De afgelopen week heb ik weer een aantal malen het GTD verhaal aan verschillende mensen verteld. Het verhaal is steeds deels hetzelfde maar toch ook weer anders omdat ik probeer aan te sluiten bij de ander. Het mooie ervan is dat ik er zo zelf steeds weer nieuwe inzichten aan op doe. Zo ook dit inzicht deze week.
Actielijst 1: Je agenda
Je agenda is een lijst waarin alle zaken een plek krijgen die dagspecifiek zijn. Afspraken op een speciale tijd komen op de lijntjes met uren. Zaken die wel op de dag moeten maar niet gebonden zijn aan een speciale tijd komen onderaan of bovenaan de dag/week. In GTD-termen is dit: Het harde landschap. Deze zaken hebben deze vaste plek gekregen op basis van uit het leven voortkomende logica (moet vandaag, morgen kan niet) of een eerder besluit. Andere zaken horen hier niet (anders komen de dagspecifieke zaken in de knel)!
Actielijst 2: Je actielijst (EVA=eerst-volgende-acties)
Deze lijst is een overzicht van alle zaken die voor-gedacht zijn en die je bij de hand hebt als er ruimte is in het hierboven beschreven harde landschap. Het zijn ‘de wolken en de vogels en al het andere wat beweegt’ binnen het harde landschap van de eerste lijst: je agenda. Zodra er gelegenheid is kijk je op deze lijst en werk je een aantal zaken af (afhankelijk van waar je bent, wat je bij je hebt, hoeveel energie je hebt en afhankelijk wat je oordeel over dat wat het meeste waardevol is om te doen).
Actielijst 3: Je Wachten-op lijst
Deze lijst is een overzicht van alle acties die bij anderen liggen maar voorwaardelijk zijn voor het realiseren van jouw doelen. Het is dus een actielijst voor anderen die zich gecommitteerd hebben bij te dragen aan jouw werkelijkheid.
Zo bezien is het allemaal niet zo ingewikkeld. Mijn agenda heb ik uiteraard altijd bij de hand, een eerst-volgende-actie-lijst ook. En bijhouden wat ik aan vragen uit heb staan is toch ook wel erg handig.
Voor de volledigheid. Naast deze 3 actielijsten heb je nog plezier van 2 andere lijsten. De eerste is een ooit/misschien-lijst en de tweede is een projectenlijst (overzicht van gewenste uitkomsten).
Een vaak aangehaald citaat van Henry Mintzberg over strategie is dit:
‘Strategy is a pattern in a stream of action’. Als je het globaal leest is het alleen een mooie zin. Maar eenmaal verteerd is het een briljante samenvatting van een levenswerkelijkheid. In mijn woorden: Je ziet de logica van een rij van gebeurtenissen door terug te kijken en te zoeken naar het patroon in de historie. Dat patroon is het beeld voor de strategie die er blijkbaar was. Ook al was er formeel een hele andere strategie! En dat is toch interessant.
Als je zelf een reële strategie wil hebben is het wijs om bekend te zijn met de werkende strategiekracht uit het verleden en jouw drivers en visie aan te laten sluiten bij deze kracht. In mijn ervaring werkt dit zowel in organisaties als voor individuele personen.
Er is een video waarin Steve Jobs een toespraak houdt voor net afgestudeerden van de Stanford University. In deze video een briljante reflectie op zijn eigen leven en de strategie die daarin werkte.
Ik vond de video op het weblog van Frank Meeuwsen die iedere vrijdag de antwoorden publiceert op een vraag die hij stelt aan mensen uit zijn netwerk. Vorige week vrijdag ging de vraag over meest aansprekende presentaties.
Regelmatig komt het thema weer op: Hoe lang moet/mag je inhoud en dossiers van personeel bewaren? De vraag komt meestal op in situaties waarin er geen handig systeem is ontwikkeld waardoor de regels vanzelf helder zijn. Ik doe een poging.
De regels en de bewaker
De regels zijn voornamelijk vastgelegd in de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Toezicht op de naleving van deze wet en alle regelingen die ermee samenhangen gebeurt door het College met dezelfde naam. Op de website van het CBP kun je in principe alles vinden wat je nodig hebt als het gaat om dit onderwerp ware het niet dat er een beroerde zoekmachine is die het lastig maakt om iets te vinden waar je de naam nog niet van weet. Maar gelukkig heb ik een link naar de goede pagina. De regels zijn afhankelijk van de situatie en context maar een paar bouwstenen zijn er gelukkig wel. Hier gaat het over de fysieke/papieren gegevens.
1. Gegevens die noodzakelijk zijn geweest voor de salarisadministratie moeten 7 jaar bewaard blijven daarna moeten ze vernietigd.
2. Alle bescheiden voor de Belastingdienst zoals de (oude verklaringen loonbelasting en copy indentiteitsbewijs) moeten 5 jaar bewaard worden.
3. Alle zaken die niet meer relevant zijn als een medewerker uit dienst is moeten direct worden vernietigd. Denk hierbij aan verslagen van functioneringsgesprekken, beoordelingen enz.
4. Alle andere zaken (verlofkaarten, studie-afspraken en dergelijke) mogen 2 jaar bewaard blijven.
n.b. I Als het dienstverband door een conflict is geëindigd of er nog een rechtszaak loopt is er een uitzondering en mag alles wat nodig is worden bewaard.
n.b. II Als de organisatie eigenrisicodrager is in het kader van de WIA, zijn de langdurig zieke medewerkers, ook al zijn ogenschijnlijk weg, toch nog in een financiële relatie met de organisatie en zijn er dus ook gegevens nodig.
Hoe organiseren we dat nu een beetje slim?
Jaar uit dienst (b.v. 2010)
De dossiers van de medewerkers die in dienst zijn worden op alfabet bewaard. Zodra de medewerker uit dienst is, verhuist zijn fysieke dossier naar een aparte la die op jaar geordend is. Bij de verhuizing wordt direct een eerste opschoon-actie gehouden om alles eruit te halen wat dubbel, niet nodig of gedateerd is. Jaar uit dienst + 1 (b.v 2011)
Geen actie Jaar uit dienst + 2 (b.v. 2012)
Alle dossiers van de betreffende la (dus in jaar -2 uit dienst) worden opgeschoond en in 1 of meer archiefboxen of dozen gestopt waarop komt te staan ‘Vernietigen in 2018 (medewerkers uit dienst in 2010)’.
Resultaat
Uiteindelijk zijn er dus 2 laden (of delen van laden) met dossiers van medewerkers uit dienst. Een van 2010 en een van 2011. Boven op de kast staan boxen of dozen van vijf jaren waar op staat wanneer ze weg moeten. Ieder jaar gaat een van de lades in een doos/box en het jaar wat er het langst staat wordt vernietigd.
Met een instructie voor de eerste en tweede opschoon-actie en de in de ruimte visueel zichtbare ordening kan iedere P&O-er dit bijhouden. De termijnen zijn nu zichtbaar inde ruimte en hoeven niet onthouden te worden. En dat is altijd beter.
Wanneer je een beleven hebt dat een bepaald proces niet lekker loopt kan het best lastig zijn om te vinden waar ergens de hefboom verstopt zit. Mij helpt het in die situaties om via verschillende brillen te kijken naar het proces en er iets van te vinden (als eerste indicatie van een richting voor verbetering). Iedere bril geeft een fundamenteel andere kijk op het proces en dus een ander beeld, inzicht en oordeel. Als je eenmaal een beetje gevoel hebt voor waar het probleem zit zal dat gevoel nog wel beproefd moeten worden door goede waarneming, collegiale consultatie en feiten door meting verzameld. De 5 brillen zijn:
Kwaliteit
Levert het proces een service, ding, uitkomst op waar de klant tevreden mee is? Antwoord ‘ja’? Dat is mooi maar als het proces toch niet lekker loopt is er ergens anders een probleem.
Snelheid
De snelheid en flow van het proces kan het probleem zijn. Hier komen we op het terrein van de 7 verspillingen.
Betrouwbaarheid
Als het proces niet steeds dezelfde dingen doet kan dat ook het probleem zijn. Het kan zijn dat er slecht onderhouden spullen of software het proces verstoren. Het kan ook zijn dat er geen standaard manier van werken is die het probleem geeft.
Flexibiliteit
Het proces kan te stijf zijn, en verlopen in stroeve routines die direct in de weg zitten als er een klantvraag is die om maatwerk vraagt.
Kosten en Uren
Het proces kan teveel bronnen gebruiken (kosten of fte’s) en daardoor te duur worden met als gevolg dat op termijn een concurrent u rechts passeert door een beter en goedkoper proces aan te bieden aan uw klanten.
Het is dus van belang inzicht te krijgen in uw processen met behulp van deze 5 brillen. Met dit eerste inzicht zijn we er nog niet. Uiteraard zal vervolgens deze hypothese over het domein waar de hefboom zich bevindt, getoetst moeten worden op basis inzicht in verzamelde data.
In zorg- en fabrieksachtige situaties kan er nog een bril nodig zijn: die van de veiligheid.
‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’
Of deze:
‘Omdat iedereen het druk is met van alles, is er veel afstemming nodig die veel tijd kost, waardoor iedereen het nog drukker heeft.’
Wat zit er verborgen in deze zinnen?
Een oorzaak-gevolg relatie die zichzelf in de staart bijt. Het lijkt even lineair te zijn maar aan het eind van de zin wordt de cirkel rondgemaakt. Het is dezelfde systeemloop die ook aan de orde is als er een run op de DSB bank, of Icesave komt. Wat abstracter wordt het vaak een ‘selffulfilling prophecy’ genoemd.
In deze voorbeelden lijkt dit terugkoppelingsproces negatief te zijn maar uiteraard werkt het ook positief. Tevreden klanten leveren positieve reclame en zijn de beste marketeers. De verkopen stijgen met als gevolg dat er steeds meer tevreden klanten zijn die steeds meer reclame maken en ervoor zorgen dat de verkopen stijgen (iPhone).
In de werkelijkheid komt er een einde aan de negatieve of positieve terugkoppeling door een ingreep vanuit een andere systeembeweging. In het voorbeeld van de school is dat een parkeerverbod in de buurt van de school zodat de winst van het met de auto naar school brengen wegvalt. In het voorbeeld van het druk zijn is het vaak een crisis, een nieuwe baas of een nieuw systeem.
Bij de banken is dat een besluit van toenmalig minister Wouter Bos. Bij de iPhone is het berichtgeving over spontaan ontploffende mobieltjes (is gebeurd) of verborgen registrerende software (verzinsel van Ad).
Hij noemt systeemdenken de Vijfde Discipline en daarmee de meest onbekende maar wel doorslaggevende competentie van een gezonde organisatie. De andere 4 zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gemeenschappelijke visie en teamleren.
Hoewel het boek uit 1990 stamt vormt het nog steeds de basis voor iedere organisatie die wil werken aan het ontwikkelen van een lerende organisatie.
Senge heeft ook bijgedragen aan het ontstaan van het boek ‘Theory U‘ (aansluiten bij dat wat als impuls uit de toekomst te lezen is) van Otto Scharmer waarover ik eerder berichtte in een blogpost over 4 manieren van luisteren.
In deze blogpost beschrijf ik in mijn woorden de 14 leidende principes van de Toyota manier van organiseren. Ik voel me helemaal als een vis in het water met deze principes en kan ze steeds meer vullen met eigen ervaring en beelden. In mijn eerdere blogs (zie categorie ‘lean support’ in de sidebar) zijn allerlei voorbeelden en uitwerkingen van deze principes te vinden. Het is niet Toyota die ze heeft geëxpliciteerd maar een Amerikaanse professor Jeffrey K. Liker. Hij heeft ze uitgewerkt in een boek The Toyota Way. Op de voorkant staat een quote uit een Amerikaanse krantenrecensie dat de essentie weergeeft van het boek: ‘Toyota is much a state of mind as it is a car company.’ Hier komen ze een keer op rij.
Principe #1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.
Principe #2. Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.
Principe #3. Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.
Principe #4. Breng de werklast in balans.
Principe #5. Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren.
Principe #6. Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).
Principe #7. Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).
Principe #8. Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.
Principe #9. Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen
Principe #10. Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.
Principe #11. Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.
Principe #12. Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.
Principe #13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.
Principe #14. Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.
Deze principes kunnen overal worden toegepast. Ook als je geen auto’s maakt maar in de gezondheidszorg of jeugdzorg werkt. Roepen dat lean alleen maar iets is voor maak-iets-bedrijven gaat echt niet op! En dat is toch maar weer mooi.
‘We hechten grote waarde aan feitelijke implementatie en actie ondernemen. Er zijn veel zaken die een medewerker in eerste instantie niet begrijpt en daarom vragen wij hen waarom ze niet gewoon door gaan en actie ondernemen: iets uitproberen. Dit is de manier om er achter te komen hoe weinig je weet. Wanneer je vervolgens terug kijkt op je dat wat niet werkt en dit verbetert, kom je er bij deze tweede poging mogelijk achter dat er nog een ander probleem is (of iets anders wat je niet bevalt) dus doe je het nog een keer over. Door deze focus op permanente verbetering, of beter gezegd, door verbetering gebaseerd op actie kun je groeien naar een hoger niveau van ervaring en kennis.’
Fuijo Cho, President, Toyota Motor Corporation, 2002.
Toen ik deze uitspraak tegenkwam als quote in een boek The Toyota Way van Jefrey Liker moest ik denken aan al onze opvattingen over gestandaardiseerd werken, en werken volgens protocollen en kwaliteitssystemen (waaronder bijvoorbeeld ISO, INK, HKZ). Alles heeft het basiskarakter: werken volgens plan. De ellende is dat werken volgens plan dood slaat. Als mens word je gereduceerd tot uitvoerder of nog erger tot automaat. En dat willen we als mens nu eenmaal niet!
In de filosofie van Toyota zijn ze er beiden. Iedere standaard is de steen waarop je staat om te kunnen leren zien waar een volgende stap naar waardevoller, prettiger, minder stressig werken mogelijk is. Omdat de wereld nu eenmaal complex is komt het erop aan dingen uit te proberen. Je test met je hypothese of je wel aansluit bij de werkelijkheid.
Als het werkt is het mooi.
Als het werkt maar je een volgende vraag of probleem oplevert is dat ook mooi.
Als het niet werkt heb je zelf meer ervaring en kennis dan je ervoor had en dat is waardevol voor jezelf en de organisatie (dus ook mooi).
Moraal van het verhaal: het is altijd een kwestie van stabiliseren en dynamiseren tegelijk!
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
De werklast verdelen over de week is gebruik maken van je gezonde verstand. Maar in de praktijk van alledag is dat nog niet zo eenvoudig.
Voorbeeld uit de praktijk
Hierbij een voorbeeld van een bedrijf dat op verzoek inhoudelijke adviezen levert (dat kunnen uiteraard ook orders, sollicitatiebrieven, intakes of telefonische helpvragen zijn).
Per dag komen er per post een aantal adviesaanvragen binnen. Ieder advies krijgt een fysiek dossier waar alle relevante correspondentie een plek in krijgt. Een groot aantal dossiers zijn te beschouwen als ‘onder handen werk’ (OHW). Per dag gaan er ook weer een aantal adviezen de deur uit die afgerond zijn.
Dagverwerking is heel vaak niet mogelijk omdat er nadere informatie moet worden opgevraagd met als gevolg dat er altijd een aantal dossiers ‘in de wacht’ staan. Sommige dossiers hebben misschien helemaal geen uitgebreid dossier nodig en andere dossiers zijn complex en risicovol.
De instroom is niet gelijk maar kan met horten en stoten gaan. De verwerking is ook niet gebalanceerd omdat de bezetting geconcentreerd is op maandag, dinsdag en donderdag (vanwege werkende ouders die woensdag en vrijdag graag vrij hebben). Op woensdag en vrijdag is de bezetting beperkt tot een aantal voltijd-medewerkers.
In dit voorbeeld is het aantal OHW + in-de-wacht-dossiers meer als een maandvoorraad. Dat vindt iedereen veel te veel. De opdrachtgevers zijn erg tevreden over de adviezen maar niet over de snelheid waarmee een aantal adviezen hen bereikt.
Een snel advies leidt tot een bonus een traag advies leidt tot een malus (namelijk een lagere factuur).
Acties om iets aan deze situatie te doen (overwerken, uitzendkrachten inhuren) zorgden ervoor dat de berg verschoof van de ene plaats in het proces naar een andere plek in het proces. En na een poos geloofde bijna niemand meer dat er iets aan te doen is en heeft de neiging om in de stand ‘zo-is-het-nu-eenmaal’ te gaan.
Wat is nu de reden van variatie in het werk:
1. De klant(interne klant/collega) levert het werk onregelmatig aan.
2. De bezetting is niet elke dag hetzelfde (‘we werken nu eenmaal met veel parttimers’).
3. De complexiciteit van de dossiers is niet gelijk.
4. In de jaarcyclus zitten pieken en dalen (wisselende vraag, griepgolf, vakanties, Carnaval enz.).
Zo’n vraagstuk los je niet in een dag op. Maar er is veel mogelijk als je gebruik maakt van de schatkist van lean en vooral ook gebruik maakt van de intelligentie en de creativiteit van de mensen die het werk dagelijks doen. In dit geval zijn we bezig met het opschonen (weghalen van de 7 verspillingen) van het proces met behulp van Value Stream Mapping maar ook met Heijunka, het in balans krijgen van in-door en uitstroom van het werk.
De eerste stap op weg naar balans
Een simpele elegante start van Heijunka was in dit geval:
1. Registreer het aantal nieuwe adviesaanvragen per dag.
2. Tel alle dossiers die te beschouwen zijn als onder handen werk
3. Registreer per dag het aantal afgeronde adviezen.
Hang deze paar gegevens zichtbaar voor iedereen op en bespreek ze samen met het streven meer rust en balans in het werk te krijgen. Het verschil tussen ‘in’ en ‘uit’ vergroot of verkleint de werkvoorraad. Als je dit een paar weken doet zul je zien dat er ideeën opkomen om meer balans te krijgen en komt er een gevoel bij de hoeveelheid onderhanden werk (met als listige mindsetverschuiving: is het werkvoorraad of gewoon achterstand?).
Als je eens een keer een workshop wilt over dit onderwerp laat het me weten via de contactpagina.
Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal wat aan hebben. Druk ajb hieronder op alle social media knoppen en/of op de rating-sterren als je dit een aardig artikel vind!
Wat gebeurt er in het extreme geval dat een organisatie-adviseur geen verstand heeft van de werkelijkheid van de onderneming waar hij adviezen aan dient te geven. Taiichi Ono en Shigeo Shingo stonden erom bekend dat zij rustig een paar uur gingen staan kijken naar de processen in de fabriek waar zij iets van moesten vinden (en dat zij dat hun studenten ook lieten doen). Op deze manier kregen zij gevoel voor het ritme en de geluiden van het proces en de bewegingen van de mensen die het werk deden. Ik vind dat wel een mooi beeld. Eerst veel waarneming en inleven en dan pas gaan roepen. In de navolgende anekdote gaat het uiteraard mis. De herkomst van dit verhaal is mij ook onbekend. Ik heb het al jaren. Wie weet waar het vandaan komt vraag ik het mij te laten weten.
De anekdote van de herder en de organisatie-adviseur.
“Een herder hoedt zijn kudde schapen op een veld ver en verlaten, als hij een blinkende BMW in een stofwolk ziet naderen. De bestuurder, een stoere jongeman elegant gekleed in een pak van Versace, schoenen van Gucci, een bril van Ray Ban en een stropdas van YSL stopt en leunt uit het raam: “Als ik jou precies vertel hoeveel schapen je hebt, krijg ik er dan eentje van je?”, vraagt hij aan de herder.
De herder kijkt de yup aan en zegt “okay, waarom niet”.
De yup trekt onmiddellijk zijn laptop van Dell op schoot en verbindt deze met blue tooth met zijn mobieltje van de KPN. Hij maakt een GPRS verbinding met Internetsurft naar een website van NASA en selecteert een navigatiesysteem om zijn exacte positie te bepalen. Hij stuurt vervolgens de dat naar een andere satelliet van NASA, die het hele gebied scant en hem een ultrascherpe foto stuurt. De yup opent Adobe Photoshop en stuurt de foto naar een laboratorium in Hamburg dat hem na enkele seconden een e-mail stuurt op zijn Palm Pilot met de bevestiging dat de foto is bewerkt en opgeslagen. Via een ODBC connectie maakt hij verbinding met een MS-SQL database en in een sheet van Excel met honderden ingewikkelde formules laadt hij alle data via de email van zijn Blackberry.
Na enkele minuten genereert het programma een antwoord van 150 pagina’s in kleur en de yup drukt deze af op zijn mini HP-laserjet.
Daarna kijkt hij de herder aan en zegt: “Je hebt exact 1586 schapen”.
“Dat klopt”, zegt de herder. “Je mag dus een schaap uitzoeken”.
De yup komt uit zijn auto, zoekt een dier uit en doet hem in de achterbak.
Dan zegt de herder: “Zeg vriend, als ik jouw beroep raad, geef je me dan het dier terug?”
De yup denkt even na en zegt “ Okay, waarom niet”.
De herder zegt: “je bent een organisatie-adviseur”.
“Ongelooflijk”, zegt de yup. “Hoe weet je dat?”
“Da’s niet zo moeilijk”, zegt de herder. “Je verschijnt terwijl niemand daarom gevraagd heeft. Je stelt een vraag waar niemand op zit te wachten en je wilt betaald worden voor een antwoord dat ik al weet en… je begrijpt helemaal niks van mijn werk. Dus geef me mijn HOND terug!”
‘De Zaak’ is een ingewikkeld organisme waar een synthetiserend en sturend orgaan (college van bestuur, raad van bestuur, managementteam) via nadenken, discussie, dialoog, komt tot een beeld van de toekomst.
Dit beeld wordt vastgelegd in een richting en een plan en verder gebracht via managers, middenmanagers, meewerkende voormannen tot op de werkvloer. Vanuit de werkvloer wordt gerapporteerd of doelen, kpi’s en targets zijn gehaald. Omdat er gedacht wordt in hoog en laag en er van hoog minder zijn dan van laag leidt dit beeld tot een harkjestekening (organigram) dat te versimpelen is tot een piramidale vorm.
Er zijn vier oerrollen in de zaak. Van boven naar beneden:
De CEO
De manager
De teamleider
De medewerker in het primaire waardescheppende proces
Plannen gaan top-down. Het primaire proces loopt van links naar rechts en van verwachtingen naar tevredenheid. De verwachtingen komen van klanten, van stakeholders, van financiers/aandeelhouders en vaak ook de overheid. Tevredenheid ontstaat wanneer de verwachte waarde gecreëerd is tegen de verwachte prijs op de tijd die is afgesproken.
De Zaak op zijn Kop
Wie nadenkt over de werkelijkheid in organisaties kan ook in een ander beeld leren denken dat ik in 2009 de naam ‘De zaak op zijn kop’ heb gegeven en dat we kunnen gebruiken om organisaties verder te brengen.
We zien weer het primaire proces maar nu aan bovenzijde van het beeld. Het proces loopt weer van verwachtingen naar tevredenheid. De teamleider bevindt zich op het niveau van de eerste stippellijn, de manager op het niveau van de tweede stippellijn en de CEO bevindt zich in de punt.
Wanneer er iets stokt of fout loopt in het primaire proces en niet opgelost kan worden op basis van de kennis, kunde en/of bevoegdheid van de uitvoerende professionals dan ‘valt’ het probleem naar de volgende managementlaag in dit beeld naar de teamleider.
De teamleider helpt met zijn bevoegdheden, kennis en kunde het probleem oplossen en verbetert tegelijkertijd het proces. Door dat consequent te doen, valt het zelfde probleem niet nog een keer naar beneden en hebben de medewerkers er iets bijgeleerd.
De teamleider kan dit doen als voldaan is aan de volgende voorwaarden:
de teamleider kent het primaire proces van haver tot gort
de span-of-control is redelijk
taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid passen bij elkaar (hij is werkelijk eigenaar van het primaire proces en leider van zijn team)
de teamleider heeft een goede eigen workflow en zorgt ervoor dat hij nooit de bottleneck van zijn team wordt (dus heeft agenda op orde, iedere inbox zero, is een goede voorzitter)
Als de teamleider het probleem niet kan oplossen valt het probleem, geheel conform de zwaartekracht, door naar de tweede stippellijn en komt terecht bij de manager. Deze kan op verschillende manier omgaan met het vanuit het primaire proces doorgevallen probleem.
De eerste manier is de beste. De manager gaat met de teamleider aan de slag in zijn proces en helpt hem met coaching, richting, een besluit, een kader het probleem op te lossen. Na deze interventie heeft de teamleider én het probleem opgelost én heeft er weer iets bijgeleerd in zijn eigen leidinggevende proces.
De tweede, en veel voorkomende manier is dat de manager zelf naar het primaire proces gaat en met zijn kennis en ervaring het probleem oplost. Hij is daarmee in de ‘held’-valkuil gevallen. De medewerkers van het primaire proces weten nu niet meer wie hun baas is (de teamleider of de manager). De teamleider heeft niets geleerd behalve dat de manager bij alarm zelf het probleem op gaat lossen en hem passeert. En de manager krijgt het idee dat hij onmisbaar is en dat dit de reden is dat hij het hardste en meeste werkt van iedereen. Dat is allemaal niet handig en geeft gedoe.
De derde manier ontstaat als de manager het oorspronkelijke probleem ook niet kan oplossen en het probleem nog een keer door-valt naar de CEO. De meest voorkomende manier van handelen van de CEO is het probleem direct weer terug te leggen bij de manager en hem op te roepen het probleem op te lossen op het niveau van de teamleider.
De CEO die in staat is zijn organisatie te laten leren zal samen met de manager onderzoeken wat er nodig is aan kaders, inzicht, richting, plan, zelfkennis etc. om de manager in staat te stellen het probleem op het niveau van de teamleider op te lossen. Deze manier is de koninklijke weg waar iedereen, tot en met de klant van het primaire proces, baat bij heeft.
Het komt uiteraard ook voor dat de CEO in de held-valkuil stapt en op het niveau van de teamleider of zelfs op het niveau van het primaire proces intervenieert. Die ingreep veroorzaakt heel veel gedoe, stress, onduidelijkheid en onveiligheid en haalt zowel de manager als de teamleider uit hun respectievelijke rollen.
Wat gebeurt er als bepalende functies te veel en te vaak niet meer betrokken zijn op de zaak waar het over gaat? Er ontstaat een soort eigen werkelijkheid en logica los van de ‘klant’/’cliënt’. Duurt dat te lang dan ontstaat er humor om de zaak dragelijk te houden. Ik wed dat de schrijver van deze parabel een werker in het primaire proces is. Herkomst is mij niet bekend, ik heb de tekst al jaren in bezit. Als iemand het weet hoor ik het graag.
Parabel
Een man vloog in een heteluchtballon boven het land en besefte dat hij verdwaald was. Hij zag beneden een man lopen en daalde tot hij binnen gehoorafstand was.
“Neem me niet kwalijk,” riep hij, “Kunt u mij misschien helpen? Ik heb mijn vriend beloofd hem een half uur geleden ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben?”
De man beneden antwoordde: “Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. U bevindt zich tussen de 40 en 42 graden noorderbreedte en tussen de 58 en 60 graden westerlengte.”
“U bent zeker een Systeem Beheerder.” Zei de man in de heteluchtballon.
“Inderdaad” zei de ander, “maar hoe weet u dat?”
“Nou”, zei de man in de ballon: “alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald.”
De man op de grond zei: “U bent zeker manager?”
“Dat klopt”, zei de man in de ballon: “maar hoe weet u dat?”
“Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte moet waarmaken, en u verwacht dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten, maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld.”
Een mooi kunstje uit de Personal Lean toolkit. Met blindtypen kun je tot wel 40 dagen per jaar besparen (als je werk bestaat uit veel tekstverwerken).
De meesten van ons zullen wel niet zoveel tekst produceren maar evengoed kan het je workflow ernstig verbeteren als je hier een keer wat tijd in stopt.
Blindtypen leren is leuk, niet moeilijk en levert heel veel op.
Test blindtypen
Er zijn twee eenheden waarin typen wordt gemeten. De eerste is wpm (‘words per minute’) en de tweede cpm (‘charakters per minute’). Een goede typer haalt 300 cpm. De cpm is simpelweg afgerond wpm gedeeld door 5 (dus 60 wpm voor de goede typer). En alles blind uiteraard. Dat wil zeggen zonder naar het toetsenbord te hoeven kijken!
Hieronder twee tests om jouw snelheid te meten.
Let op! Het vertekent een beetje omdat in de test bijna alle bijzondere tekens zoals hoofdletters, aanhalingstekens, vraagteken en uitroepteken niet worden gebruikt.
Test I
Ik vond op de site van Juerd Waalboer een simpele snelheidstest die beide scores voor je meet.
De tweede komt van de naar mijn weten meest beroemde internationale sneltest op 10 fast fingers. Origineel Engels maar ook beschikbaar met Nederlandse woorden.
De hardcore oefenmethode vind je op de site https://www.keybr.com/.
Stel voor je start bij de instellingen in dat je wilt oefenen inclusief hoofdletters en leestekens. Daarna is het een kwestie van gewoon twee keer per dag 15 minuten oefenen.
Een tip voor een slimme manier om je oefenen te borgen: maak een afspeellijst aan in Spotify of Apple Music met lekkere muziekjes.
Zet de speellijst twee keer per dag aan en doe de oefeningen op keybr.com. Kijk aan het eind bij de statistieken en volg je vorderingen.
Een redelijk doel is 40 woorden per minuut.
Mijn advies is altijd om ervoor te zorgen dat je in ieder geval blind kunt typen zodat je er niet na een prachtige volzin achter komt (omdat je dan pas naar je scherm kijkt) dat alles wat je had bedacht in Chinese hoofdletters op je scherm staat. ZONDE van je tijd, aandacht en energie!
Heb je tips voor leuke online plekken waar je spelenderwijs of snel kunt leren blindtypen, zet ze dan ajb hieronder voor de andere lezers van deze tips.
In het NRC van deze week stond op de achterpagina een klein berichtje over een ervaring van een burger met een gemeente. Naast het ergelijke voor de vrouw maakt het ook duidelijk dat de concrete vraag van de concrete mens uit beeld is geraakt is het proces. Ik merk dat wel vaker. Een vaak voorkomende sluier voor dit fenomeen is het vervangen van het woord ‘achterstand’ voor het woord ‘werkvoorraad’. Als ik als werker in een proces zicht zou hebben op het bestaansrecht van het proces waar ik een bijdrage aan lever (in dit geval het verstrekken van hulpmiddelen aan gehandicapten) heb ik een innerlijke morele norm om het proces in stroom te houden. De Wet Dwangsom helpt daarbij natuurlijk helemaal niet. Deze wet wordt nu de nieuwe norm met een sanctie uit een heel andere dimensie. Al het werk tussen nu en de deadline is vanaf de invoering van de wet veilige werkvoorraad geworden (dus geaccepteerde achterstand) los van de problemen die dat oplevert in de concrete wereld met concrete mensen.
De oplossing zit hem er m.i. in dat organisaties er aan werken dat medewerkers zicht krijgen/hebben/houden over het totaal van de processen waar ze hun bijdrage aan leveren. Dat ze daarnaast in gesprek blijven over de zin en het bestaansrecht van dit proces. En tenslotte dat ze invloed krijgen/hebben en houden op de inrichting en de kwaliteit van dit proces.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Je agenda is een lijst waarin alle zaken een plek krijgen die dagspecifiek zijn. Afspraken op een speciale tijd komen op de lijntjes met uren. Zaken die wel op de dag moeten maar niet gebonden zijn aan een speciale tijd komen onderaan of bovenaan de dag/week. In GTD-termen is dit: Het harde landschap. Deze zaken hebben deze vaste plek gekregen op basis van uit het leven voortkomende logica (moet vandaag, morgen kan niet) of een eerder besluit. Andere zaken horen hier niet (anders komen de dagspecifieke zaken in de knel)!
Deze lijst is een overzicht van alle zaken die voor-gedacht zijn en die je bij de hand hebt als er ruimte is in het hierboven beschreven harde landschap. Het zijn ‘de wolken en de vogels en al het andere wat beweegt’ binnen het harde landschap van de eerste lijst: je agenda. Zodra er gelegenheid is kijk je op deze lijst en werk je een aantal zaken af (afhankelijk van waar je bent, wat je bij je hebt, hoeveel energie je hebt en afhankelijk wat je oordeel over dat wat het meeste waardevol is om te doen).
Deze lijst is een overzicht van alle acties die bij anderen liggen maar voorwaardelijk zijn voor het realiseren van jouw doelen. Het is dus een actielijst voor anderen die zich gecommitteerd hebben bij te dragen aan jouw werkelijkheid.
Laden...
Een vaak aangehaald citaat van Henry Mintzberg over strategie is dit:
Regelmatig komt het thema weer op: Hoe lang moet/mag je inhoud en dossiers van personeel bewaren? De vraag komt meestal op in situaties waarin er geen handig systeem is ontwikkeld waardoor de regels vanzelf helder zijn. Ik doe een poging.
Wanneer je een beleven hebt dat een bepaald proces niet lekker loopt kan het best lastig zijn om te vinden waar ergens de hefboom verstopt zit. Mij helpt het in die situaties om via verschillende brillen te kijken naar het proces en er iets van te vinden (als eerste indicatie van een richting voor verbetering). Iedere bril geeft een fundamenteel andere kijk op het proces en dus een ander beeld, inzicht en oordeel. Als je eenmaal een beetje gevoel hebt voor waar het probleem zit zal dat gevoel nog wel beproefd moeten worden door goede waarneming, collegiale consultatie en feiten door meting verzameld. De 5 brillen zijn:
‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’
Het denken in dergelijke bewegingen (versterkende terugkoppelingen) wordt systeemdenken genoemd en is beschreven in 
In deze blogpost beschrijf ik in mijn woorden de 14 leidende principes van de Toyota manier van organiseren. Ik voel me helemaal als een vis in het water met deze principes en kan ze steeds meer vullen met eigen ervaring en beelden. In mijn eerdere blogs (zie categorie ‘lean support’ in de sidebar) zijn allerlei voorbeelden en uitwerkingen van deze principes te vinden. Het is niet Toyota die ze heeft geëxpliciteerd maar een Amerikaanse professor Jeffrey K. Liker. Hij heeft ze uitgewerkt in een boek 
‘We hechten grote waarde aan feitelijke implementatie en actie ondernemen. Er zijn veel zaken die een medewerker in eerste instantie niet begrijpt en daarom vragen wij hen waarom ze niet gewoon door gaan en actie ondernemen: iets uitproberen. Dit is de manier om er achter te komen hoe weinig je weet. Wanneer je vervolgens terug kijkt op je dat wat niet werkt en dit verbetert, kom je er bij deze tweede poging mogelijk achter dat er nog een ander probleem is (of iets anders wat je niet bevalt) dus doe je het nog een keer over. Door deze focus op permanente verbetering, of beter gezegd, door verbetering gebaseerd op actie kun je groeien naar een hoger niveau van ervaring en kennis.’
De werklast verdelen over de week is gebruik maken van je gezonde verstand. Maar in de praktijk van alledag is dat nog niet zo eenvoudig.
Wat gebeurt er in het extreme geval dat een organisatie-adviseur geen verstand heeft van de werkelijkheid van de onderneming waar hij adviezen aan dient te geven. 
Wat gebeurt er als bepalende functies te veel en te vaak niet meer betrokken zijn op de zaak waar het over gaat? Er ontstaat een soort eigen werkelijkheid en logica los van de ‘klant’/’cliënt’. Duurt dat te lang dan ontstaat er humor om de zaak dragelijk te houden. Ik wed dat de schrijver van deze parabel een werker in het primaire proces is. Herkomst is mij niet bekend, ik heb de tekst al jaren in bezit. Als iemand het weet hoor ik het graag.
de vrouw maakt het ook duidelijk dat de concrete vraag van de concrete mens uit beeld is geraakt is het proces. Ik merk dat wel vaker. Een vaak voorkomende sluier voor dit fenomeen is het vervangen van het woord ‘achterstand’ voor het woord ‘werkvoorraad’. Als ik als werker in een proces zicht zou hebben op het bestaansrecht van het proces waar ik een bijdrage aan lever (in dit geval het verstrekken van hulpmiddelen aan gehandicapten) heb ik een innerlijke morele norm om het proces in stroom te houden. De Wet Dwangsom helpt daarbij natuurlijk helemaal niet. Deze wet wordt nu de nieuwe norm met een sanctie uit een heel andere dimensie. Al het werk tussen nu en de deadline is vanaf de invoering van de wet veilige werkvoorraad geworden (dus geaccepteerde achterstand) los van de problemen die dat oplevert in de concrete wereld met concrete mensen.