Managen: 95% systeem en 5% mens

Collectieve Productiviteit
Voorbeeld proces in kaart met Value Stream Mapping

Voorbeeld proces in kaart met Value Stream Mapping

In service-organisaties zoals verzekeraars, financiële dienstverleners, gezondheidszorg en dergelijke gaat het veelal en vooral over het managen van variatie. Managers en leidinggeven hebben de neiging zich helaas vooral te focussen op de competentie, de motivatie, kortom op het ‘gedoe’ en de ‘kunsten’ van de individuele medewerker. Ik denk dat dit de foute weg is. De meeste tijd, focus en energie zal moeten zitten in het begrijpen en verbeteren van de samenhang en kwaliteit van de processen.

Deze week was ik op een afdeling waar kundige, gemotiveerde medewerkers met mij een eigen proces in kaart brachten en verbijsterd waren over de onnodige complexiteit van het proces. Theoretisch werd voor iedere keer dat er een item (in dit geval een schadedossier) door het proces ging, 2,5 kilometer gelopen (dagverwerking). De bottleneck is het proces zat in een toewijzing van dossiers aan experts die gebeurde door een seniormedewerker (verlies soms 1 soms meerdere dagen in een proces waar kpi’s van 13 tot 20 dagen gelden). Vervolgens was er ook nog een deelconclusie dat de staart van het proces geen enkele waarde voor de opdrachtgever opbracht en het derhalve de moeite waard was om zo creatief te worden dat dit stuk niet meer nodig zou zijn (wint bijna een half uur bewerkingstijd per procesgang).
Het vervolg is simpel: per verbeterpunt gaat een klein clubje aan de gang en verzint iets beters dan dat er nu is en test dit in een maand uit volgens de PDCA-cyclus. De opbrengst zal groot zijn. En dat is nog maar een allereerste stap op het lean-thinking pad.

Wat me weer op viel was dat we nog helemaal niet geleerd hebben een proces te kunnen zien. Naar mijn stellige overtuiging is dat wat het meest schort aan de huidige managementopleidingen. Er is veel aandacht voor data (cijfers) en individuele mensen (peoplemanagement) maar veel te weinig voor het zien en verbeteren van processen. Werk niet aan de mensen maar mèt de medewerkers aan de samenhang en de variaties van en in de processen.

Hierover een citaat uit hèt boek over lean en service organisaties: ‘Freedom from command & control’ van John Seddon:

“Management’s focus changes from managing people – ensuring that people do as they ‘should’ – to managing the system – understanding and improving how well the work flows, end-to-end, to fulfill the customers’ demands. They astablisch a collaborative relationship with the agents, for they are working on the same problems (for a change). It is to move from managing the 5 percent to managing the 95 percent. This is a revolutionary leap away from the current preoccupation with managing people. It is a step that managers are only prepared to take when they have first learned that their organization’s performance is governed by the system and not by the people. Once managers make this conceptual leap, they stop wasting time doing people management (‘one-to-ones’); the impact on productivity is enormous. [pag 23]

Met plezier gelezen? Abonneer je dan hieronder op Ad's Blog. Daarnaast ontvang je gelijk een pdf van de eerste twee delen van mijn handboek Personal Lean. Het eerste deel gaat over e-mailbeheer (Inbox Zero), het tweede over agendabeheer (Agenda in Balans).

Gelukt! Je krijgt gelijk de eerste twee hoofdstukken van het handboek toegestuurd.

Beoordeel deze tip:

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars nog geen beoordelingen
Loading...

4 reacties

  • Ja, helemaal mee eens. Op het gebied van processen valt veel winst te boeken. Er ontstaat een gedeeld en objectief overzicht en daardoor worden medewerkers als het ware geholpen om vanuit een ‘helicopterview’ naar hun eigen activiteiten en die van de ander te kijken, waardoor er keuzes gemaakt kunnen worden die meer kwaliteit vanuit klantperspectief en doelmatigheid opleveren. Maar of dit 95% procent van het managen betreft vraag ik me af. Ik zie de motivatie hiervan ook niet terug in jouw analyse. groeten Gerrie.

  • Ad van der Hulst says:

    Mijn blog is nou niet precies een wetenschappelijke webstek maar wat ik aan wil geven is dat de balans de andere kant op moet. Met elkaar meer te weten komen over de logica van de processen om er ook met elkaar aan te kunnen werken.Gisteren was ik daarover in gesprek in de VG. Het proces is daar het dagritme, weekritme en jaarritme en daar volgt organisatie uit. Dat is dus nog wel een weg te gaan. Het gesprek gaat vooral over standaardiseren van command & control! Dus over functies en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en niet over de logica van processen en wat nodig is om die naar toegevoegde waarde te beoordelen (en eventueel te verbeteren).

  • Dank je, ja, het gaat inderdaad vaak meer over structuur, dan over processen vanuit het perspectief van de client en/of diens vertegenwoordiger. Wat ik in dat verband een boeiende vraag vind: als je het clientproces en de daaraan gerelateerde werkprocessen als uitgangspunt neemt voor het organiseren, wat is dan het juiste niveau van detaillering? Ik merk in de praktijk, dat je er toch wel ‘met de stofkam’ doorheen moet om de voordelen (in kwaliteit en doelmatigheid) zichtbaar te maken. Hoe kijk jij daar tegenaan? groeten Gerrie.

    • Ad van der Hulst says:

      Ik denk dat het noodzakelijk is heel precies te kijken naar het proces door je in te leven in de alledaagse gang door de dag, week, maand en jaar vanuit het gezichtspunt van de cliënt. Daarbij hoort wel dat dit inleven ook een basiscompetentie wordt van de medewerkers die het werk rondom en aan dit proces verzorgen, en niet voorbehouden is aan experts of managers. Als je in staat bent om je in te leven kun je met elkaar leren onderscheid te maken naar stappen die waarde toevoegen (VA=Value adding); stappen die voortkomen uit wet of regelgeving (BNVA=Business non value adding) en stappen die niet VA of BNVA zijn en dus NVA=Non value adding zijn. De strategie voor deze categorien is verschillend. VA zo mogelijk uitbreiden en ruimte geven. BNVA: al je intelligentie en creativiteit op los laten om slimmer te organiseren (en als het kan automaiseren); NVA: mee ophouden. Op dit conceptuele niveau erg eenvoudig maar helaas in de werkelijkheid van alle dag nog niet zo eenvoudig. Groeten Ad.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *