Categories for Leiderschap
Te laat, te vroeg en op tijd. Drie oordelen die horen bij het begrip tijd. En ze zijn flink subjectief. In dit artikel een korte verkenning van de verschillende kanten van dit fenomeen.
Te vroeg
Wie het oordeel heeft dat hij ergens ‘te vroeg’ aan is gekomen heeft een oordeel over de waarde van de tijd tussen feitelijke aankomst en gewenste aankomsttijd.
- Zonde, die tijd ben ik nu kwijt, volgende keer moet ik later op pad gaan.
- Mooi, geen gestress, nog even wachten en dan loopt alles mooi glad door.
- Te vroeg is mooi op tijd want ik ben blij met buffers (ik heb er een plannetje voor: lezen, foto’s opschonen, eten etc).
Te laat
Wie ergens ‘te laat’ is, botst in 99% van de gevallen tegen een sociale afspraak. Je zou ergens zijn om met anderen iets te doen. En je bent er niet. Dat kan leiden tot een verschillende emoties. Zeker als je niet hebt gecommuniceerd dat je “later” (te laat) bent.
- Balen, maar ik kan altijd nog de ‘back-to-back-meeting’, het verkeer of de trein de schuld geven.
- Ik schaam me. Dit doet afbreuk aan mijn imago.
- Het is wat het is. Ik ga op de blaren zitten. Ik ben in ieder geval niet te vroeg.
Op tijd
Als je op tijd bent, blijf je in de stroom van je dag. Het op tijd zijn is een oordeel van jezelf. Ook als je veel te vroeg bent kun je dat beleven als ‘ruim op tijd’. Aan de voorkant van de afspraak zit ruimte. De begintijd van de afspraak is in de meeste gevallen een sociaal contract. Je er niet aan houden (zeker zonder communicatie) is dan ook een minpunt in het sociale.
Waar zit jij met het beleven van ‘te vroeg’, ‘te laat’ en ‘op tijd’? Laat het ons weten in de reacties hieronder.
‘
En wie wel eens goed naar mijn bedrijfsnaam heeft gekeken heeft vast begrepen waar mijn ambitie zit: ad-justintime :-).
Laden...
Vuistregels zijn globale richtlijnen waarin je de ervaring vastlegt die je hebt opgedaan van jouw manier van omgaan met de wereld. Ze geven je een eerste houvast op die momenten dat je niet veel tijd hebt om subtiele afwegingen te maken waar denkwerk voor vereist is.
Vuistregels kloppen niet altijd maar wel meestal en daarom zijn ze toch heel waardevol. Ze zijn er in wat meer globale meta varianten maar ook in hele praktische varianten. In deze blog 10 voorbeelden van verschillende slag en soort ter inspiratie.
- Wees hard op afspraken, zacht voor mensen
- Reis licht (travel light)
- Spreek de waarheid, en lieg in ieder geval niet (Jordan Peterson)
- Haast je Langzaam (Festina Lente | Wu Wei)
- Chaos in en om je heen: ga iets opruimen (‘when in doubt clean a drawer’ David Allen)
- Voel je thuis met ongemak (‘Be comfortable with discomfort’ Michael Port)
- Geef toeval een kans
- Gebruik 50% van de tijd die je van anderen vraagt als voorbereidingstijd voor een meeting waar jij voorzitter van bent
- Eenmaal per dag is Postvak In leeg
- Niet meer dan 60% van mijn werktijd is gevuld door afspraken met anderen
Misschien is het goed idee om een test te doen met een paar vuistregels om daarmee je kennis en ervaring te vatten in wijsheid voor alledag.
Gebruik je al vuistregels? Schrijf ze dan hieronder in de reacties ter inspiratie van mij en andere lezers van deze blog.
Wil je een (erg) uitgebreide handleiding voor het opstellen van vuistregels? Waag je dan aan dit artikel.
Laden...
Ondanks veel irrationele, emotionele en reptielbrein-gebonden weerstand, oneigenlijke argumentatie en angst voor verlies van control is remote/thuiswerken een heel goed idee wanneer je productieve medewerkers wilt. En ja, uiteraard zijn er schaduwkanten die je op moet lossen. Daarover dit artikel. Als ik het woord thuiswerken gebruik dan kan dat ook werken in de bibliotheek of Starbucks zijn.
Wanneer kan thuiswerken niet (dan hebben we dat gehad)
Thuiswerken kan niet op die momenten dat je fysieke aanwezigheid onlosmakelijk is verbonden met je werk. De bakker, de onderwijzer, de receptionist, de dokter en een heleboel andere diensten vragen om fysieke aanwezigheid.
Wanneer kan thuiswerken wel
Iedereen die ontwerpt, engineert, schrijft, ontwikkelt, boekhoudt, klantenservice verzorgt, kortom iedereen die kenniswerk doet kan thuiswerken. En het hoeft echt niet alle dagen van de week.
De meest gehoorde argumenten tegen thuiswerken (uit het boek Remote)
- Synergie ontstaat pas wanneer we bij elkaar in 1 ruimte zijn.
- Hoe weet ik zeker dat er wel gewerkt wordt?
- Thuis is er allerlei afleiding.
- Alleen bij ons hebben we een veilig netwerk.
- Als er 1 schaap over de dam is wil iedereen het.
- We verliezen onze bedrijfscultuur.
- En wat doen we dan met acute zaken?
- We hebben veel geïnvesteerd in deze werkplekken.
- Dit werkt niet bij ons soort organisatie (wij zijn te groot, te klein, bijzonder etc).
Ze vallen allemaal onder het kopje: ‘People like us do things like this’ [Seth Godin]. Kortom al deze argumenten klinken mooi maar verwoordingen van oude denken en weerstand tegen veranderingen. Er zou heel veel over te zeggen zijn maar hieronder een paar weerleggingen.
- Synergetische werkbijeenkomsten gaan prima met video-calls.
- Leidinggeven gaat over richting geven, voorwaarden scheppen en resultaten definiëren, daarvoor hoef je niet je club de hele dag om je heen te hebben. En natuurlijk wordt er gewerkt als er duidelijke resultaatsafspraken zijn!
- Op je werk is minimaal even veel afleiding als thuis (en waarschijnlijk meer).
- Veiligheid is een issue maar kan betrekkelijk eenvoudig op worden gelost (zie hieronder)
- Functies en mensen zijn verschillend, waar het kan en gewild wordt is het aan de orde.
- De cultuur is een uitdrukking van ‘zo zijn onze manieren’ en uiteraard kun je die beïnvloeden (en het zal moeten wil je talent aan je binden en behouden).
- Voor acute zaken bel je, voor snelle reactie chat je, voor zaken die een dag kunnen wachten is e-mail prima. Kwestie van samenwerkingshygiëne en eerst even nadenken voor dat je in de ‘nu-nu-nu-stand’ stapt.
- Werkplekken over omdat veel mensen thuiswerken? Gefeliciteerd: scheelt schoonmaak, koffie, onderhoud enz.
- Gebruik maken van thuiswerken kan in ALLE organisaties. Er zijn lijsten van zeer grote bedrijven die in het kader van risico-spreiding (als er een orkaan komt en de stroom valt uit op Head Quarters loopt de tent gewoon door) thuiswerken promoten.
Dus gewoon experimenteren en kijken wat er gebeurt.
De nu al voorspelbare voordelen
- geen woonverkeer reistijd meer
- kortere overleggen
- duidelijker resultaten + projecten
- méér productiviteit voor iedereen
- ontwikkelen van vertrouwen en afhankelijkheden in samenwerking
- aantrekkelijker werkgever voor jong talent
Wat moet je in ieder geval voorwaardelijk regelen:
Goede samenwerkingstool inrichten waarmee je minimaal:
- projecten en acties kunt organiseren
- een snelle chat hebt
- een emailvervanger hebt (zodat je alle draadjes bij elkaar hebt)
- tijdlijnen & deadlines in zicht kunt houden
- bestanden per project bij elkaar hebt staan
Mijn tip zou zijn: kijk naar Basecamp (flat fee van $ 99 ongeacht aantal projecten en gebruikers)
Een video-chat tool
Mijn tip: kijk naar Zoom in zijn basisvariant.
Nadenken over de veiligheid
- alleen https websites gebruiken (moet altijd)
- geen automatische log-in’s gebruiken
- degelijke wachtwoorden gebruiken en dus een goede password manager gebruiken (tip 1Password)
- op de email two-factor-authentificatie (dit is belangrijk omdat er zo geen reset van wachtwoorden mogelijk is)
- encryptie op alle harde mobile harde schijven (ter voorkoming van elende bij verlies of diefstal)
- alle mobiele telefoons op afstand kunnen wissen
Dat is het voor nu!
Wil je me een keer uitleggen waarom het toch niet kan? Of samen met mij nadenken hoe het wel kan? Stuur me een bericht en we spreken wat af.
Laden...
Dit is geen mekkerblog over ’Het Nieuwe Werken’. Wel een stand-van-zaken-inzichten-blog op basis van mijn ervaring van de afgelopen jaren.
Waarom zijn kantoortuinen ontstaan, wat waren de motieven?
- Versterken van samenwerking.
- Snellere en kortere communicatielijnen.
- Minder papier meer digitaal.
- Tijd en plaatsonafhankelijk werken.
- Aantal werkplekken afstemmen op het realistisch aanwezig aantal medewerkers (minder werkplekken ivm parttimers en thuiswerkers) en dus bedrijfsmatig, financieel voordeel.
De paradox waar kantoortuinen last van hebben.
Medewerkers worden geacht hun weg te vinden in twee strijdige verwachtingen van de organisatie
- werk geconcentreerd aan het toevoegen van waarde voor de klant
- wees de hele dag bereikbaar voor samenwerking en afstemming
De mix daarvan in een bepaalde functie bepaalt of een kantoortuin een goed idee is.
Wanneer werkt een kantoortuin?
- Voor medewerkers met kortcyclische taken (administratie, secretariaat etc).
- Voor medewerkers die voordeel hebben bij directe verbale en non-verbale afstemming (sales, inkoop-verkoop).
- Voor callcenters.
- Voor groepen engineers wanneer er een bibliotheek-stemming gerealiseerd kan worden.
Wanneer werkt een kantoortuin niet?
- Voor medewerkers die ‘diep werk’ moeten leveren (beleidsmedewerkers, ontwikkelaars, managers).
- Voor medewerkers die werken met privacy gevoelige en vertrouwelijke zaken (HR en directiesecretariaat).
Ik zie het meest in een goede mix van ‘op de zaak’ werken in een sociale context als een kantoortuin, werken op een stilteplek (voor de ‘topsport’-zaken) en thuis werken voor het ordinaire ongestoord meters maken.
Het lijkt mij daarnaast een dringende zaak om heel kritisch te kijken naar de noodzaak van 9-5 op dezelfde plek zijn. Tenslotte is dat in veel gevallen oud denken dat zeker weten niet werkt met schaars jong talent. Afgezien van alle fileleed.
Afstemming gaat op steeds meer plekken met Skype, Zoom, GoToMeeting en andere video & chat-tools. Dat went snel en geeft een boel meer flex in de agendavoering. En afspraken worden vanzelf korter.
Een (software) bedrijf dat compleet ‘remote’ is ingericht met medewerkers verspreid over continenten en tijdzones is ‘Basecamp’ . Hun leringen en inzichten zijn o.a. vastgelegd in Remote van Jason Fried . Ook zeer leerzaam als je geen software maakt.
Laden...
Sommige mensen kunnen in meetings heel snel een beeld en een oordeel vormen. Anderen moet je niet haasten. Sommige mensen zijn briljant in hun eerste reactie. Andere moeten eerst een tijdje kijken naar en sudderen over een papieren voorstel.
Al deze verschillen maken het verstandig om bij belangrijke besluiten minimaal twee keer bij elkaar te komen. De tweede keer kan dan uiteraard best kort zijn (bijvoorbeeld de volgende ochtend als allereerste activiteit).
In zijn algemeenheid geldt: als een onderwerp een aparte vergadering waard is ga er dan maar vanuit dat een tweede moment zijn meerwaarde zal bewijzen.
Ik heb te vaak meegemaakt dat een superduidelijk voorgenomen besluit, de dag daarop terecht van allerlei bezwaren werd voorzien en leidde tot een veel grondiger en beter besluit.
De aloude wijsheid dat een nachtje ‘erover’ slapen een goed idee is geldt ook hier.
Dit geldt des te meer in die gevallen waarin de voorzitter een visionair is met de neiging tot tempo maken en de bereidheid tot het nemen van risico’s.
nb: Robert Townshend heeft me als eerste op dit fenomeen gewezen.
Laden...
De CTO van een Alliantie Media (Tom Cochran) verbaasde zich over de hoeveelheid tijd die hijzelf en iedereen om hem heen stopte in email lezen en email verzenden. Omdat er geen snelle of gestandaardiseerde manier was om erachter te komen wat dit betekende voor de organisatiewerk-tijd en kosten zette hij een onderzoek op. In het onderzoek werden een aantal zaken gemeten:
- Aantal emails dat verzonden werd en ontvangen werd
- De gemiddelde typesnelheid van de medewerkers
- De gemiddelde leessnelheid van de medewerkers
- Het gemiddelde inkomen van de medewerkers
Met deze 4 (uiteraard grove) gemiddelden ging hij aan het rekenen met als uitkomst dat iedere email de organisatei $ 0,95 kostte.
Het onderzoek is opgenomen in Harvard Business Review in 2012 (dus al een tijdje geleden).
Wat is hier niet gemeten?
De waarde die de opgetelde emails hebben gecreeërd voor het bedrijf is niet berekend. Zolang als de opbrengst van de emails groter is dan de kosten zou het rationeel kunnen zijn om alles lekker te laten zoals het is. Toch heb ik maar zo het idee dat hier heel veel te verdienen is.
De mens als netwerk-router
Een router is zo’n kastje waar het buiten-internetsignaal wordt omgezet naar binnen wifi. Ik zie klanten worstelen met de functie die email voor ze heeft. En zelfs zo erg dat het lijkt alsof ze een menselijke router zijn geworden: een doorgeef-punt van allerlei informatie. Hun emailproces is voornamelijk het re-directen van email.
En nu?
In het licht van de kosten zoals ze hierboven berekend zijn, zou het interessant kunnen zijn om regelmatig te kijken waar je zelf een router bent geworden en de stromen omleggen zodat jij er als netwerk-communicatie-punt tussenuit kan.
Goed voor iedereen. Vergt uiteraard wel even geconcentreerd onderzoek, reflectie, besluit en communiceren. Maar gelukkig kunnen lezers van deze blog dat uiteraard heel goed.
Wat denk jij? Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal iets aan hebben.
Laden...
Veel organisaties zijn overgestapt naar Office 365, andere zijn er nog over in conclaaf. Feit is dat Microsoft met Office en daarin Outlook 2016 een nieuwe weg is ingeslagen die bijzonder succesvol is. In de slipstream daarvan worden veel cursussen ontwikkeld en aangeboden die de medewerkers leren om te gaan met deze nieuwe interface. Dat nu is een onlogisch en verspillend idee vanwege drie grote redenen.
1. Het gaat niet om de tool maar om het doel
Outlook is een tool met onwaarschijnlijk veel mogelijkheden. Je kunt met gemak een dag vullen om een keer alle contextuele menu’s langs te lopen van de e-mail-kant en daar wat mee te oefenen zodat je alle mogelijkheden van dit deel van Outlook een keer hebt gezien. Maar dat heeft geen zin op het moment dat je geen visie hebt op wat je eigenlijk wilt met de tool.
1. Wat je zou moeten willen is:
- iedere dag je Postvak In een keer leeg
- zo min mogelijk mapjes en zo goed mogelijke zoek-skill
- zoveel mogelijk overzicht over de communicatie per email
- agenda overzicht als basis voor de dag en weekreview
2. Alles hangt af van je persoonlijke stijl (er is geen ‘one-size fits all’)
Ben je een visionair ? Dan verzin je tijdens de cursusdag allerlei systemen, structuren en workflows maar gaat ze niet gebruiken. Waar je je uiteraard dan later weer schuldig over voelt.
Ben je een operator ? Dan vind je de cursusdag zonde van je tijd want je richt het uiteraard weer net zo in als in Outlook 2013 want dat is simpel en werkt.
Ben je een processor ? Dan heb je allang zelf uitgezocht dat er nauwelijks verschil is tussen 2013 en 2016. Een paar user-interface wijzigingen maar niets fundamenteels. Dus die cursus is zonde van je dag. Je gaat wel en pikt er misschien nog een paar kleine zaken uit op.
3. Kost een hoop (te veel) tijd en geld.
Natuurlijk en terecht wil een OR dat er geschoold wordt na zo’n implementatie. Natuurlijk raken medewerkers onthand als er een dag-dagelijks gebruiksding er opeens anders uitziet. Natuurlijk is aanbieden van scholing een uitdrukking van goed werkgeverschap. Dat is allemaal waar. Toch is het verspilling op deze manier. Het rendement van al de geïnvesteerde uren en euro’s is simpelweg veel te laag.
Wat dan wel:
Corporate Inbox Zero! Een permanente cyclus met een mix van korte classroom workshops, online courses, (+ webinars, spelregelsessies en ondersteuning bij vragen) waarin Inbox Zero wordt aangeleerd en je een eigen stijl vindt voor agenda. Inbox Zero is nu eenmaal een simpele methodiek die zich richt op een norm/doel (1 x per dag Postvak In leeg); die past voor alle typen werkers (visionairs, operators en processors) en veel minder tijd en geld kost.
Het mooie is dat je hiermee niet in de Tsunami-modus zit, maar kan blijven herhalen, nieuwe medewerkers mee kan nemen in de corporate manier van werken en kennis en skills in huis hebt en houdt voor zo’n belangrijk middel als mailcommunicatie.
Outlook komt daarmee op zijn plek: middel voor een doel: zo soepel mogelijk verlopende communicatie via email.
En taken bijhouden in Outlook? Dat is alleen maar weggelegd voor echte processors. Die kun je een keer bij elkaar zetten en ze elkaar laten helpen met het tonen van hun manier. Maar val daar zeker visionairs en operators niet mee lastig.
Wat denk je? Outlook cursus gedaan en wel of niet tevreden? Andere gedachten, ideeën of tips? Laat het ons weten in de reacties hieronder zodat we er allemaal wat aan hebben.
Laden...
Het moet er maar eens van komen. Er wordt zo ontzettend veel geschreven over leiderschap (en het meeste ervan is overduidelijk geleuter) dat ik mezelf met deze blogpost toe wil zetten mijn beeld van dit vaak vaag gehouden begrip eens een keer in te brengen als bijdrage aan debat en mogelijk begrip.
Mijn beeld is ontstaan uit de inspiratie en het samenwerken met Les Mckeown (lees vooral Do Lead) en aan de menskundige kant beïnvloed door het werk van Peter Vonk (zie verderop).
Mijn definitie:
Leiderschap is een groep van 2 of meer mensen helpen met het bereiken van een gedeeld doel.
Dit impliceert de volgende zaken:
- leiderschap ontstaat in het handelen en is geen permanente staat van een verheven soort mensen
- leiderschap ontstaan in het sociale (2 of meer mensen)
- leiderschap kan ieder moment ontstaan, klein zijn of groot zijn
- leiderschap kan formeel en informeel zijn, hiërarchisch verankerd of niet
- leiderschap is iets anders als charisma, heldendom, dominantie, intelligentie of positie
Persoonlijk leiderschap bestaat niet (tenzij je leiding geeft aan een groep alter-ego’s van jezelf). Zelfmanagement bestaat wel is heel hard nodig als onderdeel van je basisambacht wanneer leidinggeven of managen onderdeel is van je werk.
Dit zelfmanagement voor leidinggeven bestaat minimaal uit de volgende 3 skills:
- Tijd & productiviteitsmanagement
- Prioriteitsmanagement
- Crisismanagement
Aard en aanleg
Peter Vonk maakt in zijn boekje ‘3 redenen waarom je (g)een leider bent‘ voor eens en voor altijd duidelijk dat er 3 aard en aanleg zaken voorwaardelijk zijn:
1. Positie in kunnen nemen (ik-sterkte)
2. Empathie (richten op dat wat er wel is maar niet zich niet uiterlijk toont)
3. Zelfkritiek (je eigen handelen kritisch kunnen bekijken op potentie voor verbeteren)
Dagelijks zie ik zijn gelijk te voorschijn komen. Deze voorwaardelijke kant is daarmee vast onderdeel van mijn beeld over leiderschap.
Wie met mij werkt zal bovenstaand beeld over leiderschap in alles herkennen. Wat mij betreft: tijdloos, essentieel en weg van hype en vaag geleuter.
Wat denk jij? Andere beelden? Tips, aanvullingen, voorbeelden? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal iets aan hebben.
Laden...
Dat stellen van prioriteiten is nog niet zo eenvoudig. De reden is in 99 % van de gevallen dat de overall-doelen niet helder zijn of dat er geen actiestand is (of uiteraard beiden). Vijf voorbeelden van project prioriterings-‘ziekten’ aan de hand van een metafoor van Jim Benson (een lean-denker die hier artikelen over schrijft).
Zwalken
Duidelijk geval van gebrek aan vitamine D (doelen). Het ene project gaat rechts, het andere links, het volgende weer rechts en uiteindelijk zijn we heel druk maar schieten we er als organisatie helemaal niets mee op.
Remedie: eerst maar eens bepalen wat het grote doel is, zodat alle initiatieven langs die meetlat kunnen worden gelegd en er allignment ontstaat.
Dit gezwalk ontstaat snel bij visionaire leiders die iedere maandagochtend een nieuw briljant idee hebben om alle wereldproblemen op te lossen.
Capaciteits illusie
Een geval van gebrek aan vitamine C (capaciteit). Er worden steeds weer nieuwe relevante projecten in de lucht gehangen met als gevolg dat iedereen deelneemt aan allerlei projectgroepen en onder andere daardoor geen tijd heeft om iets te doen.
Remedie: zet alle lopende projecten op rij en maak er een pijplijn van. Kijk hoeveel veranderingscapaciteit je hebt. Als gevolg van dit inzicht bepaal je dat er bijvoorbeeld altijd maar 3 projecten actief zijn. Op het moment dat er een project is afgerond kies je een nieuw project uit de pijplijn.
Deze illusie ontstaat vaak bij operationele veel-doeners met het ‘alles-moet-syndroom’.
Terugkijken doen we niet
Een geval van gebrek aan vitamine F. We lopen in ieder project weer aan tegen dezelfde soort problemen (‘Prince II is veel te complex voor ons’ | ‘de projectsoftware kost ons onevenredig tijd’ | ‘we overschrijden altijd tijd/geld’.
Remedie: na ieder project zitten en je betaalde leergeld verzilveren. Er zijn allerlei handige technieken voor (AAR, FMEA, Hansei etc.) die allemaal terug te brengen zijn tot 4 vragen:
- wat ging goed?
- wat kan beter?
- wat leren we hiervan?
- hoe gaan we dat borgen?
Plannen in het kwadraat
Duidelijk gevalletje van te veel vitamine P (plannen). Ieder project wordt dood-gepland met Gantt-charts, waterval-overzichten, tijd, geld en menskracht-budgettering enz. Bijverschijnselen: iso-fluff, controle, overleg, rapportages, verantwoordingssessies enz. Allemaal Business-Non-Value-Adding.
Remedie: Ga scrummen, werk met dag- of weekstarts, maak een mooie A3 en onderhoudt die (hang hem op). Kortom doe alles behalve overbodige complexiteit organiseren.
Hier hebben vooral processors de lead. Heel belangrijk maar pas op met een te veel aan vitamine P.
Belangencircus
Het belangencircus ontstaan bij een overvloed aan vitamina P2 (politiek). Ieder project komt in het midden van een belangenstrijd met als meest voorkomende uitslag dat een project zo wordt ingericht dat iedere partij even ontevreden is. Geen kleur, geen keus, geen richting en zelfs vaak geen duidelijke eigenaar. P2 kan over alle 4 de eerdere anomalien heenkomen en dan is er helemaal geen prioritering meer.
Remedie: Leiderschap (tis niet anders).
Laden...
De meesten van ons hebben een beeld van het volgende level dat je zou willen bereiken. Dat kan een carrière stap zijn, maar ook een persoonlijke volgende stap zijn (huiseigenaar, moeder, pro-golfer, 5 ballenjongleur, electrische gitarist…). Vandaag een paar stappen die dan in ieder geval aan de orde zijn.
1. Concreet beeld hebben van nieuw
Uiteraard start je met het zo concreet mogelijk voorstellen hoe het leven er uit zal zien als alles is gelukt. Doe dat in plaatsen, mensen, kleuren, geuren en zie jezelf in deze nieuwe omstandigheden. Pas als je dat voldoende visievol, concreet kunt zien, gaat de wereld met je meewerken.
2. Loslaten van oud
Maak een lijstje van zaken die niet meer passen bij het bovenstaande beeld en/of zaken die plaats moeten maken om het volgende level mogelijk te maken in termen van ruimte, tijd en geld.
Uiteraard is het slim om dit loslaatlijstje op te nemen in je weekreview zodat je het iedere week ziet verschijnen als niet-meer-doen lijstje.
3. Leren op je nieuw level
- Kijk welke boeken er in de top 10 staan van het betreffende onderwerp/level en zorg dat je die gelezen heb (of geluisterd hebt audio-boeken & podcast zijn een goede optie als je veel onderweg bent).
- Neem deel aan cursussen, kijk video’s en ga praten met mensen die er al zijn.
- Ga aan het werk met de beste coach/leraar/gids die je je kunt permiteren.
4. Maak een plannetje en oefen/experimenteer
In mijn ervaring werkt het goed als je een plan maakt voor maximaal 90 dagen met kleine doelen en experimenten (die je uiteraard ook opneemt in de weekreview)
5. Bonustip: zoek een accountability-partner
Kijk of je iemand in je omgeving hebt die met je mee wil kijken en je bij de les wil houden (neem niet je partner want dat werkt meestal niet). Misschien is er zelfs wel iemand met dezelfde ambitie met wie je samen kun optrekken.
Vraag: Hoe ziet jouw volgende level eruit? Wil je dat delen hieronder?
Laden...
Er waait al jaren een wind door organisaties van permanent verbeteren (Kaizen). Lean, Six Sigma, Agile, Scrum, TPM en GTD geven allemaal inzicht en handleiding om zaken te verbeteren.
Dat verbeteren kent 4 oervormen:
- makkelijker
- beter
- sneller
- goedkoper
En dan ook nog het liefst in deze volgorde volgens de Godfather van Toyota Shigeo Shingo.
Toch zijn al deze gereedschappen gevaarlijk in de handen van naïeve (en misschien soms ook wel opportunistische) verbeteraars. Snelle winst is eenvoudig te halen met deze tools maar pas op! Je kunt er ook heel veel mee in gevaar brengen: ‘te lean is anorexia‘.
Waarom we twee ogen hebben
De mens is door moedertje natuur robuust en vrijwel geheel redundant uitgevoerd: twee ogen, twee oren, twee neusgaten, twee longen, twee nieren enz. Wij kunnen tegen een stootje. De natuur had ook voor de goedkope versie kunnen gaan maar dat heeft ze heel wijs niet gedaan. Daarnaast heeft ze ervoor gezorgd dat uitval van een deel, ook nog kan worden opgevangen door een ander deel (zoals bijvoorbeeld bij de zintuigen of onze twee hersenhelften). Allemaal bijzonder doordacht en verstandig en daarmee robuust.
Dus pas op met naïef verbeteren
- Trap niet in valkuil van functiedifferentiatie maar zorg juist voor multi-inzetbaarheid.
- Trap niet in de valkuil van ‘vast’ ruilen voor ‘flex’ (je doet namelijk zo maar je organisatiegeheugen weg).
- Trap niet in de valkuil van multifunctionele apparaten (één functie kapot en het hele apparaat is onbruikbaar).
- Vertrouw niet op 1 wifi-lijn en 1 back-up als je primaire processen er afhankelijk van zijn.
enz. enz.
Permanent verbeteren is een fantastische reis als je de opgetelde intelligentie en welwillendheid van alle medewerkers mee hebt. Zo’n reis start met een goede voorbereiding aangevuld met eeuwigdurende focus en voorbeeld van alles wat leiding geeft. In een voortdurende pendel van stabiliseren (tot standaard maken) en dynamiseren (verbeteren). En neem Moeder Natuur met haar logica als voorbeeld!
En zo’n reis kun je als manager of drukke pro ook zelf gaan in je eigen werkomgeving want ook managers werk zit vol met te standaardiseren processen zoals rondjes over de afdeling, vergaderingen, weekreview, e-mail-beheer, klantgesprekken, medezeggenschapsroutes, planning & controlzaken enz. Start daar en vertel enthousiast over je inzichten en kijk hoe dat werkt in je directe omgeving.
Laden...
Een deadline is een hard punt in de tijd. In dit artikel een mini fenomenologie van dit woord naar aanleiding van een VIP-coaching deze week.
Historie
Het woord komt uit de gevangeniskampen van de Amerikaanse burgeroorlog. De deadline was een zichtbare of vaak ook een denkbeeldige lijn een paar meter voor de feitelijke muur of schutting waar de kampmensen niet overheen mochten (deden ze dat wel dan werden ze neergeschoten). Via deze concrete betekenis is het woord overgenomen in de krantenwereld als dagelijks of wekelijks punt in de tijd waarna stoppen of wijzigen niet meer mogelijk is.
Arianna Huffington (van de Huffington Post | de grootste online-nieuwssite) schrijft in haar boek Thrive over het fenomeen deadlines: “Our current use of the word isn’t too far from its origin. Today we often use deadlines — real and imaginary — to imprison ourselves.”
Hier verschijnt de deadline als het zelfgekozen of opgelegde gevangen zijn in de tijd.
Onze gebruikelijke betekenis in managementland: De laatste dag/tijd waarop een klus geklaard dient te zijn.
3 Soorten deadlines
Ik zie drie soorten deadlines
- Ik heb met mezelf een afspraak dat ik op die tijd/datum iets af heb. Uiteraard is deze deadline onderhandelbaar met mijzelf. Verplaatsen levert wel altijd een slecht gevoel en verlies van energie op.
- Ik heb een ander in een sociaal ‘contract’ uit vrije wil toegezegd te leveren op een bepaald tijd/dag. Over deze deadline heengaan veroorzaakt schade vooral aan de kant van vertrouwen en daardoor in het betrouwbaar zijn.
- Er is een deadline van buiten op mijn pad gekomen en of ik nu wil of niet ik zal dit punt in de tijd serieus moeten nemen. Deze opgelegde deadline kan komen van een baas, van een overheid, van een instantie waarvan ik afhankelijk ben enz. Niet voldoen aan de deadline slaat terug op mijn belang.
Hoe nu zinnig om te gaan met dit fenomeen deadline?
- Wees wijs met het aantal deadlines. Te veel maakt je slaaf van klok en agenda.
- Plan ver van te voren bekende deadlines zodanig dat ze niet eens verschijnen als bijzonder punt in de tijd (kwartaalrapportages, marap, burap, begroting, jaarrekening etc)
- Zet je eigen deadline een tijdje voor de door andere opgelegde deadline zodat je jezelf geen onnodige stress bezorgd.
- Vermijd al te veel procedurele deadlines (‘plan van aanpak voor de concept-onderzoeksrapportage moet op die tijd/dag op de agenda staan van een tijdelijke stuurgroep xyz’) die niets met een verandering in de wereld te maken hebben.
Andere inzichten, tips, ervaringen? Graag hieronder in de reacties zodat we er allemaal iets aan hebben.
Laden...
We hebben voor sommige gedachten echt een beetje onhandige taal.
Deze week wil in 3 stellingen duidelijk maken dat eigenaarschap bestaat uit een paar componenten:
1. Afbakening van taak of zaak
2. Verantwoordelijkheid
3. Bevoegdheid én
4. Bereidheid om afrekenbaar te werken
Voor punt 4. van heb ik geen beter woord. Er zijn wel Engelse woorden die de lading dekken. Bijvoorbeeld het woord accountability. Maar hoe kun je dat nu vertalen? Is het verantwoordelijkheid? Nee dat dekt de lading niet. Is het verantwoordingsplicht? Mwah beetje calvinistisch.
Is het mijn afrekenbaarheid? Dat is beter maar wel heel hard en lelijk. Ik houd het toch even op die laatste voor mijn boodschap.
Stelling 1: Verantwoordelijkheid zonder afrekenbaarheid is een illusie
Als ik verantwoordelijkheid ben voor de veiligheid maar er niets aan doe en dus weggestuurd wordt na de eerste veiligheidscrisis was mijn verantwoordelijkheid een illusie van mezelf en mijn organisatie.
Stelling 2: Afrekenbaarheid zonder verantwoordelijkheid maakt mij als mens tot automaat
Wanneer ik zonder mij verantwoordelijk te voelen zaken of taken uitvoer maak je mezelf tot slaaf, soldaat of het ergste geval tot beul in ‘opdracht’ of ‘uit naam’ van een ander mens, systeem, principe of mythe.
Stelling 3: Als ik verantwoordelijkheid op mij heb genomen en afrekenbaar ben, draag ik bij aan een transparante op zelfsturende mensen gebouwde organisatie.
En dat is toch wat iedereen het liefste heeft. Het is simpel, duidelijk en effectief.
Laden...
