poosje allemaal zaken blijkt te bevatten die inmiddels niet meer aan de orde zijn.
Kwadrant IV verdampt als het lukt om vooral in II te werken. De stapel of la met DELLE blijft maar wordt regelmatig doorgekeken. Kwadrant IV kan ook de tijd leveren voor ‘kreatief uit het raam kijken’ (kurken) en chit-chat met collegae. En dat is dan weer wel waardevol maar niet dringend of belangrijk.
Nogmaals kwadrant I (minder I meer II)
Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.
De kunst is om voor en achtergrond te krijgen in alles wat dringend is. Dit kan door gebruik te maken van het PARETO-principe.
Dit principe stelt dat 20% van de oorzaken verantwoordelijk is voor 80% van de gevolgen. B.v.:
20 % van de ouders veroorzaken 80 % van de klachten (b,v in onderwijs of zorg);
20 % van de medewerkers vragen 80 % van onze tijd;
maar ook in het groot:
20 % van de mensen heeft 80 % van het inkomen;
20 % van de fabrieken levert 80 % van de vervuiling.
De kunst is om te bepalen waar de 20 % oorzaken zich bevindt die 80 % van het werk oplevert. Als dit lukt heb je de meest significante problemen in beeld. Vervolgens is het zaak om dit beperkt aantal zaken consequent aan te pakken en ervoor te zorgen dat kwadrant I een acceptabele plek in de tijd krijgt.
Minder I meer III
Hier is aan de orde te kijken of alle zaken in kwadrant I wel echt belangrijk zijn voor de eigen functionele doelen of dat ze voortkomen uit de doelen van anderen. Als het iets is dat belangrijk is voor een ander dan verschuift de taak naar kwadrant III. Strategie derhalve: tijd nemen om na te denken over de eigen doelen en strikt grenzen gaan bewaken daar waar anderen proberen hun belangen (dat wat voor hen belangrijk is) tot ons belang te maken. Deze weg leidt ook tot een gevoel van voor en achtergrond dat het mogelijk maakt om kwadrant I te verkleinen.
Van dezelfde schrijver van “7 eigenschappen van effectief leiderschap” (dat in het Engels overigens veel adequater “The seven habits of highly effective people” heet). Het boek Prioriteiten beschrijft de geschiedenis van het kijken naar timemanagement en geeft een zeer gedetailleerde oplossing voor een weekplanning. Ik geloof niet in één oplossing voor alle mensen maar het zette me, toen ik het voor het eerst las, wel aan het denken. Het boek geeft ook een workshop voor het schrijven van statuten (missie en visie) voor bedrijven, teams en individuele mensen en dat is wel weer heel bruikbaar. Het kwadrantenverhaal wordt duidelijk beschreven op pagina 35 (wel met een iets andere insteek dan ik hanteer). Boek is dik maar tegelijk ook een gereedschapskist voor jaren inspiratie.
Dit is het klassieke boek over alle aspecten van Pareto. In het boek zijn alle wereldproblemen zo opgelost als iedereen nu maar eens…. Dat lijkt me een beetje te veel ambitie maar evengoed is Pareto wel een heel krachtige notie om voor en achtergrond te krijgen wanneer er keuzes te maken zijn in situatie van schaarste van geld, energie, middelen en mensen. En waar is dat niet heden ten dage?
Een mooi kunstje uit de Personal Lean toolkit. Met blindtypen kun je tot wel 40 dagen per jaar besparen (als je werk bestaat uit veel tekstverwerken).
De meesten van ons zullen wel niet zoveel tekst produceren maar evengoed kan het je workflow ernstig verbeteren als je hier een keer wat tijd in stopt.
Blindtypen leren is leuk, niet moeilijk en levert heel veel op.
Test blindtypen
Er zijn twee eenheden waarin typen wordt gemeten. De eerste is wpm (‘words per minute’) en de tweede cpm (‘charakters per minute’). Een goede typer haalt 300 cpm. De cpm is simpelweg afgerond wpm gedeeld door 5 (dus 60 wpm voor de goede typer). En alles blind uiteraard. Dat wil zeggen zonder naar het toetsenbord te hoeven kijken!
Hieronder twee tests om jouw snelheid te meten.
Let op! Het vertekent een beetje omdat in de test bijna alle bijzondere tekens zoals hoofdletters, aanhalingstekens, vraagteken en uitroepteken niet worden gebruikt.
Test I
Ik vond op de site van Juerd Waalboer een simpele snelheidstest die beide scores voor je meet.
De tweede komt van de naar mijn weten meest beroemde internationale sneltest op 10 fast fingers. Origineel Engels maar ook beschikbaar met Nederlandse woorden.
De hardcore oefenmethode vind je op de site https://www.keybr.com/.
Stel voor je start bij de instellingen in dat je wilt oefenen inclusief hoofdletters en leestekens. Daarna is het een kwestie van gewoon twee keer per dag 15 minuten oefenen.
Een tip voor een slimme manier om je oefenen te borgen: maak een afspeellijst aan in Spotify of Apple Music met lekkere muziekjes.
Zet de speellijst twee keer per dag aan en doe de oefeningen op keybr.com. Kijk aan het eind bij de statistieken en volg je vorderingen.
Een redelijk doel is 40 woorden per minuut.
Mijn advies is altijd om ervoor te zorgen dat je in ieder geval blind kunt typen zodat je er niet na een prachtige volzin achter komt (omdat je dan pas naar je scherm kijkt) dat alles wat je had bedacht in Chinese hoofdletters op je scherm staat. ZONDE van je tijd, aandacht en energie!
Heb je tips voor leuke online plekken waar je spelenderwijs of snel kunt leren blindtypen, zet ze dan ajb hieronder voor de andere lezers van deze tips.
In mijn eerste jaren als beleidsmedewerker en hoofd P&O had ik een secretaresse (Ciel) die speciaal voor mij een laatje in een staande kast in ere hield waar een mooi label op zat waar ‘Troepjes’ op stond.
De clou van dit laatje was dat alle losse ditjes en datjes, gekregen pennen, papieren, badges van congressen, reuze interessante floppies, hebbedingetjes van een uitzendbureau, batterijen en dergelijke toch een plek hadden. Een paar keer per jaar was het aan de orde om de troepjeslade op te ruimen.
Dat gaf heel veel voldoening! Uitdelen en weggooien was het devies.
George Carlin was een Amerikaanse komiek (hij is in 2008 overleden) die zijn publiek spiegels voor houdt. Een van de spiegels is zijn sketch over “Stuff”. Iets meer als 5 minuten dikke pret over anderen (maar toch ook een beetje over mezelf).
Maar nu die troepjes. De clou is er voor te zorgen dat ze niet binnenkomen.
Dus als je bij een studiedag een bloknoot krijgt, een flutpen, een badge, een mooie paperclip, een muispad, een plastic tas met folders enz. enz. gewoon niet aanpakken of naderhand weer inleveren. Is duurzaam, groen, geeft een lekker gevoel van regie (want je loopt toch wel gauw voor joker met zo’n plastic congrestas op het station).
Maar ook nieuwsbrieven en abonnementen op blogs (behalve de mijne natuurlijk) afzeggen. Uitzendbureaus verzoeken geen prullen meer te geven maar in plaats daarvan eventueel zaken die eetbaar zijn (en dus vanzelf opgaan).
Kalenders en PR spul van PGGM, UWV enz. in de aanbieding doen bij de koffie en daarna rigoureus weggooien. Dikke enveloppen met folders van dit en dat terugsturen naar de afzender.
Daarnaast ben ik erg van een paar hele mooie spullen (dus een MacBook Pro en een iPhone). Ik geef toe: ook gedeeltelijk boystoys maar daar heb ik dan ook veel pret van :-).
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Laden...
In mijn branche is Timemanagement de gouden sleutel tot eeuwig geluk en ik zal niet ontkennen dat daar veel te winnen valt. Tegelijkertijd kun je heel efficiënt aan het verkeerde werken, kan er een crisis van rechts komen of doe je heel efficiënt wat een ander evengoed of beter kan doen. Dus zet ik de vier grote skills van Persoonlijke Productiviteit hier op rij:
‘Heb je een minuutje ……? (want ik wil een uur met je praten)’. Het laatste deel van de zin wordt helaas meestal niet hardop uitgesproken. En dan kan het maar zo voorkomen dat je goed op stoom was met een klus en de hele planning in duigen valt. Wat te doen?
In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.
In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.
In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen.
Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.
Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)
Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproductief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.
Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.