Minder water in de rivier en je ziet wat in de stroom ligt (over de wet van Parkinson)

Geen categorie

“Pas als het eb wordt zie je wie er geen zwembroek aan heeft.” (Warren Buffett)

De wet van Parkinson
Parkinson vond deze wet toen de Britse centrale bureacratie na het opgeven van de koloniën niet bleek te krimpen maar juist bleek te groeien. De wet stelt dat het werk (van een taak) uitdijt naar de beschikbare tijd (om een taak te realiseren). “Work expands to fill the time available for its completion.”
Parkinson nam waar dat het aantal mensen in een bureaucratie, onafhankelijk van het werkaanbod, met 5-7% per jaar toeneemt zonder dat hiervoor een logische verklaring te vinden was. De oorzaak voor deze wetmatigheid is volgens Parkinson tweeledig:

  • Een manager wil, in plaats van meer rivalen, meer ondergeschikten.
  • Een manager creëert werk (we houden elkaar bezig).

De wet van Parkinson is in algemene bewoordingen als volgt te formuleren: de vraag naar iets zal zich altijd aanpassen aan de maximale beschikbaarheid ervan.
Helaas is deze wet breder werkzaam. Ook bij ons neemt de taak de tijd in beslag die we er voor beschikbaar hebben.

De valkuil
De grootse valkuil is dat we bij (ogenschijnlijke) drukte meer in gaan zetten. Meer tijd (later naar huis, op zondag alvast enz.. u kent het wel). Meer energie (harder werken, geen pauzes nemen enz … u kent het ook wel). Meer mensen. Wat we eigenlijk doen in die situaties is meer water in de rivier pompen zodat niet zichtbaar wordt waar de grote rotsen in de weg liggen die maken dat we zo druk zijn. Ogenschijnlijk hebben we daarmee weer een mooi snel stromende rivier. Helaas brengt deze snelstromende rivier vaak weer nieuwe stenen en rotsen mee waardoor er na korte tijd weer hetzelfde probleem ontstaat.

Voorbeeld: ik werkte interim op een hr-afdeling waar een jurist was aangenomen voor 4 uur per week om eens goed naar de basale overeenkomsten en formulieren te kijken, nadat er veel betaald was voor een ontslagzaak. De beste man was goed in zijn vak en had nog al veel opmerkingen over de formele documenten van deze grote organisatie. Hij kreeg meer tijd per week om alles te bekijken en bekeek uiteindelijk alle formele documenten en brieven. In alle processen leverde dat een echte bocht op die zoveel tijd kostte (wegens parttime werkende jurist) dat deze met wat bijklusjes al heel snel een bijna volledige baan had. De kwaliteit voor de echte klanten van deze (onderwijs) organisatie ging er zeker niet op vooruit. Hier werd meer water in de rivier gestopt zonder dat het noemenswaardig leidde tot een betere stroom.
Tegendruk
Door de crisis zijn we genoodzaakt hetzelfde te doen met minder mensen en dat lijkt op het eerste gezicht niet mogelijk (want anders zouden we daarvoor dus lucht in het werk hebben gehad en dus te laag tempo hebben gehad). En dat is nu juist niet waar.
Als we minder tijd hebben moeten we ons automatisch richten naar dat wat het belangrijkste is (het meeste waarde levert). Wat niet meer gebeurt is dus van minder waarde en dat nu is juist boeiend. Als je niet weet wat je wel en niet moet doen is het tijd om na te denken over doelen want zonder doelen is er geen belangrijk en minder belangrijk.

In een minivariant: als u zou besluiten voortaan per week 2 uur minder te werken zou u dat geen enkele moeite kosten. Het wordt interessant als u uw werk in 3 in plaats van 5 dagen gaat doen. Met zo’n rigoureuze vermindering is de kaasschaaf niet mogelijk en komt het echt aan om te kijken naar essenties en toegevoegde waarde.
U haalt daarme water uit de rivier en ziet de rotsblokken die het water op laten spatten die de vaart uit de stroom halen. In de natuur is zo iets prachtig maar in een proces of een workflow willen we dat niet. We gaan op zoek naar de in-de-weg-liggers en verleggen ze of we halen ze uit de stroom. Zodat er met het mindere water ook een mooie stroom ontstaat. Dat werk is de tegendruk die wet van Parkinson neutraliseert.

De regelmatig met elkaar te stellen vragen
‘Wat is mogelijk overbodig?’
‘Waar gaan we eens mee ophouden?’
‘Wat is te complex geworden en gaan we weer terugbrengen naar de basis?’
‘Welke vergadering/dienst/taak/functie levert het minste waarde op?’
‘Welke spullen staan in de weg?’

Extreem voorbeeld: De inkoper van Toyota
Er is een zuid-amerkaanse inkoper van auto-onderdelen die start met een mooie deal voor de leverancier. Hij geeft een goede prijs voor spullen die voldoen aan de kwaliteit maar meldt er direct bij dat de prijs het volgende jaar met 10% naar beneden gaat omdat de leverancier zijn proces ongetwijfeld kan verbeteren en een deel van zijn voordeel met Toyota moet delen. Het jaar daarop gaat de prijs weer met 10 % naar beneden enz. Totdat de leverancier een echt nieuwe innovatie presenteert en daar weer een goede prijs voor krijgt. Uiteraard begint de cyclus dan weer van voor af aan.

Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.

Met plezier gelezen? Abonneer je dan hieronder op Ad's Blog. Daarnaast ontvang je gelijk een pdf van de eerste twee delen van mijn handboek Personal Lean. Het eerste deel gaat over e-mailbeheer (Inbox Zero), het tweede over agendabeheer (Agenda in Balans).

Gelukt! Je krijgt gelijk de eerste twee hoofdstukken van het handboek toegestuurd.

Beoordeel deze tip:

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren nog geen beoordelingen
Loading...

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *