De zaak op zijn kop
Eerst: ‘De Zaak’
‘De Zaak’ is een ingewikkeld organisme waar een synthetiserend en sturend orgaan (college van bestuur, raad van bestuur, managementteam) via nadenken, discussie, dialoog, komt tot een beeld van de toekomst.
Dit beeld wordt vastgelegd in een richting en een plan en verder gebracht via managers, middenmanagers, meewerkende voormannen tot op de werkvloer. Vanuit de werkvloer wordt gerapporteerd of doelen, kpi’s en targets zijn gehaald. Omdat er gedacht wordt in hoog en laag en er van hoog minder zijn dan van laag leidt dit beeld tot een harkjestekening (organigram) dat te versimpelen is tot een piramidale vorm.
Er zijn vier oerrollen in de zaak. Van boven naar beneden:
- De CEO
- De manager
- De teamleider
- De medewerker in het primaire waardescheppende proces
Plannen gaan top-down. Het primaire proces loopt van links naar rechts en van verwachtingen naar tevredenheid. De verwachtingen komen van klanten, van stakeholders, van financiers/aandeelhouders en vaak ook de overheid. Tevredenheid ontstaat wanneer de verwachte waarde gecreëerd is tegen de verwachte prijs op de tijd die is afgesproken.
De Zaak op zijn Kop
Wie nadenkt over de werkelijkheid in organisaties kan ook in een ander beeld leren denken dat ik in 2009 de naam ‘De zaak op zijn kop’ heb gegeven en dat we kunnen gebruiken om organisaties verder te brengen.
We zien weer het primaire proces maar nu aan bovenzijde van het beeld. Het proces loopt weer van verwachtingen naar tevredenheid. De teamleider bevindt zich op het niveau van de eerste stippellijn, de manager op het niveau van de tweede stippellijn en de CEO bevindt zich in de punt.
Wanneer er iets stokt of fout loopt in het primaire proces en niet opgelost kan worden op basis van de kennis, kunde en/of bevoegdheid van de uitvoerende professionals dan ‘valt’ het probleem naar de volgende managementlaag in dit beeld naar de teamleider.
De teamleider helpt met zijn bevoegdheden, kennis en kunde het probleem oplossen en verbetert tegelijkertijd het proces. Door dat consequent te doen, valt het zelfde probleem niet nog een keer naar beneden en hebben de medewerkers er iets bijgeleerd.
De teamleider kan dit doen als voldaan is aan de volgende voorwaarden:
- de teamleider kent het primaire proces van haver tot gort
- de span-of-control is redelijk
- taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid passen bij elkaar (hij is werkelijk eigenaar van het primaire proces en leider van zijn team)
- de teamleider heeft een goede eigen workflow en zorgt ervoor dat hij nooit de bottleneck van zijn team wordt (dus heeft agenda op orde, iedere inbox zero, is een goede voorzitter)
Als de teamleider het probleem niet kan oplossen valt het probleem, geheel conform de zwaartekracht, door naar de tweede stippellijn en komt terecht bij de manager. Deze kan op verschillende manier omgaan met het vanuit het primaire proces doorgevallen probleem.
De eerste manier is de beste. De manager gaat met de teamleider aan de slag in zijn proces en helpt hem met coaching, richting, een besluit, een kader het probleem op te lossen. Na deze interventie heeft de teamleider én het probleem opgelost én heeft er weer iets bijgeleerd in zijn eigen leidinggevende proces.
De tweede, en veel voorkomende manier is dat de manager zelf naar het primaire proces gaat en met zijn kennis en ervaring het probleem oplost. Hij is daarmee in de ‘held’-valkuil gevallen. De medewerkers van het primaire proces weten nu niet meer wie hun baas is (de teamleider of de manager). De teamleider heeft niets geleerd behalve dat de manager bij alarm zelf het probleem op gaat lossen en hem passeert. En de manager krijgt het idee dat hij onmisbaar is en dat dit de reden is dat hij het hardste en meeste werkt van iedereen. Dat is allemaal niet handig en geeft gedoe.
De derde manier ontstaat als de manager het oorspronkelijke probleem ook niet kan oplossen en het probleem nog een keer door-valt naar de CEO. De meest voorkomende manier van handelen van de CEO is het probleem direct weer terug te leggen bij de manager en hem op te roepen het probleem op te lossen op het niveau van de teamleider.
De CEO die in staat is zijn organisatie te laten leren zal samen met de manager onderzoeken wat er nodig is aan kaders, inzicht, richting, plan, zelfkennis etc. om de manager in staat te stellen het probleem op het niveau van de teamleider op te lossen. Deze manier is de koninklijke weg waar iedereen, tot en met de klant van het primaire proces, baat bij heeft.
Het komt uiteraard ook voor dat de CEO in de held-valkuil stapt en op het niveau van de teamleider of zelfs op het niveau van het primaire proces intervenieert. Die ingreep veroorzaakt heel veel gedoe, stress, onduidelijkheid en onveiligheid en haalt zowel de manager als de teamleider uit hun respectievelijke rollen.
PS: Ben je een Visionair, Operator of Processor? Doe de gratis drie minuten werkstijltest. Je ontvangt je profiel + een Pdf met tips om je e-mail en agenda routines te verbeteren.
Beoordeel deze tip:
nog geen beoordelingen
Laden...