In deze blogpost beschrijf ik in mijn woorden de 14 leidende principes van de Toyota manier van organiseren. Ik voel me helemaal als een vis in het water met deze principes en kan ze steeds meer vullen met eigen ervaring en beelden. In mijn eerdere blogs (zie categorie ‘lean support’ in de sidebar) zijn allerlei voorbeelden en uitwerkingen van deze principes te vinden. Het is niet Toyota die ze heeft geëxpliciteerd maar een Amerikaanse professor Jeffrey K. Liker. Hij heeft ze uitgewerkt in een boek The Toyota Way. Op de voorkant staat een quote uit een Amerikaanse krantenrecensie dat de essentie weergeeft van het boek: ‘Toyota is much a state of mind as it is a car company.’ Hier komen ze een keer op rij.
Principe #1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.
Principe #2. Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.
Principe #3. Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.
Principe #4. Breng de werklast in balans.
Principe #5. Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren.
Principe #6. Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).
Principe #7. Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).
Principe #8. Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.
Principe #9. Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen
Principe #10. Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.
Principe #11. Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.
Principe #12. Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.
Principe #13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.
Principe #14. Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.
Deze principes kunnen overal worden toegepast. Ook als je geen auto’s maakt maar in de gezondheidszorg of jeugdzorg werkt. Roepen dat lean alleen maar iets is voor maak-iets-bedrijven gaat echt niet op! En dat is toch maar weer mooi.
‘We hechten grote waarde aan feitelijke implementatie en actie ondernemen. Er zijn veel zaken die een medewerker in eerste instantie niet begrijpt en daarom vragen wij hen waarom ze niet gewoon door gaan en actie ondernemen: iets uitproberen. Dit is de manier om er achter te komen hoe weinig je weet. Wanneer je vervolgens terug kijkt op je dat wat niet werkt en dit verbetert, kom je er bij deze tweede poging mogelijk achter dat er nog een ander probleem is (of iets anders wat je niet bevalt) dus doe je het nog een keer over. Door deze focus op permanente verbetering, of beter gezegd, door verbetering gebaseerd op actie kun je groeien naar een hoger niveau van ervaring en kennis.’
Fuijo Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002.
Toen ik deze uitspraak tegenkwam als quote in een boek The Toyota Way van Jefrey Liker moest ik denken aan al onze opvattingen over gestandaardiseerd werken, en werken volgens protocollen en kwaliteitssystemen (waaronder bijvoorbeeld ISO, INK, HKZ). Alles heeft het basiskarakter: werken volgens plan. De ellende is dat werken volgens plan dood slaat. Als mens word je gereduceerd tot uitvoerder of nog erger tot automaat. En dat willen we als mens nu eenmaal niet!
In de filosofie van Toyota zijn ze er beiden. Iedere standaard is de steen waarop je staat om te kunnen leren zien waar een volgende stap naar waardevoller, prettiger, minder stressig werken mogelijk is. Omdat de wereld nu eenmaal complex is komt het erop aan dingen uit te proberen. Je test met je hypothese of je wel aansluit bij de werkelijkheid.
Als het werkt is het mooi.
Als het werkt maar je een volgende vraag of probleem oplevert is dat ook mooi.
Als het niet werkt heb je zelf meer ervaring en kennis dan je ervoor had en dat is waardevol voor jezelf en de organisatie (dus ook mooi).
Moraal van het verhaal: het is altijd een kwestie van stabiliseren en dynamiseren tegelijk!
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
De werklast verdelen over de week is gebruik maken van je gezonde verstand. Maar in de praktijk van alledag is dat nog niet zo eenvoudig.
Voorbeeld uit de praktijk
Hierbij een voorbeeld van een bedrijf dat op verzoek inhoudelijke adviezen levert (dat kunnen uiteraard ook orders, sollicitatiebrieven, intakes of telefonische helpvragen zijn).
Per dag komen er per post een aantal adviesaanvragen binnen. Ieder advies krijgt een fysiek dossier waar alle relevante correspondentie een plek in krijgt. Een groot aantal dossiers zijn te beschouwen als ‘onder handen werk’ (OHW). Per dag gaan er ook weer een aantal adviezen de deur uit die afgerond zijn.
Dagverwerking is heel vaak niet mogelijk omdat er nadere informatie moet worden opgevraagd met als gevolg dat er altijd een aantal dossiers ‘in de wacht’ staan. Sommige dossiers hebben misschien helemaal geen uitgebreid dossier nodig en andere dossiers zijn complex en risicovol.
De instroom is niet gelijk maar kan met horten en stoten gaan. De verwerking is ook niet gebalanceerd omdat de bezetting geconcentreerd is op maandag, dinsdag en donderdag (vanwege werkende ouders die woensdag en vrijdag graag vrij hebben). Op woensdag en vrijdag is de bezetting beperkt tot een aantal voltijd-medewerkers.
In dit voorbeeld is het aantal OHW + in-de-wacht-dossiers meer als een maandvoorraad. Dat vindt iedereen veel te veel. De opdrachtgevers zijn erg tevreden over de adviezen maar niet over de snelheid waarmee een aantal adviezen hen bereikt.
Een snel advies leidt tot een bonus een traag advies leidt tot een malus (namelijk een lagere factuur).
Acties om iets aan deze situatie te doen (overwerken, uitzendkrachten inhuren) zorgden ervoor dat de berg verschoof van de ene plaats in het proces naar een andere plek in het proces. En na een poos geloofde bijna niemand meer dat er iets aan te doen is en heeft de neiging om in de stand ‘zo-is-het-nu-eenmaal’ te gaan.
Wat is nu de reden van variatie in het werk:
1. De klant(interne klant/collega) levert het werk onregelmatig aan.
2. De bezetting is niet elke dag hetzelfde (‘we werken nu eenmaal met veel parttimers’).
3. De complexiciteit van de dossiers is niet gelijk.
4. In de jaarcyclus zitten pieken en dalen (wisselende vraag, griepgolf, vakanties, Carnaval enz.).
Zo’n vraagstuk los je niet in een dag op. Maar er is veel mogelijk als je gebruik maakt van de schatkist van lean en vooral ook gebruik maakt van de intelligentie en de creativiteit van de mensen die het werk dagelijks doen. In dit geval zijn we bezig met het opschonen (weghalen van de 7 verspillingen) van het proces met behulp van Value Stream Mapping maar ook met Heijunka, het in balans krijgen van in-door en uitstroom van het werk.
De eerste stap op weg naar balans
Een simpele elegante start van Heijunka was in dit geval:
1. Registreer het aantal nieuwe adviesaanvragen per dag.
2. Tel alle dossiers die te beschouwen zijn als onder handen werk
3. Registreer per dag het aantal afgeronde adviezen.
Hang deze paar gegevens zichtbaar voor iedereen op en bespreek ze samen met het streven meer rust en balans in het werk te krijgen. Het verschil tussen ‘in’ en ‘uit’ vergroot of verkleint de werkvoorraad. Als je dit een paar weken doet zul je zien dat er ideeën opkomen om meer balans te krijgen en komt er een gevoel bij de hoeveelheid onderhanden werk (met als listige mindsetverschuiving: is het werkvoorraad of gewoon achterstand?).
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Wat gebeurt er in het extreme geval dat een organisatie-adviseur geen verstand heeft van de werkelijkheid van de onderneming waar hij adviezen aan dient te geven. Taiichi Ono en Shigeo Shingo stonden erom bekend dat zij rustig een paar uur gingen staan kijken naar de processen in de fabriek waar zij iets van moesten vinden (en dat zij dat hun studenten ook lieten doen). Op deze manier kregen zij gevoel voor het ritme en de geluiden van het proces en de bewegingen van de mensen die het werk deden. Ik vind dat wel een mooi beeld. Eerst veel waarneming en inleven en dan pas gaan roepen. In de navolgende anekdote gaat het uiteraard mis. De herkomst van dit verhaal is mij ook onbekend. Ik heb het al jaren. Wie weet waar het vandaan komt vraag ik het mij te laten weten.
De anekdote van de herder en de organisatie-adviseur.
“Een herder hoedt zijn kudde schapen op een veld ver en verlaten, als hij een blinkende BMW in een stofwolk ziet naderen. De bestuurder, een stoere jongeman elegant gekleed in een pak van Versace, schoenen van Gucci, een bril van Ray Ban en een stropdas van YSL stopt en leunt uit het raam: “Als ik jou precies vertel hoeveel schapen je hebt, krijg ik er dan eentje van je?”, vraagt hij aan de herder.
De herder kijkt de yup aan en zegt “okay, waarom niet”.
De yup trekt onmiddellijk zijn laptop van Dell op schoot en verbindt deze met blue tooth met zijn mobieltje van de KPN. Hij maakt een GPRS verbinding met Internetsurft naar een website van NASA en selecteert een navigatiesysteem om zijn exacte positie te bepalen. Hij stuurt vervolgens de dat naar een andere satelliet van NASA, die het hele gebied scant en hem een ultrascherpe foto stuurt. De yup opent Adobe Photoshop en stuurt de foto naar een laboratorium in Hamburg dat hem na enkele seconden een e-mail stuurt op zijn Palm Pilot met de bevestiging dat de foto is bewerkt en opgeslagen. Via een ODBC connectie maakt hij verbinding met een MS-SQL database en in een sheet van Excel met honderden ingewikkelde formules laadt hij alle data via de email van zijn Blackberry.
Na enkele minuten genereert het programma een antwoord van 150 pagina’s in kleur en de yup drukt deze af op zijn mini HP-laserjet.
Daarna kijkt hij de herder aan en zegt: “Je hebt exact 1586 schapen”.
“Dat klopt”, zegt de herder. “Je mag dus een schaap uitzoeken”.
De yup komt uit zijn auto, zoekt een dier uit en doet hem in de achterbak.
Dan zegt de herder: “Zeg vriend, als ik jouw beroep raad, geef je me dan het dier terug?”
De yup denkt even na en zegt “ Okay, waarom niet”.
De herder zegt: “je bent een organisatie-adviseur”.
“Ongelooflijk”, zegt de yup. “Hoe weet je dat?”
“Da’s niet zo moeilijk”, zegt de herder. “Je verschijnt terwijl niemand daarom gevraagd heeft. Je stelt een vraag waar niemand op zit te wachten en je wilt betaald worden voor een antwoord dat ik al weet en… je begrijpt helemaal niks van mijn werk. Dus geef me mijn HOND terug!”
Een mooi kunstje uit de Personal Lean toolkit. Met blindtypen kun je tot wel 40 dagen per jaar besparen (als je werk bestaat uit veel tekstverwerken).
De meesten van ons zullen wel niet zoveel tekst produceren maar evengoed kan het je workflow ernstig verbeteren als je hier een keer wat tijd in stopt.
Blindtypen leren is leuk, niet moeilijk en levert heel veel op.
Test blindtypen
Er zijn twee eenheden waarin typen wordt gemeten. De eerste is wpm (‘words per minute’) en de tweede cpm (‘charakters per minute’). Een goede typer haalt 300 cpm. De cpm is simpelweg afgerond wpm gedeeld door 5 (dus 60 wpm voor de goede typer). En alles blind uiteraard. Dat wil zeggen zonder naar het toetsenbord te hoeven kijken!
Hieronder twee tests om jouw snelheid te meten.
Let op! Het vertekent een beetje omdat in de test bijna alle bijzondere tekens zoals hoofdletters, aanhalingstekens, vraagteken en uitroepteken niet worden gebruikt.
Test I
Ik vond op de site van Juerd Waalboer een simpele snelheidstest die beide scores voor je meet.
De tweede komt van de naar mijn weten meest beroemde internationale sneltest op 10 fast fingers. Origineel Engels maar ook beschikbaar met Nederlandse woorden.
De hardcore oefenmethode vind je op de site https://www.keybr.com/.
Stel voor je start bij de instellingen in dat je wilt oefenen inclusief hoofdletters en leestekens. Daarna is het een kwestie van gewoon twee keer per dag 15 minuten oefenen.
Een tip voor een slimme manier om je oefenen te borgen: maak een afspeellijst aan in Spotify of Apple Music met lekkere muziekjes.
Zet de speellijst twee keer per dag aan en doe de oefeningen op keybr.com. Kijk aan het eind bij de statistieken en volg je vorderingen.
Een redelijk doel is 40 woorden per minuut.
Mijn advies is altijd om ervoor te zorgen dat je in ieder geval blind kunt typen zodat je er niet na een prachtige volzin achter komt (omdat je dan pas naar je scherm kijkt) dat alles wat je had bedacht in Chinese hoofdletters op je scherm staat. ZONDE van je tijd, aandacht en energie!
Heb je tips voor leuke online plekken waar je spelenderwijs of snel kunt leren blindtypen, zet ze dan ajb hieronder voor de andere lezers van deze tips.
In het NRC van deze week stond op de achterpagina een klein berichtje over een ervaring van een burger met een gemeente. Naast het ergelijke voor de vrouw maakt het ook duidelijk dat de concrete vraag van de concrete mens uit beeld is geraakt is het proces. Ik merk dat wel vaker. Een vaak voorkomende sluier voor dit fenomeen is het vervangen van het woord ‘achterstand’ voor het woord ‘werkvoorraad’. Als ik als werker in een proces zicht zou hebben op het bestaansrecht van het proces waar ik een bijdrage aan lever (in dit geval het verstrekken van hulpmiddelen aan gehandicapten) heb ik een innerlijke morele norm om het proces in stroom te houden. De Wet Dwangsom helpt daarbij natuurlijk helemaal niet. Deze wet wordt nu de nieuwe norm met een sanctie uit een heel andere dimensie. Al het werk tussen nu en de deadline is vanaf de invoering van de wet veilige werkvoorraad geworden (dus geaccepteerde achterstand) los van de problemen die dat oplevert in de concrete wereld met concrete mensen.
De oplossing zit hem er m.i. in dat organisaties er aan werken dat medewerkers zicht krijgen/hebben/houden over het totaal van de processen waar ze hun bijdrage aan leveren. Dat ze daarnaast in gesprek blijven over de zin en het bestaansrecht van dit proces. En tenslotte dat ze invloed krijgen/hebben en houden op de inrichting en de kwaliteit van dit proces.
Vandaag was ik in het Radboud Ziekenhuis (Nee hoor, dank u, niets ernstigs.) Naast de hoofdingang is sinds kort een apotheek waar op de schuifdeur de tekst van de foto geplakt was. De foto is helaas niet helemaal scherp. Er staat: ‘Door een nieuw computerprogramma kunnen de wachttijden wat oplopen.’
Dat vind ik nu een interessante uitspraak omdat ik hem direct herken. Als ik mij waag aan het onder de knie krijgen van een nieuw programma gaat dat gepaard met een heel proces waar tijd in gaat zitten. Software is de neerslag van de logica en look & feel van een collega-mens maar daarom nog niet altijd logisch en prettig voor mij en mijn behoeften. Zodra het mij lukt om heer en meester te zijn van het programma heb ik er voordeel van. Zolang ik mee moet in de logica van de ander (omdat het programma mij niet past of omdat ik er nog niet de minimale tijd in heb gestopt) kost het mij tijd en vitaliteit.
Vandaar dat ik steeds kritischer ben in het gaan gebruiken van een nieuw programma. Op dit moment kan ik mijn zaken goed bestieren met:
Word
Excell
Keynote (soort Powerpoint voor Mac)
Mail en iCal
Mindmanager (voor mindmaps)
Omnifocus
Firefox als browser
Linkedin
WordPress (voor deze blog)
De slimme programma’s die ik gebruik zijn:
Quicksilver (snel programma’s en bestanden openen)
Textexpander (met afkortingen grote lappen tekst typen)
Cafeïne (in 1 klik alle schermbeveiliging en energiegedoe van je scherm voor bij presentaties)
Evernote (voor snel vastleggen van foto’s. memo, tekst, links enz.)
Voor fun tenslotte:
iTunes
iPhoto
Dus evengoed moet ik de weg weten in 15 verschillende programma’s (afgezien van OSX het besturingssysteem van de Mac). Die programma’s worden regelmatig verbeterd (!) en dus moet ik mij er weer mee verbinden. Al met al zit er heel veel tijd van mijn leven in. Een uur achter de computer is een uur niet (of maar half) geleefd. Ik beleef als de grote uitdaging om de baas te blijven van deze (ogenschijnlijke) dienaar. Als ik eerlijk ben is het regelmatig andersom (‘Nog even; nog even….’). En hoe is dat bij jou?
Gisteren was ik te gast bij de kick-off van een project dat afgekort de welluidende titel ERIP heeft. Die afkorting staat voor European Regions for Innovative Productivity.
Doel van het project is ondersteuning bij innovatie in MKB bedrijven met behulp van Lean opdat er zoveel mogelijk banen behouden kunnen blijven. Het budget komt van de EU. Het project heeft gedraaid in Engeland met Nissan als voorbeeldbedrijf. In Nederland is ERIP een samenwerkingsverband van de NOM (Noordelijke OntwikkelingsMaatschappij); de RUG (Rijks Universiteit Groningen) en Scania als voorbeeldbedrijf.
Wij (Peter Vonk en ik) waren daar uitgenodigd omdat in Engeland gebleken is dat met name bij MKB bedrijven de mens de kritische succesfactor is. In het Nederlandse project is dan ook opgenomen dat de sleutelmensen een analyse doen bij Vonk en dat ik hen een dag ga coachen op hun congruent zijn met lean in hun persoonlijke effectiviteitssystematiek.
Tijdens deze bijeenkomst was de productieleider van Scania aan het woord en hij vertelde van de zoektocht van Scania. De eerste lean-jaren hadden zij zich volledig gestort op de gereedschapskist met leantools. Later in de ontwikkeling kwamen zij er steeds meer achter dat de cultuur bepalender is voor het resultaat.
Naast al het andere aan overzicht van het Scania-productie-huis raakte mij het meest de reeks die in de titel van deze blogpost staat: waarden die sturend zijn voor principes, principes die sturend zijn voor de keuzes van je methodiek, en dat alles als bepalende zaken voor je resultaten. Het raakt me omdat ik daarmee weer een nieuwe kijk krijg op Gettings Things Done (GTD).
Waarden
Stress vrij productief werken
Ieder moment ben ik klaar voor wat er op mij afkomt
Ik voel mij goed in het spel van het werk en de zaken van het dagelijks leven
Principes
Leeg hoofd zodat er ruimte is voor:
– reflectie;
– waarnemen en tegenwoordigheid van geest;
– creativiteit in alles.
Methodes
Een greep uit de GTD gereedschapskist:
– workflow gtd (verzamelen, bewerken, organiseren, onderhouden en doen (!));
– areas of focus (acties, projecten, committments/verantwoordelijkheden/doelen/visie en bestaansrecht);
– 3-fold nature of work (werk dat ik heb gepland, adhoc werk en het definieren van werk resp. onderhouden van mijn systeem;
– ticklerfile;
– inbox-zero (iedere dag minimaal 1 maal mijn inbox en inbakje leeg);
– weekly review (logica om wekelijks in 1,5 uur te reflecteren op je systematiek en de inhoud ervan).
Resultaat
Veel zinvolle dingen doen op een elegante en relaxte manier in een optimale verhouding van controle en focus. En dat wil toch iedereen!
Wat gebeurt er met mensen als iedere trede van een trap een pianoklank geeft? Kees Kamsteeg, een executive searcher uit het zuiden des lands maakte mij via linkedin attent op een prachtige video.
Wat zie ik nu gebeuren met deze mensen? Ik zie dat ze even uit hun doelgerichte stroom (‘ik ben op weg naar ……’) in het hier en nu terecht komen en even plezier of aandacht hebben. Het is houding die kinderen nog van nature hebben. Ik beleef dit moment als het midden, in balans tussen hard nadenken en fanatiek doen. Het midden is de plaats die ontstaat als alle andere dimensies in balans zijn. Het is de plaats waar alles klopt. De plaats waar een bij het moment passende balans is tussen verleden en toekomst, tussen creativiteit en analyse, tussen spiritualiteit en aards gegrond zijn en tussen de beweging van binnen naar buiten en de beweging van buiten naar binnen.
Tegelijkertijd betekent dit dat het midden ook de meest persoonlijke plek is. Ik wil proberen hieronder de vondsten een aantal denkers en schrijvers weer te geven die het generieke van deze ervaring naar mijn idee goed gepakt hebben.
Flow
De schrijver die voor mij het meest het midden heeft beschreven is een Hongaar (hoogleraar Psychologie in Chicago) met een lange en ingewikkelde naam: Mihaly Csikszentmihalyi. Het boek heeft als titel: Flow: psychologie van de optimale ervaring. Zie onder voor meer info.
De door hem onderzochte ervaring heeft denk ik iedereen wel. Je voelt je sterk, alert, alles gaat schijnbaar zonder moeite of inspanning, je hebt het gevoel de situatie volledig meester te zijn en op de top te presteren. Kunst en Kunde vallen samen in persoonlijk meesterschap. De tijd als belevingsfactor is verdwenen.
De spelende mens
Van de klassieke schrijvers is er Schiller degene die een concept heeft beschreven dat het midden benaderd. Schiller heeft het verwoord in een serie brieven aan zijn mecenas. De brieven zijn gepubliceerd onder de titel ‘Aestetische Erziehung des Menschen’. Hij beschrijft de Formtrieb, de Sachtrieb en de Spieltrieb. De laatste is de hoogste en de belangrijkste menselijke drift.
Ben in het hier en nu
‘Als ik zit, dan zit ik. Als ik sta, dan sta ik. Als ik ga, dan ga ik,’ zei de man. ’Maar dat doe ik ook’, onderbrak de ander hem. ’Nee,’ reageerde de eerste, ‘Als jij zit, dan sta je al. Als je staat, dan loop je al. En als jij gaat, ben je er al.’
(Arabische wijsheid: citaat uit ‘Leidinggeven aan professionals: niet doen.’ van M. Weggeman.)
Afgelopen vrijdag morgen stond ik na een nachtje hotel bij de plek, naast de parkeerautomaat, waar ik donderdagavond laat rond 22:00 uur mijn auto had geparkeerd met een bonnetje achter de voorruit tot 9:30 uur). Geen auto maar wel een visboer. Het zonnetje scheen, het pleintje naast de parkeerplaats (Rodetorenplein) lag vol met kastanjes. De stad ontwaakte en zag er idyllisch uit. Alles was goed afgezien van het kleinigheidje dat mijn auto er niet meer stond. Een markt met visboer is wel handig maar niet om vrijdagochtend 8:30 uur als je een half uur later bij een opdrachtgever moet zijn.
Boven de parkeeer-automaat hing het bord dat op de foto staat. Rondkijkend zag ik het op alle hoeken van de markt hangen. Alleen had ík het niet gezien.
Drie telefoontjes (Gemeente/taxi/bergingsbedrijf), € 200,– (€ 14 voor de taxi en de rest ‘kosten’) en vier formulieren (kwitantie/bewijs van ontvangst/proces verbaal/ontvangstbewijs ‘besluit tot toepassing bestuursdwang’) verder had ik mijn weggesleepte Prius weer terug. Een kwartier later was ik bij mijn opdrachtgever. Een mooi verhaal rijker en € 200 armer. Navraag bij de verschillende mensen die ik in dit proces heb ontmoet leerde dat dit een standaard vrijdagochtendroutine is. Blijkbaar ben ik niet de enige in 2009 die zo’n koe is dat zijn auto op vrijdagochtend wordt weggesleept. Als ik er over nadenk valt er nog wel iets over te zeggen:
Het was mijn eigen stomme schuld.
Met een beetje technologie hoeft dit nooit meer te gebeuren.
Poka Yoke
Poka Yoka is een concept uit de lean-gereedschapskist. Het betekent iets als ‘fool-proof’. Oftewel het streven iets zo in te richten dat het niet fout kan gaan. Een bekend voorbeeld van Poka Yoka is de afsluitdop van de brandstoftank van een auto. Een aantal jaren geleden kon je bij iedere benzinepomp losse doppen koppen omdat het nog wel eens voor wilde komen dat de losse dop was blijven liggen op de tankzuil, of van het dak van de auto was gevallen bij het wegrijden bij het vorige pompstation. Tot een autofabrikant op het simpele maar briljante idee kwam om de dop met een kettinkje aan de auto vast te maken. Probleem over! Het enige dat je nog kan overkomen is dat je een boel gerammel hoort omdat de dop nog ergens bungelt terwijl je al weggereden bent.
Terug naar de wegsleepactie. Mijn probleem zou opgelost zijn als de parkeeraumomaat zo zou zijn afgesteld dat wanneer ik wil parkeren over de toegestane tijd van de marktverordening heen (in dit geval 04:00 ‘s-nachts) ik een melding krijg. “Wat u wilt is niet toegestaan in verband met de martk op vrijdag”.
Uiteraard zou ons nationaal product wel weer dalen omdat de gemeente, het taxibedrijf en het bergingsbedrijf minder werk zouden hebben.
Een Fax? Wie wil er nu nog een fax? Toch is het soms handig om een faxnummer te hebben. Er is voor de liefhebbers een gratis Faxnummer te krijgen. Deze faxen komen niet uit een apparaat maar gewoon in de mail. Een bijkomend voordeel van de de dienst is dat wanneer je je eigen (fax) nummer belt je een lieftallige dame aan de lijn krijgt die je uitnodigt een boodschap in te spreken. Wanneer je dat doet staat er een paar minuten later een mailtje in je mailbox met een .wav audiobestandje dat je zo kunt afspelen!
Is dat niet handig?
Dus wanneer je in de auto zit en je wilt iets niet vergeten dan kun je de boodschap inspreken en klaar is kees (wel even onder een sneltoets zetten).
De service heet XOIP.
Even aanmelden en je hebt een eigen faxnummer en eigen memorecorder. http://www.xoip.com/
De meeste kantoorwerkers hebben een ladenblok met daarin een stoffige rij nauwelijks in gebruik zijnde mappen. Dat kan beter! Dus hierbij een beschrijving van wederom een degelijk stuk gereedschap uit de schatkist van slim werken. De tickler file is in de basis niets anders dan een papieren piepsysteem (‘kietel’ in de letterlijke vertaling). In de jaren dat ik een vaste werkplek had heb ik er met veel tevredenheid mee gewerkt. Op dit moment past het even niet in de organisatie van mijn eigen werkstroom. In de afgelopen maanden heb ik de tickler file twee maal met veel toegevoegde waarde geïntroduceerd bij opdrachtgevers en ik zie daardoor ook weer opnieuw de kracht ervan.
Wat is het?
In zijn simpelste vorm is het een bak/la met 43 mappen erin. 12 voor de maanden van het jaar en 31 voor het maximale aantal dagen per maand. De dagmap met het nummer van vandaag hangt/staat vooraan in de rij. Direct daarachter hangen de dagmappen tot en met 31 en daarachter de mappen tot en met gisteren. Direct daar achter hangen de maandmappen.
Wat zit er in?
De tickler file wordt gevuld met zaken die je terug wilt vinden op een bepaalde datum. En dat kan van alles zijn;
agenda en notulen van bijeenkomsten;
aantekeningen over toezeggingen van anderen aan jou;
kaarten voor een theatervoorstelling;
een reminder over een feest dat er aan zit te komen;
een check op de implementatie van een nieuwe gewoonte;
een nog-maar-eens-een-nachtje-over slapen-idee (iemand op zijn tabbert geven; iets aanschaffen enz);
biebboeken-moeten- terug-papiertje,
broek ophalen bij de stomerij;
tijd om bomen te snoeien,
apk-melding,
loten van de padvinders enz. enz.
Kortom er zijn 1000 en 1 zaken die een plek kunnen krijgen in dit systeem. Wanneer je informatie kwijt wilt die niet in de dagmappen van de lopende maand hoort dan stop je die in de maandmap van de betreffende maand. Dat wil dus zeggen dat ik zaken al kwijt kan die pas over 10 maanden aan de orde zijn en toch de zekerheid heb dat ik ze dan weer terug vind. Is dat niet briljant?
Hoe werkt het?
Door het systeem te vullen zoals hierboven beschreven ontstaat er voor iedere dag een dagmap waar alles in zit waar je die dag iets mee moet of wilde doen. Als de dagmap geleegd is gaat deze naar achteren als laatste dagmap, zodat de eerste map de dagmap van morgen is. Als de maand voorbij is verdeel je de map van de komende maand over de dagmappen.
Een tickler file werkt vooral goed bij mensen die tijd-georiënteerd zijn. Wat ook heel goed werkt is een tickler file laten vullen door een secretaris/secretaresse/personal assistent en de dagmap aan het begin van de dag even door lopen in combi met het doornemen van een print van de agenda van de betreffende dag.
In het leanwoordenboek staan deze drie woorden met hoofdletters geschreven. En terecht. Ieder van deze woorden vertegenwoordigt een wereld van beelden, acties, tips en wijsheid. Ik wil proberen in deze blogpost een eerste beeld te geven dat ik in vervolgposts zal uitwerken. De activiteit die samenhangt met deze drie woorden heet Kaizen (de betekenis van de tekens hiernaast) en staat voor kleine verbeteringen zonder investeringen uitgevoerd door de mensen die het werk doen.
Muda
Muda is het Japanse woord voor verspilling (letterlijk afval) maar dan breed op te vatten als alle activiteiten die geen waarde toevoegen. Er zijn door Taiichi Ohno 7 soorten Muda benoemd die ik hieronder in minder technische begrippen zal proberen te verwoorden:
Meer doen/maken dan nodig (overproductie)
Zaken/mensen verplaatsen zonder toegevoegde waarde (transport)
Voorraden aanhouden/buffers maken (ogenschijnlijke zekerheid en rijkdom)
Wachten van zaken of mensen
Zoeken naar spullen of mensen (overbodige beweging)
Onhandige logistiek/processen (geen regie of overzicht)
Fouten/bijna ongelukken
Eenmaal waargenomen is het een kwestie van “iets niet meer doen”. Het kost niets en levert veel op. Vooral de medewerkers die het feitelijke werk doen zouden er in getraind moeten worden om Muda te identificeren en daarna op te lossen. Zie de website: 7 verspillingen.
Mura
Mura is het woord voor onregelmatigheid en onbalans. Mura is aan de orde als de maandag in een bedrijf/afdeling ontzettend druk is en de vrijdag een heel rustige dag is. Mura is aan de orde als een deel van een proces heel vlot loopt en het proces stokt op een andere plek. De kunst hier is het streven de dagelijkse gang van zaken in balans te krijgen zodat het mogelijk wordt om stressvrij, met elegante slanke processen, veel voor elkaar te krijgen.
Muri
Muri is het Japanse woord voor ‘inspannend werk’. Het effect van teveel muri is opbranden of kapot gaan. Als medewerkers te lang te hard moeten werken branden ze op en vallen uit. Als machines of materiaal structureel overbelast wordt gaat het stuk. Bij medewerkers is er ook een element van competentie aan de orde (kan ik wat ik moet kunnen of kan ik het snel leren). Bij machines of spullen gaat het vaak om te geringe kwaliteit voor het doel (b.v. Ikea spullen in een groepskamer van een voorziening voor verstandelijk beperkte of dubbelgehandicapte kinderen).
Deze Japanse Drieling is een mooi onderwerp voor een teambijeenkomst. Hoe is het met verspilling, onbalans en opbranden bij ons gesteld. En… wat kunnen we er zelf aan doen zonder dat het veel hoeft te kosten.
Zie ook de post over administratieve verspillingen.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
In deze blogpost beschrijf ik in mijn woorden de 14 leidende principes van de Toyota manier van organiseren. Ik voel me helemaal als een vis in het water met deze principes en kan ze steeds meer vullen met eigen ervaring en beelden. In mijn eerdere blogs (zie categorie ‘lean support’ in de sidebar) zijn allerlei voorbeelden en uitwerkingen van deze principes te vinden. Het is niet Toyota die ze heeft geëxpliciteerd maar een Amerikaanse professor Jeffrey K. Liker. Hij heeft ze uitgewerkt in een boek The Toyota Way. Op de voorkant staat een quote uit een Amerikaanse krantenrecensie dat de essentie weergeeft van het boek: ‘Toyota is much a state of mind as it is a car company.’ Hier komen ze een keer op rij.
Laden...
‘We hechten grote waarde aan feitelijke implementatie en actie ondernemen. Er zijn veel zaken die een medewerker in eerste instantie niet begrijpt en daarom vragen wij hen waarom ze niet gewoon door gaan en actie ondernemen: iets uitproberen. Dit is de manier om er achter te komen hoe weinig je weet. Wanneer je vervolgens terug kijkt op je dat wat niet werkt en dit verbetert, kom je er bij deze tweede poging mogelijk achter dat er nog een ander probleem is (of iets anders wat je niet bevalt) dus doe je het nog een keer over. Door deze focus op permanente verbetering, of beter gezegd, door verbetering gebaseerd op actie kun je groeien naar een hoger niveau van ervaring en kennis.’
De werklast verdelen over de week is gebruik maken van je gezonde verstand. Maar in de praktijk van alledag is dat nog niet zo eenvoudig.
Wat gebeurt er in het extreme geval dat een organisatie-adviseur geen verstand heeft van de werkelijkheid van de onderneming waar hij adviezen aan dient te geven. 
de vrouw maakt het ook duidelijk dat de concrete vraag van de concrete mens uit beeld is geraakt is het proces. Ik merk dat wel vaker. Een vaak voorkomende sluier voor dit fenomeen is het vervangen van het woord ‘achterstand’ voor het woord ‘werkvoorraad’. Als ik als werker in een proces zicht zou hebben op het bestaansrecht van het proces waar ik een bijdrage aan lever (in dit geval het verstrekken van hulpmiddelen aan gehandicapten) heb ik een innerlijke morele norm om het proces in stroom te houden. De Wet Dwangsom helpt daarbij natuurlijk helemaal niet. Deze wet wordt nu de nieuwe norm met een sanctie uit een heel andere dimensie. Al het werk tussen nu en de deadline is vanaf de invoering van de wet veilige werkvoorraad geworden (dus geaccepteerde achterstand) los van de problemen die dat oplevert in de concrete wereld met concrete mensen.
Vandaag was ik in het Radboud Ziekenhuis (Nee hoor, dank u, niets ernstigs.) Naast de hoofdingang is sinds kort een apotheek waar op de schuifdeur de tekst van de foto geplakt was. De foto is helaas niet helemaal scherp. Er staat: ‘Door een nieuw computerprogramma kunnen de wachttijden wat oplopen.’
Gisteren was ik te gast bij de kick-off van een project dat afgekort de welluidende titel ERIP heeft. Die afkorting staat voor European Regions for Innovative Productivity.
Afgelopen vrijdag morgen stond ik na een nachtje hotel bij de plek, naast de parkeerautomaat, waar ik donderdagavond laat rond 22:00 uur mijn auto had geparkeerd met een bonnetje achter de voorruit tot 9:30 uur). Geen auto maar wel een visboer. Het zonnetje scheen, het pleintje naast de parkeerplaats (Rodetorenplein) lag vol met kastanjes. De stad ontwaakte en zag er idyllisch uit. Alles was goed afgezien van het kleinigheidje dat mijn auto er niet meer stond. Een markt met visboer is wel handig maar niet om vrijdagochtend 8:30 uur als je een half uur later bij een opdrachtgever moet zijn.
Een Fax? Wie wil er nu nog een fax? Toch is het soms handig om een faxnummer te hebben. Er is voor de liefhebbers een gratis Faxnummer te krijgen. Deze faxen komen niet uit een apparaat maar gewoon in de mail. Een bijkomend voordeel van de de dienst is dat wanneer je je eigen (fax) nummer belt je een lieftallige dame aan de lijn krijgt die je uitnodigt een boodschap in te spreken. Wanneer je dat doet staat er een paar minuten later een mailtje in je mailbox met een .wav audiobestandje dat je zo kunt afspelen!
De meeste kantoorwerkers hebben een ladenblok met daarin een stoffige rij nauwelijks in gebruik zijnde mappen. Dat kan beter! Dus hierbij een beschrijving van wederom een degelijk stuk gereedschap uit de schatkist van slim werken. De tickler file is in de basis niets anders dan een papieren piepsysteem (‘kietel’ in de letterlijke vertaling). In de jaren dat ik een vaste werkplek had heb ik er met veel tevredenheid mee gewerkt. Op dit moment past het even niet in de organisatie van mijn eigen werkstroom. In de afgelopen maanden heb ik de tickler file twee maal met veel toegevoegde waarde geïntroduceerd bij opdrachtgevers en ik zie daardoor ook weer opnieuw de kracht ervan.
In het leanwoordenboek staan deze drie woorden met hoofdletters geschreven. En terecht. Ieder van deze woorden vertegenwoordigt een wereld van beelden, acties, tips en wijsheid. Ik wil proberen in deze blogpost een eerste beeld te geven dat ik in vervolgposts zal uitwerken. De activiteit die samenhangt met deze drie woorden heet Kaizen (de betekenis van de tekens hiernaast) en staat voor kleine verbeteringen zonder investeringen uitgevoerd door de mensen die het werk doen.