Categories for Systeem
De beroemdste artikelen en tips over deze balans gaan uit van de tegenstelling werk versus privé. Dat is niet zo heel vruchtbaar omdat ik uit eigen ervaring kan stellen dat het gaat om een drieling: werk/privé/mezelf. Dat is dan ook de route die we lopen in dit praktische artikel.
Meestal als iemand interesse heeft in dit thema zijn er een paar dingen aan de hand en vaak ook nog gecombineerd:
- Er ís geen balans tussen werk en privé.
- Werk heeft de overhand genomen.
- De onbalans levert stress op omdat iets of iemand alarmeert (meestal het eigen lijf of je partner).
In dit lange artikel geef ik een aantal basale tips om in beeld te krijgen waar de onbalans zich afspeelt, te weten welke keuzes je zou moeten maken (en tegen welke prijs) om de boel weer in balans te krijgen. Deze minimethodiek kun je herhaald inzetten want je bouwt een paar overzichten op die je kunt onderhouden.
Als eerste wil een drietal belangrijk veelgenoemde uitingen verkennen die te maken heb met deze onbalans.
‘Ik kan er werkelijk niets aan doen dat de balans verstoord is.’
Dat de balans eruit ligt komt omdat bijvoorbeeld:
- Je je baas moet vervangen omdat ze uitgevallen is;
- Je vlak voor een deadline zit van een groot project;
- Je jezelf moet bewijzen omdat je anders je vast contract mis loopt;
- Of misschien heb je net een tweeling gekregen en mis je een boel slaap;
- Of ben je in de levensfase waarin je ouders mantelzorg gaan vragen;
- Of wat het ook maar is.
Als je werkelijk gelooft dat je er niets aan kunt doen is dat een hele gevaarlijke gevoel of opvatting en bovendien principieel niet waar. Je hebt nu eenmaal altijd een keus. Het vervelende is dat iedere keus een prijs heeft en daarom is het van belang wel de goede keus te maken.
“Thuis ben ik met werk bezig en op mijn werk met thuis. Ik word er gek van.”
Je brein maakt geen onderscheid tussen werk en privé. Voor je eigen bestaan is het onderscheid kunstmatig want je kunt zomaar aan een nog te sturen email denken als je met je familie aan tafel zit en je brein herinnert je er net zo makkelijk aan dat je nog kattenvoer moet moet kopen als je in een bilateraal overleg bent op je werk. Omdat je brein geen onderscheid maakt tussen werk en privé kun je zelf wel denken in te onderscheiden rollen maar zul je een systeem moeten ontwikkelen dat overzicht geeft over al je levensdomeinen.
Bovendien is de tegenstelling werk privé incompleet.
In de werkelijkheid zijn er 3 levenssferen:
- Ik (mijn eigen ruimte en ontwikkeling),
- de sociale omgeving waarin ik leef (mijn familie, mijn buurt)
- en de bijdrage aan de maatschappij (mijn werk).
Alle drie de levenssferen eisen hun plek op. In die situaties dat je uit balans bent, is er al snel de neiging alleen te denken in de tegenstelling werk – privé waarmee je geen punt hebt om op te staan, om jezelf helderheid te geven en besluiten te nemen.
“Ik heb simpelweg geen tijd om alles te doen wat echt moet.”
Tijd is een factor maar pas wel op met rekenen. We doen even een kleine fatale (maar ook oneigenlijke) rekenexercitie. Er zitten 7 x 24 uur in een week = 168 uur. Die heb je te verdelen over 3 zaken: slapen, werk en privé. Slapen is ongelofelijk belangrijk in die situaties waarin er onbalans is (en anders ook).
De gemiddelde mens slaapt 8 uur per nacht die dus bijzonder goed worden besteed. Daarna heb je dus nog 168 – (7 x 8) = 112 uur over.
De meeste mensen hebben een arbeidsovereenkomst afgesloten die in essentie inhoudt dat zij een aantal uren gemiddeld per week arbeid leveren tegen een vastgesteld salaris per maand.Laten we in de rekensom vanuit gaan dat je hebt afgesproken dat je 40 uur werkt per week. Als het reizen naar en van je werk je gemiddeld 2 uur per dag kost, dan wordt het vervolg van de rekensom dat je 112 – 40 – 10 = 62 uur hebt voor privé.
In die 62 uur zitten nog allerlei ‘instand-houdingszaken’ zoals maaltijden, boodschappen doen, schoonmaken, opruimen enz. Trek je die er ook nog eens af dan zie je dat er nog maar bijzonder weinig voor ‘jezelf’ overblijft. Zeker als je er ook nog van allerlei andere kanten ‘contributie’ gevraagd wordt (familie, buren, maatschappelijke organisaties, school van je kinderen enz.).
Kortom als je de tijd als sturende factor gaat gebruiken heb je waarschijnlijk al heel snel een hopeloos gevoel omdat je geen eigen tijd meer lijkt te hebben. En dat is zeker een bron van diepe stress.
Omdat tijd een factor is zul je vrienden moeten worden met het fenomeen tijd in relatie tot je eigen aandachtsvelden en verantwoordelijkheden.
Als je tot hier hebt gelezen heb je de grootste hobbel al genomen. Je wilt er echt iets mee.
Mijn kleine methodiek is gebaseerd op de meest complete manier om naar stress te kijken.
Stress is afwezig in die situaties waarin je:
- Begrijpt wat er aan de hand is (verleden: overzicht en begrip)
- Betekenis geeft aan je eigen situatie (nu: label en focus)
- Invloed neemt/hebt (toekomst: grip)
Omgekeerd: als je geen overzicht hebt, niet begrijpt waarom je in de situatie bent waar je je in bevindt, je deze situatie niet kunt duiden, geen betekenis kunt geven en het beleven hebt dat je geen invloed hebt dan kom je in serieuze stress, val je om en brand je op.
We beginnen met het creëren van overzicht, gaan vervolgens labelen en voor- en achtergrond bepalen en daarna is het kiezen geblazen, gevolgd door besluiten als uitdrukking van het hebben van invloed op onze eigen situatie.
Stap 1: Overzicht: Je werkelijkheid van nu in beeld brengen
We maken als eerste een overzicht van alle aandachtsvelden en verantwoordelijkheden die het gevolg zijn van keuzes en besluiten die je eerder in je leven hebt genomen plus de zaken die nu eenmaal bij je horen omdat je mens bent. De beste manier om dit te doen is met behulp van een mindmap. Een mindmap is een tekening met een centraal thema, met er omheen hoofdthema’s en daar van getakt weer kleinere thema’s. Je kunt een mindmap zo gedetailleerd maken als je dat zelf wenst en nodig is om overzicht te krijgen en te houden.
Zie dit voorbeeld.
Zoals je ziet staan er alleen maar zaken op die niet ‘af te vinken’ zijn. Ze zijn er en ze blijven er tenzij jij echt een besluit neemt je werkelijkheid te veranderen. Een duidelijk voorbeeld van zoiets is het aandachtsveld ‘gezondheid’. Je gezondheid kan in balans zijn en dan hoef je er niets mee. Het kan ook zo zijn dat je gezondheid niet in balans is en je veel aandacht aan te geven hebt. Het thema gezondheid gaat nooit meer weg en zal ten alle tijden onderdeel uit maken van je werkelijkheid.
Op een complete mindmap staan alle aandachtsvelden en verantwoordelijkheden die in je leven bij je horen (vanuit eerdere keuzes) en die jou aandacht, tijd en energie vragen (of opeisen).
Stap 2: labelen en voor en achtergrond maken
De volgende stap is dat we nu ieder item op onze mindmap gaan bekijken met de volgende vraag in gedachten: krijgt het genoeg aandacht?
Daarbij zijn er 3 mogelijke uitkomsten:
- Ja, krijgt genoeg aandacht
- Nee, krijgt veel te veel aandacht (zet er een aantal ++ bij)
- Nee, krijgt veel te weinig aandacht (zet er en aantal — bij)
Vooral de laatste twee bevindingen zijn voor deze oefening van belang. Dit bekijken gebeurt vanuit een basis-balans-gevoel en dat is prima.
Het resultaat is nu dat je een mindmap hebt (een landschap) waarin je zichtbaar hebt gemaakt wat te veel en wat te weinig aandacht krijgt. En je zult kunnen beleven dat er twee wetmatigheden in werken.
- Op de onderwerpen waar er te veel aandacht zit geldt: Aanbod schept vraag. Hetgeen betekent dat het nooit genoeg is en ook nooit genoeg zal zijn.
- Op de onderwerpen waar er te weinig aandacht is geldt dat de vraag naar aandacht steeds luider wordt en uiteindelijk tot een crisis gaat leiden.
Stap 3. Kiezen en besluiten
Nu je in beeld hebt welke zaken te veel en te weinig aandacht krijgen kun je nog de volgende stap zetten. Waar kun je winst halen zonder al te veel consequenties.
Dit lijkt een simpele stap maar het vergt vermoedelijk nog wel wat denkwerk. Als een van de punten is dat er te weinig tijd voor klussen in huis (huisonderhoud) dan zou je kunnen besluiten geen TV meer te kijken (waarmee je misschien wel heel veel tijd wint), of het niet meer zelf te doen maar het uit te besteden (als je je dat financieel kunt veroorloven). Schrijf de opties uit in steekwoorden.
Kiezen: Waar zijn de zaken die echt moeten veranderen maar veel consequenties hebben?
Dit is al een echt moeilijke stap.
Hebben en houden is niet mogelijk. En hier is je denkvermogen niet meer je grootste vriend maar zul je vooral ook af moeten gaan op je gevoel. Bij welke gedachte wordt je panisch en bij welke gedachte durf je de ruimte te voelen en misschien wel blijdschap. Hier gaat het vooral ook om de reëele prijs te bepalen van je keus. Wanneer je er zelf niet helemaal uit komt zoek dan een goede vriend(in) op en spreek daar je overwegingen en mogelijke keuzen mee door.
Besluiten
Dit is de allermoeilijkste stap. Hier moet je groot denken. Moed hebben en je anker zoeken in jouw beeld van een goede toekomst voor jezelf ongeacht de prijs die er bij hoort.
Het juiste besluit zul je helemaal in je eentje moeten nemen. En zodra je dat doet en het besluit communiceert zul je moeten dealen met iedereen die er iets van vindt en je niet meer moeten laten ompraten om toch maar weer klein te denken, bescheiden te leven, je leven te accepteren, blij te zijn met wat je hebt enz.
Zo. Dit is het in essentie.
Wat volgt zijn nog een paar hulpbronnen
3 Links naar relevante artikelen
Zoom in zoom uit
Werkgeheugen vrijmaken
Sleutelroutines
3 boekentips (helaas allemaal Engels)
What got you here ..
The art of war
Get a grip (ook in ebook) warm aanbevolen vrolijk boek
3 tijdtips
- Stop met televisie kijken
- Zit iedere dag 1 kwartier stil en doe helemaal niets
- Zet alle online zaken een uur voordat je gaat slapen uit en zet ze pas weer aan nadat je een uur wakker bent.
Andere sophisticated-common-sense tips? Zet ze hieronder voor alle lezers van dit artikel.
Laden...
1. Notulen: Nee, tenzij!
Het maken van notulen is vrijwel altijd overproductie. En dus vrijwel altijd corvee voor diegene die de sjaak is (beroepshalve of letterlijk als corvee).
Soms is de vergadering zelf zonder waarde. Tijdens de Personal Lean workshop doen we vergaderaudit die de waarde van de vergaderingen in kaart brengt.
Notulen worden opgesteld, verzonden, gelezen (?), geprint, besproken – tekstueel en inhoudelijk – , bijgesteld, vastgesteld en opgeborgen. Alleen omdat we dat zo gewend zijn. Opschrijven dat de voorzitter de vergadering opent en weer sluit, wat wie gezegd heeft en wat de discussielijn was, heeft vrijwel nooit toegevoegde waarde.
Wanneer wel notuleren?
In die doodenkele gevallen dat er een ‘historisch besluit’ genomen gaat worden, kan het handig zijn om vast te leggen wat de argumenten waren, wie welk oordeel had en hoe het besluit tot stand is gekomen. Hoe vaak maak je een historische besluit?
En omdat het wettelijk moet bij Raden van Toezicht, Raden van Commissarissen en dat soort gremia.
Hoe dan wel vastleggen wat de afspraken zijn? Een van de deelnemers zet zijn laptop open, opent een mailtje (of een OneNote pagina in een Kanaal in MS Teams) en legt het minimale vast. Na einde bijeenkomst zet hij/zij alle deelnemers in het ‘aan’-veld en drukt op ‘send’. Tegen de tijd dat iedereen op zijn werkplek is, staan de afspraken al netjes te wachten in de inbox.
Voldoet in het overgrote deel van de bestaande vergaderingen, bijeenkomsten enz. Is sneller, praktischer en scheelt een boel corvee (nog los van de kosten van de inzet van een beroepsondersteuner).
2. Actielijsten maken: Heeft mijn voortdurende aandacht (?!)
Veel vergadernotulen hebben een soort aanhangsel dat actielijst heet. Op deze lijst staan de afspraken uit de vorige vergaderingen die nog niet af te vinken zijn als ‘gedaan’. Als ik MT-vergaderingen bijwoon, wil het nog al eens voorkomen dat deze actielijst besproken wordt en voorzien van dit soort commentaar:
- ‘Mag erop blijven staan.’
- ‘Ben ik nog mee bezig’
- ‘Staat er zo lang op, mag er wel af”
- en soms zelfs
- ‘Zou ík dat doen?’
- enz, enz.
Mij bekruipt soms het gevoel dat de actielijst feitelijk een Misschien-Ooit-lijst is met het karakter: “Het heeft onze voortdurende aandacht (maar in de werkelijkheid verandert er niets).
3. Rondvraag: vuilnisbak van losse eindjes?
Op de meeste vooraf geformuleerde vergader-agenda’s staat ergens het onderwerp ‘rondvraag’. Het idee ervan is dat zaken die op dat moment aandacht vragen maar niet als agendapunt zijn opgevoerd toch een plek krijgen. In mijn ervaring kan dit punt voor veel gedoe zorgen als de voorzitter niet heel strak de touwtjes in handen heeft. Ontsporingen die ik regelmatig zie:
- De rondvraag staat als eerste punt op de agenda en kost veel tijd waarmee de aandacht voor geplande en voorbereide agendapunten onder druk komt en de creatieve energie al opgesoupeerd is.
- De rondvraag staat als laatste punt op de agenda en kost veel tijd waarmee de agenda uit zijn geplande tijd vliegt en mensen in de problemen komen met andere verplichtingen.
- De rondvraag wordt een ‘vuilnisbak’ van allerlei onduidelijke zaken, ergernisjes, losse eindjes enz.
Dus:
- Geen rondvraag op de agenda zetten en als u toch iets dergelijks wilt er ‘mededelingen’ van maken en aan het begin van de vergadering vastzetten in een strikte snelle ronde langs de deelnemers.
- Van alle punten die echt op het allerlaatst toch ‘vreemd aan de orde van de dag’ op de agenda moeten, zeer kritsch bekijken of het niet ‘latest, loudest’-dingen zijn en als dat zo is, de indieners ervan feedback geven ter lering voor volgende keren.
PS: Voor wie eens een grondige review/audit wil doen van al zijn vergaderingen kan hier een instrument met toelichting daarvoor downloaden.
Deel je ervaringen in de commentaren hieronder ter lering en vermaak!
Laden...
Samen met Rob van den Brand & Nick Kop heb ik een online aanbod ontwikkeld waarin ik mijn jarenlange ervaring met honderden managers om heb gezet in basisprincipes van goed emailbeheer.
We hebben de cursus ontworpen voor
- degenen die tussen de 20 en 100 mails per dag krijgen
- degenen bij de mailbox af en toe ontploft van de grote hoeveelheden mail die er binnenkomt
- de mensen die alles willen archiveren maar daar niet toe komen en daardoor hun inbox als archief gebruiken (het record staat op 26 duizend mails)
Opbrengst:
- 1 maal per dag je mailbox helemaal naar 0 (Zero dus) en nooit voller dan één scherm.
- Slimme plekken voor ‘actie’-mail; ‘wachten-op’ mail, ‘ooit-misschien’-mail
- Een archief dat gemaakt is om mail terug te vinden (zonder submappen)
- Zoeken in één keer in alle mappen
- Mails leren toevoegen aan agenda-items
- De basissneltoetsen leren kennen om muisloos (dus sneller en zekerder) mail te kunnen verwerken
Kijk hier voor meer informatie
De cursus bestaat uit 5 video’s met allerlei aanvullend materiaal.
Je houd je eigen login voor onbepaalde tijd.
Je kunt de video’s gewoon op je eigen tijd bekijken en implementeren.
PS: gun jezelf een dagelijks lege inbox: is echt een must voor drukke pro’s
PSS: Ik heb drie leuke extra’s toegevoegd
Meer over de cursus en de extra’s kun je hier vinden
Laden...
Een kleine tip voor een productievere dag. Stel Outlook (of welk programma je ook maar gebruikt) zo in, dat je als eerste een blik hebt op die schaarse, externe bron te weten tijd.
Tijd is de trein die onverbiddelijk voorbij rijdt en het is dan ook slim om je te verbinden met dat wat je tijdgebonden al had gepland. Eerst de mail bekijken kan je zo maar heel veel tijd kosten die je misschien wel voor iets heel belangrijks (maar misschien nog niet dringend) had bestemd.
Hoe je dat doet?
In Outlook: Ga naar ‘Bestand/Opties’en van daar naar ‘Geavanceerd’. Op die plek kun je kiezen in welke map Outlook opstart.
Op de Mac: daar is agenda een aparte App dus ligt het helemaal aan jezelf.
Gmail: Is een eigen link in de Browser.
Dus tip van Ad: eerst agenda en dan pas mail.
Laden...
Als je wilt leren zwemmen moet je naar zwemles, als je wilt leren typen moet je naar typeles. Logisch?
Er stond pas een artikel op Volkskrantbanen dat 66% van de werknemers die meer als 2 uur per dag moeten typen dat niet blind kunnen. Zij hebben zichzelf zo goed en kwaad als het gaat typen aangeleerd met 2 of drie vingers. En ik kom er daar nogal wat van tegen. Aangetoond is dat blind typen 50 % sneller is dan tik-tak-tok-herstel-tik-tak-tok-herstel typemanieren.
Dus: wanneer je nog niet blind kan typen, besteed dan 5 minuten per dag aan beter leren typen. Er zijn overal slimme programmaatjes te vinden op het internet die je daarbij gaan helpen.
Een goede start is een keer een snelheidstestje te doen en jezelf een doel te stellen. En dan gewoon regelmatig oefenen en de test weer doen!
Laden...
In mijn innerlijk is een comité aan het werk bestaande uit drie verschillende typen managers die ieder hun eigen logica hebben en pas serieus gaan samenwerken als ik daar actief iets aan toevoeg. Ik stel de eerste drie voor:
De Doener (Operator) is gek op het afvinken van actie-lijstjes. Als het maar duidelijk is wat er gedaan moet worden (wat het resultaat zou moeten zijn) en de doener is al onderweg om het te gaan regelen. De doener is doelafhankelijk, hulpvaardig, heeft geen zin overleg of afstemming maar wil gewoon aan de slag.
Als de doener zich uitleeft ben ik de hele dag aan het reageren op wat anderen willen.
De Systematicus (Processor) houdt van opruimen, ordenen, dingen die vaker voorkomen onderbrengen in checklists en routines. De systematicus wil graag met elkaar nadenken over ervaringen om het beste daarvan te oogsten en onder te brengen in een systeem dat bij een volgende gelegenheid succes garandeert.
Als de systematicus zijn gang kan gaan wordt ik een micromanager.
De Visionair kijkt ver en ziet patronen en verbanden en krijgt briljante ideeën. Hij praat met veel inspirerende mensen, ziet ‘het’ ineens en kan er uren over vertellen en alles wat er om hem heen gebeurt duiden in het nieuwe thema of het nieuwe concept. De visionair kan heel makkelijk anderen meenemen in zijn enthousiasme.
Als de visionair zijn gang kan gaan wordt ik een crazymaker.
Deze drie leden van mijn innerlijke comité kunnen heel gemakkelijk in een patstelling met elkaar terecht komen. De visionair zegt ja, de systematicus zegt nee en de doener roept ‘gaan we nog wat doen?’. De visionair zegt: dat is een klusje van een uur, de operator weet al dat het een dag gaat duren en de systematicus ziet alles wat ook nog nodig is en weet dat alles bij elkaar een week nodig is.
Ik krijg het comité in de goede (af-)stemming als ik als voorzitter de synergie op zoek en de scherpe kanten beheer en mij op verschillende momenten verbind met een van deze specialiteiten. Als de visie een maal duidelijk is, het gewenste resultaat is geformuleerd en er serieus is gekeken naar voorwaarden, middelen en eerdere ervaringen werk ik in het verlengde van mijn natuurlijke energie, in het goede tempo en haal ik het gewenste resultaat.
Praktisch:
– Alle vragen van buiten worden afgezet tegen de acties, projecten, aandachtsgebieden en verantwoordelijkheden waar ik al ja tegen hebben gezegd
– Bij de neiging om nieuwe systemen te bouwen komt er een ‘on hold/incubatietijd’ van minimaal een week
– Alle goede ideeën gaan eerst in de inbox om er later serieus over na te denken
Herken je deze innerlijke rollen? Hoe ga jij ermee om? Laat het me weten.
Laden...
Adam en Eva (beeld van Irka Stachiw)
Achter deze wonderlijke formule gaat een van de geheimen van Lean-thinking schuil. Deze week ben ik op een paar plekken bezig met dit gegeven vandaar dat ik dit hier deel. Alles draait om het toevoegen van waarde. Ik koop een groot schilderdoek, wat kwasten en wat verf voor € 200,–. Ik schilder vervolgens de Nachtwacht. Waarde: in geld vele miljoenen en heel veel kunstplezier van duizenden mensen per jaar. Hiernaast een vergelijkbare waardetoevoeging. Neem een steen, haal er wat van af en er ontstaat een heel mooi beeld! Voor meer kijk hier.
Maar nu de formule.
Capaciteit
Capaciteit is de optelsom van de beschikbare menskracht en middelen. In de gemiddelde organisatie hebben we het dan over de fte’s als netto werkuren en de spullen die deze medewerkers tot hun beschikking hebben. In administratieve organisaties zijn dat vooral de computers, printers, scanners, faxen enz.
VA = Value added
Is het werk dat in de perceptie van de klant waarde toevoegend is. Het is werk waarvoor de klant wil bijdragen/betalen. Het gaat over het werk dat direct verbonden is met de belangen van de klant en waaraan de klant zijn ‘waar-voor-zijn-geld’ beleven aan heeft.
BNVA = Business not value added
Dit is het werk dat noodzakelijk is voor het bedrijf maar niet voor de klant. Er zitten wetten achter (boekhouding, salarisadministratie, veiligheidsbeleid, bhv, arbo) of de activiteiten horen bij het instandhouden van de organisatie (werkoverleg, medezeggenschap).
NVA = Not value added
Dit is verspilling. Voegt geen waarde toe en is niet noodzakelijk voor de organisatie. Hier komen de 7 verspillingen om de hoek kijken.
De formule wordt dus: de beschikbare capaciteit wordt altijd opgebruikt aan waarde toevoegen, noodzakelijke organisatiezaken en verspilling. Lean-thinking gebruikt deze formule als volgt:
VA moet zo groot en stevig worden als maar mogelijk is ten koste van BNVA en NVA.
BNVA gaan we terug brengen tot het aanvaardbare minimum en we gaan dat ook nog eens zo slim mogelijk organiseren.
NVA gaan we leren zien en vervolgens met vasthoudendheid, creativiteit, intelligentie opheffen.
Laden...
In dit (lange) artikel beschrijf ik het Eisenhowerschema. Dit concept wordt toegeschreven aan de Amerikaanse president Eisenhower die het voor zichzelf gebruikte en er zijn medewerkers mee opvoedde. Het concept is vooral beroemd geworden door Covey. In mijn jarenlange ervaring met dit concept heb ik er mijn eigen betekenissen en begrippen aan toegevoegd. Wie meer wil weten van het concept leze de aangereikte literatuur (zie onder).
In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.
Het eerste begrip is urgentie. Urgentie wordt hier gebruikt in de zin van dringend. Het verdraagt geen uitstel. Het ‘komt van rechts’. Niets doen is automatisch ook iets doen.
Het tweede begrip is belangrijk. Belangrijk in die zin dat er belang is voor de persoon die het begrip hanteert. Belangrijke zaken dragen bij tot het bereiken van doelstellingen op langere termijn of hebben van doen met bijdragen aan het realiseren van persoonlijke waarden.
KWADRANT I
In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.
Strategie
Zonder uitstel afhandelen. Regelmatig reflecteren op oorzaken en ervan leren. Oppassen dat je niet verslaafd raakt aan urgentie. Dit verslaafd zijn aan urgentie kan een deel worden van de organisatiecultuur en levert veel verspilling van energie, menskracht en kosten op. Zie voor verdere strategieën hieronder na de beschrijving van II, III en IV.
KWADRANT II
In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen.
Strategie
Je eigen agenda beheren!!
Weekplanning maken waarbij de eigen doelen bepalend zijn. Dagplanning maken en reflecteren op de dag en week die voorbij is. Vooruitkijken op de weken die komen gaan. Afspraken met jezelf maken in je agenda en ervoor zorgen dat die heilig zijn. Niet meer dan 60% van je tijd plannen in je agenda.
Zorgen voor genoeg pauze, beweging en frisse lucht. Veel water drinken.
Zorg voor goede netwerken. Doe alle mails na elkaar, daarna alle telefoontjes enz.
Maak niet vanzelfsprekend afspraken van een uur maar gebruik ook half uurs afspraken. Ken je biologische klok en bepaal op welke tijd je voor welke activiteiten het meest effectief bent. Neem tijd voor onderhoud van systemen (opruimen, verbeteren enz.)
KWADRANT III
Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.
Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)
Strategie
Doelen helder voor je blijven houden. Zonder eigen doelen is het onderscheid tussen kwadrant I en III niet mogelijk! Als je weet dat het kwadrant drie betreft kun je de volgende acties nemen:
Besluiten dat je doet wat mogelijk is binnen een korte tijd (bijvoorbeeld 10 minuten en laat het daarbij). “Ik zie dat het belangrijk voor je is. Ik ben zelf druk en heb 10 minuten voor je.” (en blijf staan tijdens deze 10 minuten, kijk af en toe op de klok). Delegeer deze taken. Stel de gewoonte in van cyclisch (regelmatig) bilateraal overleg met je collega/leidinggevende en vraag hem de punten te bewaren tot dit moment. Schakel je telefoon door als je een afspraak met jezelf hebt om te werken aan een taak die concentratie vraagt. Kijk niet naar binnenkomende e-mail behalve op 1 of 2 geplande momenten per dag.
KWADRANT IV
Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproductief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.
Strategie
Eisenhower koppelde als het over dit kwadrant ging er het begrip DELLE aan (Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt). Het zijn de zaken die urgent of belangrijk lijken maar door de tijd opgelost worden. De beroemde ‘moet-ik-nog-eens-naar-kijken-stapel’ die na een poosje allemaal zaken blijkt te bevatten die inmiddels niet meer aan de orde zijn.
Kwadrant IV verdampt als het lukt om vooral in II te werken. De stapel of la met DELLE blijft maar wordt regelmatig doorgekeken. Kwadrant IV kan ook de tijd leveren voor ‘kreatief uit het raam kijken’ (kurken) en chit-chat met collegae. En dat is dan weer wel waardevol maar niet dringend of belangrijk.
Nogmaals kwadrant I (minder I meer II)
Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.
De kunst is om voor en achtergrond te krijgen in alles wat dringend is. Dit kan door gebruik te maken van het PARETO-principe.
Dit principe stelt dat 20% van de oorzaken verantwoordelijk is voor 80% van de gevolgen. B.v.:
- 20 % van de ouders veroorzaken 80 % van de klachten (b,v in onderwijs of zorg);
- 20 % van de medewerkers vragen 80 % van onze tijd;
maar ook in het groot:
- 20 % van de mensen heeft 80 % van het inkomen;
- 20 % van de fabrieken levert 80 % van de vervuiling.
De kunst is om te bepalen waar de 20 % oorzaken zich bevindt die 80 % van het werk oplevert. Als dit lukt heb je de meest significante problemen in beeld. Vervolgens is het zaak om dit beperkt aantal zaken consequent aan te pakken en ervoor te zorgen dat kwadrant I een acceptabele plek in de tijd krijgt.
Minder I meer III
Hier is aan de orde te kijken of alle zaken in kwadrant I wel echt belangrijk zijn voor de eigen functionele doelen of dat ze voortkomen uit de doelen van anderen. Als het iets is dat belangrijk is voor een ander dan verschuift de taak naar kwadrant III. Strategie derhalve: tijd nemen om na te denken over de eigen doelen en strikt grenzen gaan bewaken daar waar anderen proberen hun belangen (dat wat voor hen belangrijk is) tot ons belang te maken. Deze weg leidt ook tot een gevoel van voor en achtergrond dat het mogelijk maakt om kwadrant I te verkleinen.
Meer lezen?
Stephen Covey: Prioriteiten
Van dezelfde schrijver van “7 eigenschappen van effectief leiderschap” (dat in het Engels overigens veel adequater “The seven habits of highly effective people” heet). Het boek Prioriteiten beschrijft de geschiedenis van het kijken naar timemanagement en geeft een zeer gedetailleerde oplossing voor een weekplanning. Ik geloof niet in één oplossing voor alle mensen maar het zette me, toen ik het voor het eerst las, wel aan het denken. Het boek geeft ook een workshop voor het schrijven van statuten (missie en visie) voor bedrijven, teams en individuele mensen en dat is wel weer heel bruikbaar. Het kwadrantenverhaal wordt duidelijk beschreven op pagina 35 (wel met een iets andere insteek dan ik hanteer). Boek is dik maar tegelijk ook een gereedschapskist voor jaren inspiratie.
Richard Koch: Het 80/20 principe
Dit is het klassieke boek over alle aspecten van Pareto. In het boek zijn alle wereldproblemen zo opgelost als iedereen nu maar eens…. Dat lijkt me een beetje te veel ambitie maar evengoed is Pareto wel een heel krachtige notie om voor en achtergrond te krijgen wanneer er keuzes te maken zijn in situatie van schaarste van geld, energie, middelen en mensen. En waar is dat niet heden ten dage?
Laden...
Eerst: ‘De Zaak’
‘De Zaak’ is een ingewikkeld organisme waar een synthetiserend en sturend orgaan (college van bestuur, raad van bestuur, managementteam) via nadenken, discussie, dialoog, komt tot een beeld van de toekomst.
Dit beeld wordt vastgelegd in een richting en een plan en verder gebracht via managers, middenmanagers, meewerkende voormannen tot op de werkvloer. Vanuit de werkvloer wordt gerapporteerd of doelen, kpi’s en targets zijn gehaald. Omdat er gedacht wordt in hoog en laag en er van hoog minder zijn dan van laag leidt dit beeld tot een harkjestekening (organigram) dat te versimpelen is tot een piramidale vorm.
Er zijn vier oerrollen in de zaak. Van boven naar beneden:
- De CEO
- De manager
- De teamleider
- De medewerker in het primaire waardescheppende proces
Plannen gaan top-down. Het primaire proces loopt van links naar rechts en van verwachtingen naar tevredenheid. De verwachtingen komen van klanten, van stakeholders, van financiers/aandeelhouders en vaak ook de overheid. Tevredenheid ontstaat wanneer de verwachte waarde gecreëerd is tegen de verwachte prijs op de tijd die is afgesproken.
De Zaak op zijn Kop
Wie nadenkt over de werkelijkheid in organisaties kan ook in een ander beeld leren denken dat ik in 2009 de naam ‘De zaak op zijn kop’ heb gegeven en dat we kunnen gebruiken om organisaties verder te brengen.
We zien weer het primaire proces maar nu aan bovenzijde van het beeld. Het proces loopt weer van verwachtingen naar tevredenheid. De teamleider bevindt zich op het niveau van de eerste stippellijn, de manager op het niveau van de tweede stippellijn en de CEO bevindt zich in de punt.
Wanneer er iets stokt of fout loopt in het primaire proces en niet opgelost kan worden op basis van de kennis, kunde en/of bevoegdheid van de uitvoerende professionals dan ‘valt’ het probleem naar de volgende managementlaag in dit beeld naar de teamleider.
De teamleider helpt met zijn bevoegdheden, kennis en kunde het probleem oplossen en verbetert tegelijkertijd het proces. Door dat consequent te doen, valt het zelfde probleem niet nog een keer naar beneden en hebben de medewerkers er iets bijgeleerd.
De teamleider kan dit doen als voldaan is aan de volgende voorwaarden:
- de teamleider kent het primaire proces van haver tot gort
- de span-of-control is redelijk
- taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid passen bij elkaar (hij is werkelijk eigenaar van het primaire proces en leider van zijn team)
- de teamleider heeft een goede eigen workflow en zorgt ervoor dat hij nooit de bottleneck van zijn team wordt (dus heeft agenda op orde, iedere inbox zero, is een goede voorzitter)
Als de teamleider het probleem niet kan oplossen valt het probleem, geheel conform de zwaartekracht, door naar de tweede stippellijn en komt terecht bij de manager. Deze kan op verschillende manier omgaan met het vanuit het primaire proces doorgevallen probleem.
De eerste manier is de beste. De manager gaat met de teamleider aan de slag in zijn proces en helpt hem met coaching, richting, een besluit, een kader het probleem op te lossen. Na deze interventie heeft de teamleider én het probleem opgelost én heeft er weer iets bijgeleerd in zijn eigen leidinggevende proces.
De tweede, en veel voorkomende manier is dat de manager zelf naar het primaire proces gaat en met zijn kennis en ervaring het probleem oplost. Hij is daarmee in de ‘held’-valkuil gevallen. De medewerkers van het primaire proces weten nu niet meer wie hun baas is (de teamleider of de manager). De teamleider heeft niets geleerd behalve dat de manager bij alarm zelf het probleem op gaat lossen en hem passeert. En de manager krijgt het idee dat hij onmisbaar is en dat dit de reden is dat hij het hardste en meeste werkt van iedereen. Dat is allemaal niet handig en geeft gedoe.
De derde manier ontstaat als de manager het oorspronkelijke probleem ook niet kan oplossen en het probleem nog een keer door-valt naar de CEO. De meest voorkomende manier van handelen van de CEO is het probleem direct weer terug te leggen bij de manager en hem op te roepen het probleem op te lossen op het niveau van de teamleider.
De CEO die in staat is zijn organisatie te laten leren zal samen met de manager onderzoeken wat er nodig is aan kaders, inzicht, richting, plan, zelfkennis etc. om de manager in staat te stellen het probleem op het niveau van de teamleider op te lossen. Deze manier is de koninklijke weg waar iedereen, tot en met de klant van het primaire proces, baat bij heeft.
Het komt uiteraard ook voor dat de CEO in de held-valkuil stapt en op het niveau van de teamleider of zelfs op het niveau van het primaire proces intervenieert. Die ingreep veroorzaakt heel veel gedoe, stress, onduidelijkheid en onveiligheid en haalt zowel de manager als de teamleider uit hun respectievelijke rollen.
Laden...
In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.
In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.
In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer je gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen.
Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.
Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)
Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproductief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.
Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.
