Voorspelbaar Succes

Vertaling van beeld van Les McKeown’s Predictable Succes

Voorspelbaar Succes (Predictable Success) is een concept dat helpt bij het realiseren van zodanige (flexibele) control en focus dat groei, ontwikkeling en succes geen toeval meer zijn maar het gevolg van bewuste strategie. Het concept bestaat uit twee delen. Het eerste deel is de Levenscyclus van organisaties (Lifecycle). Het tweede deel is het VOPS-model waarin 3 natuurlijke en 1 aangeleerde managementstijl beschreven worden als hoofdspelers op het managementtoneel. Hieronder een Nederlandse samenvatting van de twee delen.

Levenscyclus (Lifecycle)

Iedere organisatie bevindt zich in één van 7 levensfasen van de levenscyclus. Er zijn drie groeifasen, een meestal lange middenfase en drie fasen die de weg naar het einde markeren. De 7 fasen hebben allemaal een geheel eigen karakter en leiden tot eigen strategische thema’s en ‘do’s’ en ‘dont’s. Dat wat in de ene fase wijs is, kan maar zo heel onverstandig zijn in een andere fase. Het mooie van het concept is dat het niet zo ingewikkeld is om vast te stellen in welke fase uw organisatie, afdeling, project of initiatief zich bevindt. Daarna wordt het pas spannend want vervolgens moet u doordenken welke thema’s in uw concrete situatie aan de orde zijn en met welke wetmatigheden u rekening te houden hebt, omdát u zich nu eenmaal in die fase van de levenscyclus bevindt. Ik beschrijf hier kort de 7 fasen.

Vooraf nog de volgende opmerkingen:

• Het is niet mogelijk fasen over te slaan (Wild Water is de onvermijdelijke voorfase van Voorspelbaar Succes)
• Het is wel mogelijk (en niet eenvoudig) om voor eeuwig in Voorspelbaar Succes te blijven
• Niet iedere organisatie gaat door alle 7 fasen: het kan de keuze zijn om in Pret te blijven
• Je kunt weer terugvallen in een vorige fase
• Sommige organisaties gaan ten onder in een bepaalde fase

1. Eerste Strubbelingen (Early Struggle)

Je bent alleen of samen een bedrijfje begonnen met veel ambitie en enthousiasme. In de ontmoeting met de wereld blijkt dat niet iedereen automatisch zat te wachten op jullie oplossingen voor de behoeften in de wereld. Het is zoeken naar zowel voldoende geld om overeind te blijven als duidelijkheid over de doelgroep/klanten en de logica van de markt. Deze fase is een race tegen de klok. Heb ik voldoende geld om te overleven totdat ik mijn markt heb gevonden en er een stabiele stroom werk/inkomsten is ontstaan.

Globale strategie: Zo snel mogelijk richting fase 2.

2. Pret (Fun)

Alles lijkt te lukken. Er is voldoende geld in kas. Je kunt je wat permitteren. Je hebt de wind in de rug. Legendes en grote verhalen worden geboren (later vertellen we over de spannende toestanden en de net-op-tijd-acties). Helden worden geboren en benoemd. Het is alsof je in een nieuwe auto zit die zo’n beetje vanzelf rijdt. Je bent niet volledig in control maar het gaat heerlijk met de haren in de wind. Enthousiaste mensen die deelgenoot willen zijn haken aan, en werken zich drie slagen in de rondte om alles wat aan verwachtingen is geschapen (en dat is vaak meer dan gevraagd) waar te maken. Het gevolg van het succes is groei. Met groei ontstaat er complexiteit. Door deze complexiteit komen we onvermijdelijk in fase 3 terecht.

Globale strategie: Verkopen en leveren.

3. Wild Water (White Water)

De groei zet door en de organisatie wordt daardoor complexer. De eerste scheurtjes in het paradijs ontstaan. De eerste ontevreden klant. Het repareren van omissies gaat ten koste van de winst. De eerste interne conflicten ontstaan tussen de starters en de mensen die behoefte hebben aan structuur. Niet alles gaat meer vanzelf goed door een keer een nacht door te halen. Er is meer afstemming nodig. Er is behoefte aan specialisatie. Je gaat beleid schrijven en de noodzakelijke minimale bureaucratie inrichten. Als er voldoende afstemming tussen structuur, systemen, proces en mens ontstaat dan navigeer je als vanzelf naar de mooie fase 4.

Globale strategie: de minimaal noodzakelijke processen, structuren en systemen inrichten en accepteren dat zaken daardoor trager gaan. De visie verankeren in het collectief.

4. Voorspelbaar Succes (Predictable Success)

Dit succes komt niet per ongeluk tot stand. Het is het voorspelbare resultaat van de vorige fasen. Voorspelbaar Succes is een uitdrukking van in-control en gefocust zijn. Het zou het streven van organisaties moeten zijn om in deze fase te komen en te blijven. Hier is regie maar ook flexibiliteit. Er is een goede balans tussen mensen, processen en structuren. Je hebt een financiële buffer die maakt dat je niet bij een beetje tegenwind hoeft te reageren. De essentie ervan is dat er een goede besluitvormingsclub is die vervolgens ook garant staat voor het implementeren van deze besluiten. Die besluiten worden genomen in reactie op de reële en feitelijke behoeften van klanten en wereld (zonder dat ze altijd door dezelfde klanten hoeven te zijn uitgesproken). Een organisatie in Voorspelbaar Succes waardeert vakmanschap, blijft altijd innoveren, is creatief, durft risico’s te nemen en heeft net voldoende structuur en proces om dit alles te beheren.

Deze mooie fase komt aan zijn eind als de creatievelingen en innovators wegtrekken en systemen, structuren en gestandaardiseerde processen de zaak in feite overnemen. Het succes van toen is de norm van nu geworden. Het gevolg van deze uittocht is het achterblijven van de mensen die vorm als veilig ervaren. Het op de goede manier doen wordt belangrijker dan het gewenste resultaat behalen. Deze achterblijvers zorgen voor de werving en selectie van nog meer van deze mensen en brengt een organisatie in fase 5, de eerste neergaande fase.

5. Tredmolen (Treadmill)

Wanneer het leven uit fase 4 gaat komt je terecht in de tredmolen. Je doet je kunstje maar bent niet meer vernieuwend en enthousiast. Innovatieve mensen zijn verder getrokken en de risico vermijders zijn gebleven. De organisatie is goed bij kas door een aantal stabiele cashcows die de financiële zekerheid verzorgen. De voordelen van voorheen wil je behouden door het kunstje steeds verder vast te zetten. Je dreigt te verworden tot een starre bureaucratie met inflexibele mensen.

Wanneer je als organisatie wakker wordt aan de symptomen kun je weer terug naar fase 4 maar als dat niet lukt zak je onvermijdelijk langzaam af naar fase 6.

Globale strategie richting terug naar Voorspelbaar Succes: terugbrengen van innovatie, creativiteit en de ruimte voor nemen van risico’s. Flexibiliseren of afbouwen van te star geworden processen en systemen.

6. Grote Sleur (Big Rut)

De grote sleur wordt door de mensen intern niet zo beleefd. De focus is vooral op interne zaken waardoor langzamerhand de realiteit van de gewone wereld met echte klanten naar de achtergrond verdwijnt. Klanten verdwijnen, producten raken uit de mode en de financiële situatie verslechterd. Zelfdiagnose is niet meer mogelijk. De belangrijke posities worden vervuld door mensen met goudgerande arbeidsvoorwaarden die geen belang hebben bij verandering. In deze fase is er de langzame afkalving naar een steeds brokkeliger en kwetsbaarder wordende organisatie. Het leven gaat er definitief uit. Deze fase leidt zonder krachtig ingrijpen met wisseling van hele managementlagen (of fusie) vanzelf tot de laatste fase.

7. Doodsgereutel (Death Rattle)

Het stervensproces is onvermijdelijk aangebroken. Er volgt een bankroet of op een andere wijze gaat de stekker eruit. Er is een eind gekomen aan een initiatief.

Archetypen

Ieder van de 7 fasen vertegenwoordigt een archetype. Rondkijken in de wereld en lezend in de krant is het niet moeilijk om de eerste fasen te zien bij een bedrijf als TomTom, Google, Droam enz. De laatste fasen zijn te zien bij bijvoorbeeld Microsoft en Nokia. Ook in de non-profit sfeer is het goed te zien. Gezinshuis.com is een voorbeeld van een initiatief in de eerste levensfasen. Jeugdzorgorganisaties, gemeenten en traditionele “vernieuwings”-scholen bevinden zich niet zelden aan de andere kant van de levenscyclus. Mijn ervaring tot nu toe is dat een beetje bewustzijn van de eigen situatie al bijzonder verhelderend en soms ook ontnuchterend is. Zeker als we daarna kunnen werken aan Voorspelbaar Succes vanuit de specifieke mogelijkheden van de levensfase waar de organisatie zich in bevindt.

Het VOPS model (de vier managementrollen)

De Visionair

Wat zijn de kenmerken van de mens die als eerste een onderneming start? Hij of zij zit ‘s-nachts aan de keukentafel en wil een droom tot werkelijkheid brengen. Het start-idee is briljant en echt iets waar de wereld op zit te wachten. Dit is echt visie. De visionair ziet het letterlijk voor zich in kleur, geur en geluid. De visionair is van de lange termijn, van risico nemen, is vaak charismatisch en zeer communicatief. Is uiteindelijk degene die alle beslissingen neemt tot dat het fout gaat in Wild Water. Een visionair zoekt een partner die in staat is om alle plannen en ideeën in de werkelijkheid te krijgen.

De Operator

We hebben het hier overeen manager van wie de hoofdstijl is dat hij dingen voor elkaar wil krijgen. Hij (of zij) wil actie en resultaat. De Operator is gericht op de korte termijn en op resultaat en daarmee bijzonder complementair aan de Visionair. Samen vormen zij een gouden duo in de eerste jaren van een onderneming. De operator zorgt ervoor dat alle toezeggingen die de Visionair aan zijn klanten doet waargemaakt worden. Hij gaat desnoods de hele nacht of het hele weekend door maar het zal voor elkaar komen. De operator is geen vergaderaar. Hij zoekt het liefst een goede smoes om gewoon aan de slag te blijven.

De Processor

Wanneer de organisatie in de fase Wild Water terecht is gekomen ontstaat er bij de visionair en de operator automatisch de behoefte aan de inbreng van een derde stijl die in staat is systemen en processen te verzorgen om daarmee de nieuwe complexiteit te lijf te kunnen gaan. Zij gaan dan ook op zoek naar iemand met deze kwaliteiten. Helaas is deze nieuwe driehoek van nature heel instabiel. De nieuwkomer zal zich verbazen over de ongeorganiseerde bende die hij aantreft en zich afvragen hoe er hier ooit winst behaald kan zijn. De operator kan het beleven hebben dat er een communistische bureaucraat is binnengehaald die iedereen verplicht overzichten te maken, checklisten te gebruiken en regelmatig bij elkaar te komen om overzicht te houden en een gedeelde focus te verzorgen. De visionair wil wel systemen, procedures en processen maar wil niet dat ze zijn creativiteit, snelheid en vergezichten verpesten. En dat is wel wat er gebeurt. Ieder systeem of proces dat wordt geïmplementeerd gaat ten koste van flexibiliteit. Toch is het uiteindelijk onvermijdelijk dat de Processer zijn rol kan hebben.

De Synergist

Vandaar dat organisaties alleen in de fase Voorspelbaar Succes terecht kan komen  als het het managementteam lukt om naast de drie natuurlijke managementstijlen nog een vierde stijl te ontwikkelen die de naam Synergist heeft gekregen om uitdrukking te geven aan het bijzondere van deze stijl. Werken in deze stijl komt neer op het regelmatig terughouden van je natuurlijke hoofdstijl om daarmee de meerwaarde te vinden van samenwerking met veelkleurigheid.

Het tweede boek van Les McKeown: The Synergist is geheel gewijd aan de VOPS-model.

In onderstaande video een presentie van de ‘ontdekker’ van dit model (en tevens mijn mentor) Les McKeown tijdens een Google Author’s Talk in mei 2011.

Ad & Les in Boston

Wil je weten in welke levensfase jouw organisatie zich bevindt of wil je meer weten over dit model en de mogelijkheden voor jouw organisatie?

Bel Ad van der Hulst op 06 224 559 02 of ga naar contact.

PS: Ben je een Visionair, Operator of Processor? Doe de gratis drie minuten werkstijltest. Je ontvangt je profiel + een Pdf met tips om je e-mail en agenda routines te verbeteren.

Beoordeel deze tip:

1 beoordelingen

Laden...