Vandaag was ik in het Radboud Ziekenhuis (Nee hoor, dank u, niets ernstigs.) Naast de hoofdingang is sinds kort een apotheek waar op de schuifdeur de tekst van de foto geplakt was. De foto is helaas niet helemaal scherp. Er staat: ‘Door een nieuw computerprogramma kunnen de wachttijden wat oplopen.’
Dat vind ik nu een interessante uitspraak omdat ik hem direct herken. Als ik mij waag aan het onder de knie krijgen van een nieuw programma gaat dat gepaard met een heel proces waar tijd in gaat zitten. Software is de neerslag van de logica en look & feel van een collega-mens maar daarom nog niet altijd logisch en prettig voor mij en mijn behoeften. Zodra het mij lukt om heer en meester te zijn van het programma heb ik er voordeel van. Zolang ik mee moet in de logica van de ander (omdat het programma mij niet past of omdat ik er nog niet de minimale tijd in heb gestopt) kost het mij tijd en vitaliteit.
Vandaar dat ik steeds kritischer ben in het gaan gebruiken van een nieuw programma. Op dit moment kan ik mijn zaken goed bestieren met:
Word
Excell
Keynote (soort Powerpoint voor Mac)
Mail en iCal
Mindmanager (voor mindmaps)
Omnifocus
Firefox als browser
Linkedin
WordPress (voor deze blog)
De slimme programma’s die ik gebruik zijn:
Quicksilver (snel programma’s en bestanden openen)
Textexpander (met afkortingen grote lappen tekst typen)
Cafeïne (in 1 klik alle schermbeveiliging en energiegedoe van je scherm voor bij presentaties)
Evernote (voor snel vastleggen van foto’s. memo, tekst, links enz.)
Voor fun tenslotte:
iTunes
iPhoto
Dus evengoed moet ik de weg weten in 15 verschillende programma’s (afgezien van OSX het besturingssysteem van de Mac). Die programma’s worden regelmatig verbeterd (!) en dus moet ik mij er weer mee verbinden. Al met al zit er heel veel tijd van mijn leven in. Een uur achter de computer is een uur niet (of maar half) geleefd. Ik beleef als de grote uitdaging om de baas te blijven van deze (ogenschijnlijke) dienaar. Als ik eerlijk ben is het regelmatig andersom (‘Nog even; nog even….’). En hoe is dat bij jou?
Het concurrerende waardenmodel van Quinn is een beroemde tool om zicht te krijgen op de verschillende bedrijfsculturen met hun achterliggende waarden. Deze lang blogpost geeft een samenvatting van dit model. Als inleiding en basis bespreek ik het plaatje hiernaast.
Onder middelen versta ik alles wat er nog is als de medewerkers afwezig zijn. Gebouwen, apparatuur, meubels enz.
Onder processen versta ik alles wat zich afspeelt in de tijd. Hier gaat het om processen, overlegstructuren, protocollen, jaaragenda’s enz.
Van de cultuur kun je een beeld krijgen door te letten op de mate van Empowerment (informatiedeling, hiërarchie, statussymboliek enz), de ruimte voor en vaardigheid van teamwerk, zelfsturing, stijl van communiceren samen te vatten in “zo zijn onze manieren”.
De identiteit komt in beeld als de visie verwoord wordt op product, klant, bestaansrecht, omgeving enz.
Het bijzondere van het kijken met dit concept is dat verbeteringen op één laag doorwerken in de buurlaag. Wordt de identiteit vernieuwd dan werkt dat door in de cultuur.
Is er een nieuw elan in de cultuur dan ontstaat er een wil om zaken aan te pakken tot en met de harde dingen als werkplekorganisatie.
Omgekeerd is het ook waar. Na een grote opruimactie wordt de kwaliteit van de processen zichtbaar. Als de processen zichtbaar worden gemaakt ontstaat er enthousiasme voor verbetering.
De ruimte die ontstaat door het opheffen van verspilling in de processen en in het weer invloed/regie hebben van de medewerkers in het primaire proces scheppen ruimte voor nadenken over ontwikkeling.
Het concurrerende waarden model
Dit model van Robert Quinn (zie eerste hoofdstukken van Handboek Managementvaardigheden) beschrijft de historie van kijken naar het fenomeen organisatie en geeft daarmee tegelijkertijd een kader om te begrijpen waarom er binnen organisaties verschillende waarden bestaan die ieder hun bestaansrecht hebben, maar ook hun eigen managementstijl en cultuur hebben. Het model bestaat simpel gezegd uit 4 extreme bedrijfsvarianten. Ieder levend bedrijf heeft een mix, en als het goed is een passende balans, van deze 4 varianten. De 4 varianten zijn zichtbaar te maken door te kijken naar onze (korte) historie met bewust organiseren.
Focus op de middelen: Rationeel Doel Model/ “De intensieve menshouderij”
19e eeuw. Industriële revolutie met de als plaats van oorsprong Engeland. Vanuit, een in de basis, sociale ambitie levert Taylor de gereedschappen voor scientific management. Wetenschappelijk doordenken van het productieproces en optimale efficiëntie zijn het resultaat. Door de eenzijdige korte termijn focus op winst ontstaan de megalomane gietijzeren textielfabrieken waar kinderen en vrouwen ‘s ochtends vroeg in het donker naar binnen komen en er pas ‘s avonds in het donker weer uitkomen. Het zijn levensgevaarlijke werkplekken waar geen enkele aandacht is voor arbeidsomstandigheden.
Taylor had de ambitie om de sociale omstandigheden van de arbeiders te verbeteren door efficiënte werkmethoden met meer productiviteit. Hij had zelf de verwachting dat daardoor de lonen omhoog en werktijden naar beneden zouden kunnen gaan. Dat is in veel gevallen niet gebeurd en zijn alle voordelen te gunste van het rendement gekomen.
De organisatie is een machine die zo slim mogelijk ingericht dient te worden op basis van rationaliteit. Het gaat uiteindelijk om shareholders value: winstmaximalisatie voor de aandeelhouders op basis van een zo groot mogelijke return on investment. De focus is op de factor kapitaal. Menselijke arbeid wordt waar mogelijk vervangen door machines en waar menskracht onvermijdelijk is, zo ingericht dat medewerkers snel kunnen worden vervangen en het aantal direct mee kan bewegen met de vraag.
Voordelen: massaproductie tegen een lage prijs is mogelijk. Verspilling van middelen en geld wordt vermeden. Nadeel: er is geen plaats voor zelfstandig oordelende, creatieve medewerkers.
Focus op de processen: Intern Proces Model/ “De bureaucratie”
Begin 20e eeuw. Weber (socioloog) in Oostenrijk en Fayol (mijnbouwdirecteur) in Frankrijk beschrijven de voordelen van het uitwerken van functiebeschrijvingen met nauwkeurig omschreven verantwoordelijkheden en bevoegdheden, procuratieregels, paraafhiërarchien, werkprocessen en protocollen als coördinatiemiddel. Hier ontstaat ook het onderscheid tussen verschillende afdelingen als algemeen management, financiën, verkoop enz. De overheden ontwikkelen zich als organisaties en er is behoefte aan transparantie en het vastleggen zaken die in de tijd af spelen om naderhand verantwoording af te kunnen leggen over eerder genomen besluiten. De bureaucratie doet zijn intrede. Top-down werken wordt de norm. De taken van het algemeen management zijn derhalve:
voorspellen en plannen
organiseren : het organiseren van een onderneming, dat is zorgdragen voor alles wat bijdraagt aan het goed functioneren: materialen, werktuigen, kapitaal, personeel.
opdrachten geven : op basis van de plannen concreet aangeven welke handelingen uitgevoerd moeten worden.
coördineren : alle acties met elkaar in overeenstemming brengen, waardoor het geheel beter gaat functioneren.
controleren : verifiëren of alles volgens plan verloopt, in overeenstemming met de gegeven opdrachten uitgevoerd wordt.
Resultaat van deze focus: kwaliteitssystemen als ISO, HKZ enz. Functiewaarderingssystemen (FWG). De organisatie heeft grip op de factor tijd. Alles wat zich in de tijd afspeelt is vastgelegd in ketens van handelingen met daarbijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er is functiedifferentiatie en specialisatie.
Voordelen: transparantie, eenduidigheid over procedures. Nadelen: Processen worden vanzelf steeds ingewikkelder en anoniemer. Voor de “klant” van het proces kan dat onmacht en frustratie opleveren. Wijzigingen aanbrengen in de processen verloopt traag en is moeilijk.
Focus op de cultuur/ Human Relations Model
Mayo (Harvard professor) bewees op basis van de Hawtorne studies dat aandacht van de leidinggevende productieverhogend werkt. De medewerkers van een elektrische fabriek werden in een 20-jarige studie gevolgd. In eerste instantie werden experimenten uitgevoerd met de hoeveelheden licht en hun invloed op de productiviteit, later ook met kleuren in de omgeving. Uiteindelijk bleek de aandacht van de (lieftallige) assistentes van de prof de bepalende factor te zijn.
Mayo principes:
Leidinggevenden behoren coaches (en als het kan vrienden) te zijn van de medewerkers.
Micromanagement (aansturing op de vierkante centimeter) mag niet ten koste gaan van de samenwerkingscultuur.
Medewerkers worden periodiek bevraagd op wat zij van de organisatie, hun leidinggevenden en hun team vinden.
Met medewerkers die vertrekken worden exitgesprekken gehouden.
Er is een mensgerichte stijl van leidinggeven met aandacht voor ethische en morele zaken.
Er worden geen veranderingen doorgevoerd zonder invloed of tenminste consultatie van betrokken medewerkers.
Vanuit deze focus zijn er veel bedrijfstrainingen tot stand gekomen die aandacht hebben voor transnationale analyse (ouder/volwassene/kind), sensitivity-trainingen, coachende leiderschapsstijlen enz.
We kennen veel zaken als resultaat van deze focus: functioneringsgesprekken, 360graden feedback, medezeggenschap via werkoverleg, exitgesprekken enz.
De organisatie heeft veel aandacht voor individuele kwaliteiten van medewerkers. De medewerkers worden niet ingehuurd voor alleen hun beroepshandelingen maar worden als compleet mens aangesproken.
Voordelen: menselijke creativiteit gaat niet verloren, betrokkenheid en committent kunnen ontstaan, arbeid wordt tot ontwikkelingsmogelijkheid. Nadelen: de focus kan teveel op de groepsdynamica komen te liggen en daarbij verworden tot plaats voor relationeel gedoe zonder toegevoegde waarde voor de klant. Iedereen is iedereen aan het coachen en niemand komt meer aan werken toe.
Focus op identiteit/ Open Systeem Model
Hier is de focus vooral gericht op de gemeenschappelijke waarden en daarvan af geleide doelstellingen. Als iedere medewerker volledig achter de missie en doelen van de organisatie staat zal hij op ieder beslissingsmoment het beste besluit voor het collectief kunnen nemen. Als iedere medewerker het geheel als levend beeld bij zich draagt is veel coördinatie en afstemming overbodig. Het gaat niet meer langer om gebouwen, machines, processen en relaties. Het gaat om de lol van veranderen, snelheid, kansen, creativiteit, wisselende projectgroepen enz. Het kan zelfs zo ver gaan dat medewerkers mede-eigenaars worden en zo existentieel verbonden zijn met de ontwikkeling van het bedrijf.
Voorbeelden van organisaties die deze focus hebben zijn Randstad, IT-bedrijven, Arduin maar ook Apple en HP. De organisatie is een werkgemeenschap van wakkere ondernemende medewerkers die zich verbonden hebben met missie en doel van de organisatie. De organisatie laat zo veel mogelijk ruimte voor creativiteit en eigen inbreng.
Voordelen: Veel hiërarchie is overbodig dus veel rendement in het primaire proces. In staat tot zeer snelle veranderingen. Nadelen: Kan leiden tot solistisch gedrag en hobbyisme. Als de samenhang niet verzorgd wordt valt de organisatie snel uit elkaar.
Gisteren was ik te gast bij de kick-off van een project dat afgekort de welluidende titel ERIP heeft. Die afkorting staat voor European Regions for Innovative Productivity.
Doel van het project is ondersteuning bij innovatie in MKB bedrijven met behulp van Lean opdat er zoveel mogelijk banen behouden kunnen blijven. Het budget komt van de EU. Het project heeft gedraaid in Engeland met Nissan als voorbeeldbedrijf. In Nederland is ERIP een samenwerkingsverband van de NOM (Noordelijke OntwikkelingsMaatschappij); de RUG (Rijks Universiteit Groningen) en Scania als voorbeeldbedrijf.
Wij (Peter Vonk en ik) waren daar uitgenodigd omdat in Engeland gebleken is dat met name bij MKB bedrijven de mens de kritische succesfactor is. In het Nederlandse project is dan ook opgenomen dat de sleutelmensen een analyse doen bij Vonk en dat ik hen een dag ga coachen op hun congruent zijn met lean in hun persoonlijke effectiviteitssystematiek.
Tijdens deze bijeenkomst was de productieleider van Scania aan het woord en hij vertelde van de zoektocht van Scania. De eerste lean-jaren hadden zij zich volledig gestort op de gereedschapskist met leantools. Later in de ontwikkeling kwamen zij er steeds meer achter dat de cultuur bepalender is voor het resultaat.
Naast al het andere aan overzicht van het Scania-productie-huis raakte mij het meest de reeks die in de titel van deze blogpost staat: waarden die sturend zijn voor principes, principes die sturend zijn voor de keuzes van je methodiek, en dat alles als bepalende zaken voor je resultaten. Het raakt me omdat ik daarmee weer een nieuwe kijk krijg op Gettings Things Done (GTD).
Waarden
Stress vrij productief werken
Ieder moment ben ik klaar voor wat er op mij afkomt
Ik voel mij goed in het spel van het werk en de zaken van het dagelijks leven
Principes
Leeg hoofd zodat er ruimte is voor:
– reflectie;
– waarnemen en tegenwoordigheid van geest;
– creativiteit in alles.
Methodes
Een greep uit de GTD gereedschapskist:
– workflow gtd (verzamelen, bewerken, organiseren, onderhouden en doen (!));
– areas of focus (acties, projecten, committments/verantwoordelijkheden/doelen/visie en bestaansrecht);
– 3-fold nature of work (werk dat ik heb gepland, adhoc werk en het definieren van werk resp. onderhouden van mijn systeem;
– ticklerfile;
– inbox-zero (iedere dag minimaal 1 maal mijn inbox en inbakje leeg);
– weekly review (logica om wekelijks in 1,5 uur te reflecteren op je systematiek en de inhoud ervan).
Resultaat
Veel zinvolle dingen doen op een elegante en relaxte manier in een optimale verhouding van controle en focus. En dat wil toch iedereen!
Wat gebeurt er met mensen als iedere trede van een trap een pianoklank geeft? Kees Kamsteeg, een executive searcher uit het zuiden des lands maakte mij via linkedin attent op een prachtige video.
Wat zie ik nu gebeuren met deze mensen? Ik zie dat ze even uit hun doelgerichte stroom (‘ik ben op weg naar ……’) in het hier en nu terecht komen en even plezier of aandacht hebben. Het is houding die kinderen nog van nature hebben. Ik beleef dit moment als het midden, in balans tussen hard nadenken en fanatiek doen. Het midden is de plaats die ontstaat als alle andere dimensies in balans zijn. Het is de plaats waar alles klopt. De plaats waar een bij het moment passende balans is tussen verleden en toekomst, tussen creativiteit en analyse, tussen spiritualiteit en aards gegrond zijn en tussen de beweging van binnen naar buiten en de beweging van buiten naar binnen.
Tegelijkertijd betekent dit dat het midden ook de meest persoonlijke plek is. Ik wil proberen hieronder de vondsten een aantal denkers en schrijvers weer te geven die het generieke van deze ervaring naar mijn idee goed gepakt hebben.
Flow
De schrijver die voor mij het meest het midden heeft beschreven is een Hongaar (hoogleraar Psychologie in Chicago) met een lange en ingewikkelde naam: Mihaly Csikszentmihalyi. Het boek heeft als titel: Flow: psychologie van de optimale ervaring. Zie onder voor meer info.
De door hem onderzochte ervaring heeft denk ik iedereen wel. Je voelt je sterk, alert, alles gaat schijnbaar zonder moeite of inspanning, je hebt het gevoel de situatie volledig meester te zijn en op de top te presteren. Kunst en Kunde vallen samen in persoonlijk meesterschap. De tijd als belevingsfactor is verdwenen.
De spelende mens
Van de klassieke schrijvers is er Schiller degene die een concept heeft beschreven dat het midden benaderd. Schiller heeft het verwoord in een serie brieven aan zijn mecenas. De brieven zijn gepubliceerd onder de titel ‘Aestetische Erziehung des Menschen’. Hij beschrijft de Formtrieb, de Sachtrieb en de Spieltrieb. De laatste is de hoogste en de belangrijkste menselijke drift.
Ben in het hier en nu
‘Als ik zit, dan zit ik. Als ik sta, dan sta ik. Als ik ga, dan ga ik,’ zei de man. ’Maar dat doe ik ook’, onderbrak de ander hem. ’Nee,’ reageerde de eerste, ‘Als jij zit, dan sta je al. Als je staat, dan loop je al. En als jij gaat, ben je er al.’
(Arabische wijsheid: citaat uit ‘Leidinggeven aan professionals: niet doen.’ van M. Weggeman.)
Afgelopen vrijdag morgen stond ik na een nachtje hotel bij de plek, naast de parkeerautomaat, waar ik donderdagavond laat rond 22:00 uur mijn auto had geparkeerd met een bonnetje achter de voorruit tot 9:30 uur). Geen auto maar wel een visboer. Het zonnetje scheen, het pleintje naast de parkeerplaats (Rodetorenplein) lag vol met kastanjes. De stad ontwaakte en zag er idyllisch uit. Alles was goed afgezien van het kleinigheidje dat mijn auto er niet meer stond. Een markt met visboer is wel handig maar niet om vrijdagochtend 8:30 uur als je een half uur later bij een opdrachtgever moet zijn.
Boven de parkeeer-automaat hing het bord dat op de foto staat. Rondkijkend zag ik het op alle hoeken van de markt hangen. Alleen had ík het niet gezien.
Drie telefoontjes (Gemeente/taxi/bergingsbedrijf), € 200,– (€ 14 voor de taxi en de rest ‘kosten’) en vier formulieren (kwitantie/bewijs van ontvangst/proces verbaal/ontvangstbewijs ‘besluit tot toepassing bestuursdwang’) verder had ik mijn weggesleepte Prius weer terug. Een kwartier later was ik bij mijn opdrachtgever. Een mooi verhaal rijker en € 200 armer. Navraag bij de verschillende mensen die ik in dit proces heb ontmoet leerde dat dit een standaard vrijdagochtendroutine is. Blijkbaar ben ik niet de enige in 2009 die zo’n koe is dat zijn auto op vrijdagochtend wordt weggesleept. Als ik er over nadenk valt er nog wel iets over te zeggen:
Het was mijn eigen stomme schuld.
Met een beetje technologie hoeft dit nooit meer te gebeuren.
Poka Yoke
Poka Yoka is een concept uit de lean-gereedschapskist. Het betekent iets als ‘fool-proof’. Oftewel het streven iets zo in te richten dat het niet fout kan gaan. Een bekend voorbeeld van Poka Yoka is de afsluitdop van de brandstoftank van een auto. Een aantal jaren geleden kon je bij iedere benzinepomp losse doppen koppen omdat het nog wel eens voor wilde komen dat de losse dop was blijven liggen op de tankzuil, of van het dak van de auto was gevallen bij het wegrijden bij het vorige pompstation. Tot een autofabrikant op het simpele maar briljante idee kwam om de dop met een kettinkje aan de auto vast te maken. Probleem over! Het enige dat je nog kan overkomen is dat je een boel gerammel hoort omdat de dop nog ergens bungelt terwijl je al weggereden bent.
Terug naar de wegsleepactie. Mijn probleem zou opgelost zijn als de parkeeraumomaat zo zou zijn afgesteld dat wanneer ik wil parkeren over de toegestane tijd van de marktverordening heen (in dit geval 04:00 ‘s-nachts) ik een melding krijg. “Wat u wilt is niet toegestaan in verband met de martk op vrijdag”.
Uiteraard zou ons nationaal product wel weer dalen omdat de gemeente, het taxibedrijf en het bergingsbedrijf minder werk zouden hebben.
Een Fax? Wie wil er nu nog een fax? Toch is het soms handig om een faxnummer te hebben. Er is voor de liefhebbers een gratis Faxnummer te krijgen. Deze faxen komen niet uit een apparaat maar gewoon in de mail. Een bijkomend voordeel van de de dienst is dat wanneer je je eigen (fax) nummer belt je een lieftallige dame aan de lijn krijgt die je uitnodigt een boodschap in te spreken. Wanneer je dat doet staat er een paar minuten later een mailtje in je mailbox met een .wav audiobestandje dat je zo kunt afspelen!
Is dat niet handig?
Dus wanneer je in de auto zit en je wilt iets niet vergeten dan kun je de boodschap inspreken en klaar is kees (wel even onder een sneltoets zetten).
De service heet XOIP.
Even aanmelden en je hebt een eigen faxnummer en eigen memorecorder. http://www.xoip.com/
De meeste kantoorwerkers hebben een ladenblok met daarin een stoffige rij nauwelijks in gebruik zijnde mappen. Dat kan beter! Dus hierbij een beschrijving van wederom een degelijk stuk gereedschap uit de schatkist van slim werken. De tickler file is in de basis niets anders dan een papieren piepsysteem (‘kietel’ in de letterlijke vertaling). In de jaren dat ik een vaste werkplek had heb ik er met veel tevredenheid mee gewerkt. Op dit moment past het even niet in de organisatie van mijn eigen werkstroom. In de afgelopen maanden heb ik de tickler file twee maal met veel toegevoegde waarde geïntroduceerd bij opdrachtgevers en ik zie daardoor ook weer opnieuw de kracht ervan.
Wat is het?
In zijn simpelste vorm is het een bak/la met 43 mappen erin. 12 voor de maanden van het jaar en 31 voor het maximale aantal dagen per maand. De dagmap met het nummer van vandaag hangt/staat vooraan in de rij. Direct daarachter hangen de dagmappen tot en met 31 en daarachter de mappen tot en met gisteren. Direct daar achter hangen de maandmappen.
Wat zit er in?
De tickler file wordt gevuld met zaken die je terug wilt vinden op een bepaalde datum. En dat kan van alles zijn;
agenda en notulen van bijeenkomsten;
aantekeningen over toezeggingen van anderen aan jou;
kaarten voor een theatervoorstelling;
een reminder over een feest dat er aan zit te komen;
een check op de implementatie van een nieuwe gewoonte;
een nog-maar-eens-een-nachtje-over slapen-idee (iemand op zijn tabbert geven; iets aanschaffen enz);
biebboeken-moeten- terug-papiertje,
broek ophalen bij de stomerij;
tijd om bomen te snoeien,
apk-melding,
loten van de padvinders enz. enz.
Kortom er zijn 1000 en 1 zaken die een plek kunnen krijgen in dit systeem. Wanneer je informatie kwijt wilt die niet in de dagmappen van de lopende maand hoort dan stop je die in de maandmap van de betreffende maand. Dat wil dus zeggen dat ik zaken al kwijt kan die pas over 10 maanden aan de orde zijn en toch de zekerheid heb dat ik ze dan weer terug vind. Is dat niet briljant?
Hoe werkt het?
Door het systeem te vullen zoals hierboven beschreven ontstaat er voor iedere dag een dagmap waar alles in zit waar je die dag iets mee moet of wilde doen. Als de dagmap geleegd is gaat deze naar achteren als laatste dagmap, zodat de eerste map de dagmap van morgen is. Als de maand voorbij is verdeel je de map van de komende maand over de dagmappen.
Een tickler file werkt vooral goed bij mensen die tijd-georiënteerd zijn. Wat ook heel goed werkt is een tickler file laten vullen door een secretaris/secretaresse/personal assistent en de dagmap aan het begin van de dag even door lopen in combi met het doornemen van een print van de agenda van de betreffende dag.
In het leanwoordenboek staan deze drie woorden met hoofdletters geschreven. En terecht. Ieder van deze woorden vertegenwoordigt een wereld van beelden, acties, tips en wijsheid. Ik wil proberen in deze blogpost een eerste beeld te geven dat ik in vervolgposts zal uitwerken. De activiteit die samenhangt met deze drie woorden heet Kaizen (de betekenis van de tekens hiernaast) en staat voor kleine verbeteringen zonder investeringen uitgevoerd door de mensen die het werk doen.
Muda
Muda is het Japanse woord voor verspilling (letterlijk afval) maar dan breed op te vatten als alle activiteiten die geen waarde toevoegen. Er zijn door Taiichi Ohno 7 soorten Muda benoemd die ik hieronder in minder technische begrippen zal proberen te verwoorden:
Meer doen/maken dan nodig (overproductie)
Zaken/mensen verplaatsen zonder toegevoegde waarde (transport)
Voorraden aanhouden/buffers maken (ogenschijnlijke zekerheid en rijkdom)
Wachten van zaken of mensen
Zoeken naar spullen of mensen (overbodige beweging)
Onhandige logistiek/processen (geen regie of overzicht)
Fouten/bijna ongelukken
Eenmaal waargenomen is het een kwestie van “iets niet meer doen”. Het kost niets en levert veel op. Vooral de medewerkers die het feitelijke werk doen zouden er in getraind moeten worden om Muda te identificeren en daarna op te lossen. Zie de website: 7 verspillingen.
Mura
Mura is het woord voor onregelmatigheid en onbalans. Mura is aan de orde als de maandag in een bedrijf/afdeling ontzettend druk is en de vrijdag een heel rustige dag is. Mura is aan de orde als een deel van een proces heel vlot loopt en het proces stokt op een andere plek. De kunst hier is het streven de dagelijkse gang van zaken in balans te krijgen zodat het mogelijk wordt om stressvrij, met elegante slanke processen, veel voor elkaar te krijgen.
Muri
Muri is het Japanse woord voor ‘inspannend werk’. Het effect van teveel muri is opbranden of kapot gaan. Als medewerkers te lang te hard moeten werken branden ze op en vallen uit. Als machines of materiaal structureel overbelast wordt gaat het stuk. Bij medewerkers is er ook een element van competentie aan de orde (kan ik wat ik moet kunnen of kan ik het snel leren). Bij machines of spullen gaat het vaak om te geringe kwaliteit voor het doel (b.v. Ikea spullen in een groepskamer van een voorziening voor verstandelijk beperkte of dubbelgehandicapte kinderen).
Deze Japanse Drieling is een mooi onderwerp voor een teambijeenkomst. Hoe is het met verspilling, onbalans en opbranden bij ons gesteld. En… wat kunnen we er zelf aan doen zonder dat het veel hoeft te kosten.
Zie ook de post over administratieve verspillingen.
In de afgelopen weken had ik twee keer met opdrachtgevers een gesprek over roddelen. Wanneer ik probeer weer te geven hoe die situaties eruit zien dan kan ik dat als volgt beschrijven. Een medewerker komt naar je toe en vertelt je iets over een derde dat over het algemeen niet gunstig is. Vervolgens kom je als leidinggevende in de beroerde positie dat je iets weet maar er niets mee kunt want:
1. Je hebt geen directe waarneming dus
2. Je weet niet of het waar is en;
3. Omdat het niet iets positiefs of leuks is kun je er niet naar vragen en
4. Daarmee wordt het juist een zeer onnuttige, belastende en ‘lelijke’ ervaring.
Wat kun je er wel mee:
Lees de volgende zinnen en handel als Socrates wanneer een medewerker je iets wil gaan vertellen van deze orde.
Op een dag liep Socrates een kennis tegen het lijf die zei: ‘Socrates, weet je wat ik zojuist hoorde over een van je studenten?’ ‘Wacht even,’ antwoordde Socrates, ‘voordat je verdergaat, wil ik dat je een kleine test doet die Drievoudige Filter heet. Laten we eerst eens filteren wat je te zeggen hebt, voordat je verder gaat om met mij over een van mijn studenten te praten.’
‘Het eerste filter is: Heb je je er zelf van vergewist dat hetgeen je me gaat vertellen echt waar is?’
‘Ehh … nee,’ zei de kennis, ‘eigenlijk hoorde ik het net en ik dacht … ‘ ‘Goed,’ zei Socrates, ‘dus je weet niet zeker of het waar is.
Laten we nu eens het tweede filter proberen, het zogenaamde goedheidsfilter. Is hetgeen je gaat vertellen over mijn student iets goeds?’
‘Nee, juist het tegendeel…,’ antwoordde de kennis.
‘Dus’, ging Socrates verder ‘wil je me iets slechts over iemand vertellen, terwijl je niet zeker weet of het waar is.’
Dit maakte dat zijn kennis een beetje beschaamd en ongelukkig om zich heen begon te kijken.
‘Maar het kan nog steeds nuttig zijn dat je me vertelt wat je wilt vertellen omdat er ook nog een derde filter is: het filter van nuttigheid,’ zei Socrates. ‘Is hetgeen je wilt vertellen op de een of andere wijze nuttig voor mij?”
‘Ehhh … nee niet echt,’ gaf de kennis aan.
‘Welnu,’ zei Socrates, ‘als wat je me wilt vertellen niet Waar is noch Goed of Nuttig, waarom zou je me dat dan moeten vertellen?’ Socrates vervolgde zijn weg, de kennis verslagen achterlatend.
Bron van deze vertelling: Geciteerd door Max Herold – Managementissues.com (oerbron niet meer bereikbaar).
In de blogpost Tijd: die wonderlijke vriend…. maakte ik een rij van vier soorten omgang met tijd. Dat onderwerp blijft razend boeiend omdat tijd een fenomeen is dat ons allen ‘boeit’ en ‘bindt’.
Daarnaast is het ook de basis van Timemanagement. Gisteren werd ik attent gemaakt op een visueel voorbeeld van de laatste soort tijd dat ik jullie niet wil onthouden (met dank aan Jerre). De vier soorten tijd waren.
Op tijd.
Neem tijd.
De juiste tijd.
De omgekeerde tijd.
Het begrip van de omgekeerde tijd komt uit de muziek. Je kunt aan een muzikant horen of hij zijn werk doet met bewustzijn voor de laatste noot. Als dat niet het geval is verwordt de muziek tot techniek, het afwerken van de genoteerde guirlandes. Maar zo is het met alles. Je speelt als het ware tegelijk van het nu naar het eind en van het eind weer terug. Onvoldoende focus op het gewenste resultaat leidt tot chaotisch, voor anderen niet te volgen beleid. De wet van de omgekeerde tijd zou kunnen worden beschreven als : de omweg is de kortste weg.
De omweg is de kortste weg
Deze notie is prachtig weergegeven in het volgende animatie filmpje. De muziek is De Toccata en Fuga van Johan Sebastiaan Bach (d-mineur). Het is een prachtig orgelstuk dat vrijwel iedereen wel in zijn oren heeft zitten. Je kunt hier heel goed de weg van eerste noot naar laatste noot beleven. Bach doet niets anders als het vormgeven van 8 minuten ‘hier en nu’ in prachtige guirlandes (Toccata) en over elkaar duikelende reeksen (Fuga). Als de musicus dit stuk niet zou kunnen spelen met de laatste noot als in zijn bewustzijn zou de muziek niet om aan te horen zijn.
De ABC XYZ analyse in een tool uit de lean office gereedschapskist. Hieronder een beschrijving van een toepassing in een kantoor omgeving waar activiteiten en processen snel onzichtbaar zijn.
Hoe werkt de ABC analyse?
ABC gaat over “Hoe vaak?” Ik spreek alle medewerkers en maak met hen een opstelling van de taken die ze uitvoeren en de tijd die ze er gemiddeld mee druk zijn ook uitgedrukt in een percentage van het geheel. Daarna ontstaat er een overzicht van al deze taken en kan ik ze sorteren. De taken die het meest voorkomen komen bovenaan. En dan komt ABC in beeld.
A: De taken die de eerste 80% volmaken
B: De taken die van 80% tot 95% volmaken
C: De rest van de taken die nauwelijks tijd opeisen maar wel gedaan worden.
Wat is de zin van de ABC analyse?
ABC maakt zichtbaar welke activiteiten het meest vaak voorkomen. Dat zijn tegelijk ook de activiteiten waar aangebrachte verbeteringen het meeste rendement zullen opbrengen. Iets verbeteren wat maar één maal per jaar een uur kost in minder verstandig dan iets verbeteren dat dagelijks vier uur voorkomt.
Hoe werkt de XYZ analyse?
XYZ gaat over “Hoe regelmatig?” In hetzelfde gesprek met de medewerker vraag ik naar de variëteit van de taak/activiteit. Ik leg dat ook vast in het overzicht. Er zijn drie categorieën. In de methodische terminologie:
X : Alle activiteiten die regelmatig voorkomen over een periode van een jaar en goed te voorspellen zijn.
Y: Alle activiteiten die onregelmatig voorkomen en daarom moeilijker te plannen zijn.
Z: Activiteiten die zeer onregelmatig voorkomen en in omvang ook vaak moeilijk in te schatten zijn.
Wat is de zin van de XYZ analyse?
De opbrengst van deze analyse is dat ik in beeld heb welke zaken door zo veel mogelijk medewerkers beheerst zullen moeten worden (X) om ervoor te zorgen dat de processen door blijven lopen. In een voorbeeld: het is niet zo handig als een twee dagen per week parttimer dagelijks voorkomende klussen exclusief doet. De zaken die minder vaak voorkomen kunnen door minder mensen worden beheerst. De heel soms voorkomende zaken mogen eventueel zelfs uitbesteed worden.
ABC XYZ gecombineerd (dubbele pareto)
Je kunt zoeken naar die activiteiten processen die zowel in de eerste 80% van ABC voorkomen als ook in der eerste 80% van de XYZ. Die activiteiten en processen zijn mijn laaghangende fruit vanuit de dubbele pareto.
‘Staple to order’ oftewel jezelf vastnieten aan een formulier is een van de instrumenten uit de lean gereedschapskist. Ik gebruik de techniek om de horizontale weg in de ruimte en tijd zichtbaar te maken van een proces dat verbonden is met een formulier. En dat is vaak heel boeiend! Om deze methodiek beleefbaar te maken wil ik hier een voorbeeld beschrijven dat elementen bevat van verschillende concrete situaties die ik ken. Dus op pad!
Het betreft het formulier ‘Indiensttreding’. Wat ik als eerste doe is het aan mijn colbertje vastnieten zodat het formulier en ik even hetzelfde zijn: samen heten we FAD (formulierad). Vervolgens maak ik een wandeling samen met alle medewerkers die op weg iets met mij van doen hebben. Ik start bij een formulierenplank waar alle formulieren hun vaste plek hebben.
De start.
FAD. wordt opgehaald door een medewerker van de personeelsadministratie die ons meeneemt naar haar bureau en daar samenvoegt met een aantal andere formulieren in informatiezaken. FAD. komt terecht in een plastic mapje. Vervolgens verhuizen we naar een postvak in (zelfde ruimte) van een personeelsadviseur.
Daar moeten we wachten.
De personeelsadviseur werkt drie dagen per week en heeft net gisteren haar laatste werkdag gehad. De reis gaat over vier dagen verder (1,2,3,4). De personeelsadviseur neemt ons mee (gang door, eind van de gang rechts en dan de derde kamer) en we komen op zijn tafel terecht in verband met een afspraak aan het eind van de middag. Tijdens deze afspraak worden we volgeschreven. De aanstaande medewerker tekent, de personeelsadviseur tekent en samen met nog wat andere formulieren gaan we in het plastic mapje weer retour naar de personeelsadministratie (gang linksaf deur aan het eind). FAD wordt daar in het postbakje in gelegd van de secretaresse. De volgende dag worden we gekopieerd/gekloond (halfweg de ruimte is een klein apart hokje waar alle kopieerspullen staan ivm met arbo-regels). De kloon gaat naar de salarisadministratie en gaat vanaf daar haar eigen weg en eindigt in een naargeestige dikke ordner op maand gesorteerd.
Onze reis gaat nog verder.
Met behulp van de gegevens op FAD worden er verschillende documenten gemaakt zoals een aanstellingsbrief, een arbeidsovereenkomst (in tweevoud) en worden er wat mailtjes gestuurd naar bijvoorbeeld de ICT afdeling in verband met emailadres en dat soort zaken. Samen met de aanstellingsbrief en de arbeidsovereenkomsten maken we een reis (oversteken naar een ander gebouw, door de gang linksaf, 1e deur rechts) naar de kamer van de bestuurssecretaresse. Daar gaan we in het postvak. Later deze dag komen we terecht in een prachtige vakkenmap met te tekenen stukken. Deze vakkenmap (met ons erin) verhuist vlak voor het einde van de dag naar het kantoor van een van de leden van de Raad van Bestuur.
We brengen die nacht door in een mooi kantoor.
De volgende morgen worden er stukken getekend en de eerste keer dat de bestuurssecretaresse in de kamer komt neemt ze ons weer mee terug. Later die dag worden we opgehaald door de secretaresse van de afdeling personeelszaken. We steken weer over (het regent inmiddels). Op het secretariaat krijgen we twee gaatjes en komen we terecht in een personeelsdossier. De reis is ten einde!
Is dat niet leuk om te doen?
En uiteraard is het ook heel verhelderend. We reflecteren met elkaar en het interessante van een dergelijke oefening is dat iedereen heel goed zicht krijgt op het werkelijke proces. We kijken op de werkplek zelf (dat is wat de Japanners de Gemba noemen) naar zaken die echt gebeuren. Als je dat doet dan komen er automatisch beelden van dingen die onhandig zijn, beter kunnen, overbodig zijn enz. En dat is mooi. Want verspilling of onhandigheid opheffen is niet zo moeilijk maar het waarnemen wel.
De methodiek is ook beschreven in een artikel in de Harvard Business Review.
In een module die ik verzorg voor de middenmanagers-opleiding de Evenwichtskunstenaar heb ik als kennismakingsronde de vraag of een ieder wil beschrijven van welke leidinggevende hij het meest heeft geleerd en bij welke leidinggevende hij/zij een slechte tijd heeft gehad en wat de kenmerken waren van deze beiden. Het levert vaak een mooi beeld op van verschillende stijlen leidinggeven. De goeie geven ruimte maar zijn ook duidelijk en snappen waar het over gaat. De slechte zitten er bovenop of zijn er nooit, succes is voor hen en fouten altijd van medewerkers.
Ik moest daaraan denken vandaag. In een gesprek met twee collegae kwam Hanno von Sassen met het begrip Hands Off Manager. Ik had dat begrip nooit eerder gehoord maar het triggerde wel. Even rondsnuffen op het web levert op dat er zelfs een boek geschreven is over dit onderwerp. In het boek, zo begrijp ik uit de inhoudsopgave en de info die beschikbaar is, gaat het om een managementstijl die vrijlaat en ruimte geeft. We zouden nu zeggen de manager als coach en mentor.
Eerlijk gezegd vind ik dat wel een beetje mager. Ik vond het begrip Hands On Manager eigenlijk wel mooi. Ik zie dan een leidinggevende voor mij die interesse heeft, de essentie van het werk kent, als het nodig is de mouwen opstroopt en meewerkt maar ook afstand kan nemen om overzicht te hebben voor het nemen van beslissingen.
Er blijkt nog een derde begrip te zijn zo blijkt uit een citaat van een oud web-artikel (van een weblog die niet meer bestaat): The Hands In manager. De omschrijving ervan is wat we nu zouden noemen de micromanager.
Waarmee ik vanuit dit gezichtspunt drie leidinggevende stijlen zie waarvan er twee in feite gecorrumpeerde stijlen zijn.
De Hands Off als de te-vrijlatende, altijd-delegerende, beslissingen-te-laag latende, maar-goed-stoel-vast houdende manager.
De Hands In Manager als de nooit-los-latende, over de schouder meekijkende, ik-kan-het-geloof-ik-beter-zelf-doen manager.
De Hands On Manager stijl als het midden van die twee. Ik deze stijl herken ik wat de meeste van de deelnemers aan de opleiding waardeerden en waarvan zij het meest van hadden geleerd. En dat geldt voor mij ook.
Uiteraard is er een relatie met de loopbaanfase van de medewerker. Als goede leidinggevende zul je wel mee moeten bewegen met de competentie van je medewerkers. Een junior vraagt iets anders dan het werken met een senior of een werkondernemer. De stijl is dus ook voor een deel afhankelijk van de samenstelling en de leeftijd van het team.
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Vandaag was ik in het Radboud Ziekenhuis (Nee hoor, dank u, niets ernstigs.) Naast de hoofdingang is sinds kort een apotheek waar op de schuifdeur de tekst van de foto geplakt was. De foto is helaas niet helemaal scherp. Er staat: ‘Door een nieuw computerprogramma kunnen de wachttijden wat oplopen.’
Laden...
Het concurrerende waardenmodel van Quinn is een beroemde tool om zicht te krijgen op de verschillende bedrijfsculturen met hun achterliggende waarden. Deze lang blogpost geeft een samenvatting van dit model. Als inleiding en basis bespreek ik het plaatje hiernaast.
Gisteren was ik te gast bij de kick-off van een project dat afgekort de welluidende titel ERIP heeft. Die afkorting staat voor European Regions for Innovative Productivity.
Afgelopen vrijdag morgen stond ik na een nachtje hotel bij de plek, naast de parkeerautomaat, waar ik donderdagavond laat rond 22:00 uur mijn auto had geparkeerd met een bonnetje achter de voorruit tot 9:30 uur). Geen auto maar wel een visboer. Het zonnetje scheen, het pleintje naast de parkeerplaats (Rodetorenplein) lag vol met kastanjes. De stad ontwaakte en zag er idyllisch uit. Alles was goed afgezien van het kleinigheidje dat mijn auto er niet meer stond. Een markt met visboer is wel handig maar niet om vrijdagochtend 8:30 uur als je een half uur later bij een opdrachtgever moet zijn.
Een Fax? Wie wil er nu nog een fax? Toch is het soms handig om een faxnummer te hebben. Er is voor de liefhebbers een gratis Faxnummer te krijgen. Deze faxen komen niet uit een apparaat maar gewoon in de mail. Een bijkomend voordeel van de de dienst is dat wanneer je je eigen (fax) nummer belt je een lieftallige dame aan de lijn krijgt die je uitnodigt een boodschap in te spreken. Wanneer je dat doet staat er een paar minuten later een mailtje in je mailbox met een .wav audiobestandje dat je zo kunt afspelen!
De meeste kantoorwerkers hebben een ladenblok met daarin een stoffige rij nauwelijks in gebruik zijnde mappen. Dat kan beter! Dus hierbij een beschrijving van wederom een degelijk stuk gereedschap uit de schatkist van slim werken. De tickler file is in de basis niets anders dan een papieren piepsysteem (‘kietel’ in de letterlijke vertaling). In de jaren dat ik een vaste werkplek had heb ik er met veel tevredenheid mee gewerkt. Op dit moment past het even niet in de organisatie van mijn eigen werkstroom. In de afgelopen maanden heb ik de tickler file twee maal met veel toegevoegde waarde geïntroduceerd bij opdrachtgevers en ik zie daardoor ook weer opnieuw de kracht ervan.
In het leanwoordenboek staan deze drie woorden met hoofdletters geschreven. En terecht. Ieder van deze woorden vertegenwoordigt een wereld van beelden, acties, tips en wijsheid. Ik wil proberen in deze blogpost een eerste beeld te geven dat ik in vervolgposts zal uitwerken. De activiteit die samenhangt met deze drie woorden heet Kaizen (de betekenis van de tekens hiernaast) en staat voor kleine verbeteringen zonder investeringen uitgevoerd door de mensen die het werk doen.
In de afgelopen weken had ik twee keer met opdrachtgevers een gesprek over roddelen. Wanneer ik probeer weer te geven hoe die situaties eruit zien dan kan ik dat als volgt beschrijven. Een medewerker komt naar je toe en vertelt je iets over een derde dat over het algemeen niet gunstig is. Vervolgens kom je als leidinggevende in de beroerde positie dat je iets weet maar er niets mee kunt want:
In de blogpost 
‘Staple to order’ oftewel jezelf vastnieten aan een formulier is een van de instrumenten uit de lean gereedschapskist. Ik gebruik de techniek om de horizontale weg in de ruimte en tijd zichtbaar te maken van een proces dat verbonden is met een formulier. En dat is vaak heel boeiend! Om deze methodiek beleefbaar te maken wil ik hier een voorbeeld beschrijven dat elementen bevat van verschillende concrete situaties die ik ken. Dus op pad!
In een module die ik verzorg voor de middenmanagers-opleiding de Evenwichtskunstenaar heb ik als kennismakingsronde de vraag of een ieder wil beschrijven van welke leidinggevende hij het meest heeft geleerd en bij welke leidinggevende hij/zij een slechte tijd heeft gehad en wat de kenmerken waren van deze beiden. Het levert vaak een mooi beeld op van verschillende stijlen leidinggeven. De goeie geven ruimte maar zijn ook duidelijk en snappen waar het over gaat. De slechte zitten er bovenop of zijn er nooit, succes is voor hen en fouten altijd van medewerkers.