Concurrerende waardenmodel van Quinn

Het concurrerende waardenmodel van Quinn is een beroemde tool om zicht te krijgen op de verschillende bedrijfsculturen met hun achterliggende waarden. Deze lang blogpost geeft een samenvatting van dit model. Als inleiding en basis bespreek ik het plaatje hiernaast.

Onder middelen versta ik alles wat er nog is als de medewerkers afwezig zijn. Gebouwen, apparatuur, meubels enz.

Onder processen versta ik alles wat zich afspeelt in de tijd. Hier gaat het om processen, overlegstructuren, protocollen, jaaragenda’s enz.

Van de cultuur kun je een beeld krijgen door te letten op de mate van Empowerment (informatiedeling, hiërarchie, statussymboliek enz), de ruimte voor en vaardigheid van teamwerk, zelfsturing, stijl van communiceren samen te vatten in “zo zijn onze manieren”.

De identiteit komt in beeld als de visie verwoord wordt op product, klant, bestaansrecht, omgeving enz.

Het bijzondere van het kijken met dit concept is dat verbeteringen op één laag doorwerken in de buurlaag. Wordt de identiteit vernieuwd dan werkt dat door in de cultuur.

Is er een nieuw elan in de cultuur dan ontstaat er een wil om zaken aan te pakken tot en met de harde dingen als werkplekorganisatie.

Omgekeerd is het ook waar. Na een grote opruimactie wordt de kwaliteit van de processen zichtbaar. Als de processen zichtbaar worden gemaakt ontstaat er enthousiasme voor verbetering.

De ruimte die ontstaat door het opheffen van verspilling in de processen en in het weer invloed/regie hebben van de medewerkers in het primaire proces scheppen ruimte voor nadenken over ontwikkeling.

Het concurrerende waarden model

Dit model van Robert Quinn (zie eerste hoofdstukken van Handboek Managementvaardigheden) beschrijft de historie van kijken naar het fenomeen organisatie en geeft daarmee tegelijkertijd een kader om te begrijpen waarom er binnen organisaties verschillende waarden bestaan die ieder hun bestaansrecht hebben, maar ook hun eigen managementstijl en cultuur hebben. Het model bestaat simpel gezegd uit 4 extreme bedrijfsvarianten. Ieder levend bedrijf heeft een mix, en als het goed is een passende balans, van deze 4 varianten. De 4 varianten zijn zichtbaar te maken door te kijken naar onze (korte) historie met bewust organiseren.

Focus op de middelen: Rationeel Doel Model/ “De intensieve menshouderij”

19^e eeuw. Industriële revolutie met de als plaats van oorsprong Engeland. Vanuit, een in de basis, sociale ambitie levert Taylor de gereedschappen voor scientific management. Wetenschappelijk doordenken van het productieproces en optimale efficiëntie zijn het resultaat. Door de eenzijdige korte termijn focus op winst ontstaan de megalomane gietijzeren textielfabrieken waar kinderen en vrouwen ‘s ochtends vroeg in het donker naar binnen komen en er pas ‘s avonds in het donker weer uitkomen. Het zijn levensgevaarlijke werkplekken waar geen enkele aandacht is voor arbeidsomstandigheden.

Taylor had de ambitie om de sociale omstandigheden van de arbeiders te verbeteren door efficiënte werkmethoden met meer productiviteit. Hij had zelf de verwachting dat daardoor  de lonen omhoog en werktijden naar beneden zouden kunnen gaan. Dat is in veel gevallen niet gebeurd en zijn alle voordelen te gunste van het rendement gekomen.

De organisatie is een machine die zo slim mogelijk ingericht dient te worden op basis van rationaliteit. Het gaat uiteindelijk om shareholders value: winstmaximalisatie voor de aandeelhouders op basis van een zo groot mogelijke return on investment. De focus is op de factor kapitaal. Menselijke arbeid wordt waar mogelijk vervangen door machines en waar menskracht onvermijdelijk is, zo ingericht dat medewerkers snel kunnen worden vervangen en het aantal direct mee kan bewegen met de vraag.

Voordelen: massaproductie tegen een lage prijs is mogelijk. Verspilling van middelen en geld wordt vermeden.
Nadeel: er is geen plaats voor zelfstandig oordelende, creatieve medewerkers.

Focus op de processen: Intern Proces Model/ “De bureaucratie”

Begin 20^e eeuw. Weber (socioloog) in Oostenrijk en Fayol (mijnbouwdirecteur) in Frankrijk beschrijven de voordelen van het uitwerken van functiebeschrijvingen met nauwkeurig omschreven verantwoordelijkheden en bevoegdheden, procuratieregels, paraafhiërarchien, werkprocessen en protocollen als coördinatiemiddel. Hier ontstaat ook het onderscheid tussen verschillende afdelingen als algemeen management, financiën, verkoop enz. De overheden ontwikkelen zich als organisaties en er is behoefte aan transparantie en het vastleggen zaken die in de tijd af spelen om naderhand verantwoording af te kunnen leggen over eerder genomen besluiten. De bureaucratie doet zijn intrede. Top-down werken wordt de norm. De taken van het algemeen management zijn derhalve:

1. voorspellen en plannen
2. organiseren : het organiseren van een onderneming, dat is zorgdragen voor alles wat bijdraagt aan het goed functioneren: materialen, werktuigen, kapitaal, personeel.
3. opdrachten geven : op basis van de plannen concreet aangeven welke handelingen uitgevoerd moeten worden.
4. coördineren : alle acties met elkaar in overeenstemming brengen, waardoor het geheel beter gaat functioneren.
5. controleren : verifiëren of alles volgens plan verloopt, in overeenstemming met de gegeven opdrachten uitgevoerd wordt.

Resultaat van deze focus: kwaliteitssystemen als ISO, HKZ enz. Functiewaarderingssystemen (FWG). De organisatie heeft grip op de factor tijd. Alles wat zich in de tijd afspeelt is vastgelegd in ketens van handelingen met daarbijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Er is functiedifferentiatie en specialisatie.

Voordelen: transparantie, eenduidigheid over procedures.
Nadelen: Processen worden vanzelf steeds ingewikkelder en anoniemer. Voor de “klant” van het proces kan dat onmacht en frustratie opleveren. Wijzigingen aanbrengen in de processen verloopt traag en is moeilijk.

Focus op de cultuur/ Human Relations Model

Mayo (Harvard professor) bewees op basis van de Hawtorne studies dat aandacht van de leidinggevende productieverhogend werkt. De medewerkers van een elektrische fabriek werden in een 20-jarige studie gevolgd. In eerste instantie werden experimenten uitgevoerd met de hoeveelheden licht en hun invloed op de productiviteit, later ook met kleuren in de omgeving. Uiteindelijk bleek de aandacht van de (lieftallige) assistentes van de prof de bepalende factor te zijn.

Mayo principes:

1. Leidinggevenden behoren coaches (en als het kan vrienden) te zijn van de medewerkers.
2. Micromanagement (aansturing op de vierkante centimeter) mag niet ten koste gaan van de samenwerkingscultuur.
3. Medewerkers worden periodiek bevraagd op wat zij van de organisatie, hun leidinggevenden en hun team vinden.
4. Met medewerkers die vertrekken worden exitgesprekken gehouden.
5. Er is een mensgerichte stijl van leidinggeven met aandacht voor ethische en morele zaken.
6. Er worden geen veranderingen doorgevoerd zonder invloed of tenminste consultatie van betrokken medewerkers.

Vanuit deze focus zijn er veel bedrijfstrainingen tot stand gekomen die aandacht hebben voor transnationale analyse (ouder/volwassene/kind), sensitivity-trainingen, coachende leiderschapsstijlen enz.

We kennen veel zaken als resultaat van deze focus: functioneringsgesprekken, 360graden feedback, medezeggenschap via werkoverleg, exitgesprekken enz.

De organisatie heeft veel aandacht voor individuele kwaliteiten van medewerkers. De medewerkers worden niet ingehuurd voor alleen hun beroepshandelingen maar worden als compleet mens aangesproken.

Voordelen: menselijke creativiteit gaat niet verloren, betrokkenheid en committent kunnen ontstaan, arbeid wordt tot ontwikkelingsmogelijkheid.
Nadelen: de focus kan teveel op de groepsdynamica komen te liggen en daarbij verworden tot plaats voor relationeel gedoe zonder toegevoegde waarde voor de klant. Iedereen is iedereen aan het coachen en niemand komt meer aan werken toe.

Focus op identiteit/ Open Systeem Model

Hier is de  focus vooral gericht op de gemeenschappelijke waarden en daarvan af geleide doelstellingen. Als iedere medewerker volledig achter de missie en doelen van de organisatie staat zal hij op ieder beslissingsmoment het beste besluit voor het collectief kunnen nemen. Als iedere medewerker het geheel als levend beeld bij zich draagt is veel coördinatie en afstemming overbodig. Het gaat niet meer langer om gebouwen, machines, processen en relaties. Het gaat om de lol van veranderen, snelheid, kansen, creativiteit, wisselende projectgroepen enz. Het kan zelfs zo ver gaan dat medewerkers mede-eigenaars worden en zo existentieel verbonden zijn met de ontwikkeling van het bedrijf.

Voorbeelden van organisaties die deze focus hebben zijn Randstad, IT-bedrijven, Arduin maar ook Apple en HP. De organisatie is een werkgemeenschap van wakkere ondernemende medewerkers die zich verbonden hebben met missie en doel van de organisatie. De organisatie laat zo veel mogelijk ruimte voor creativiteit en eigen inbreng.

Voordelen: Veel hiërarchie is overbodig dus veel rendement in het primaire proces. In staat tot zeer snelle veranderingen.
Nadelen: Kan leiden tot solistisch gedrag en hobbyisme. Als de samenhang niet verzorgd wordt valt de organisatie snel uit elkaar.

PS: Ben je een Visionair, Operator of Processor? Doe de gratis drie minuten werkstijltest. Je ontvangt je profiel + een Pdf met tips om je e-mail en agenda routines te verbeteren.

Beoordeel deze tip:

nog geen beoordelingen

Laden...