Een wijd verbreid ‘spel’ in onze drukke organisaties is Agenda Tetris. Het gaat als volgt: de secretaresses proberen een Tetris blok van een uur in diverse agenda’s te laten passen.
Dat is natuurlijk een heel gepuzzel en gedoe omdat die agenda’s vaak al helemaal vol zitten met vergaderingen, ‘eigen-tijd’-blokken, afspraken met hun reistijd, thuiswerkmomenten enz.
Dus leidt Agenda Tetris tot geschuif en onderhandelen, dat levert vervolgens weer een boel werk op tot dat het uiteindelijk ooit ergens een keer net past. Vervolgens komt er niets tussendoor dat nóg belangrijker is en begint het hele spel weer van voor af aan.
En dat wordt niet minder maar alleen maar erger. Er wordt zelfs software gebruikt om de Tetris-puzzel op te lossen. Dat is geen leuk spel en een slecht idee. Hier een andere manier van kijken.
Denkexercitie: agenda onzichtbaar voor iedereen behalve jezelf (en je ondersteuner)
Stel dat we de andere kant op denken en het veel moeilijker maken om een live-afspraak te maken. Ik moet je eerst zien te bereiken. Vervolgens met een hele goede reden komen waarom ik beslag wil leggen op je tijd. Jij moet overtuigd raken dat het inderdaad synergie oplevert om die afspraak met mij te hebben. Als ik eenmaal de afspraak heb, zorg ik ervoor dat ik mij heel goed voorbereid en dat we het maximale halen uit het gedeelde moment.
A-synchrone communicatie in plaats van synchrone communicatie
Omdat het een hele klus is om een afspraak te maken ga ik zoeken naar alternatieve manieren om af te stemmen, vragen te stellen, besluiten op te halen en je te informeren. Dat kan uiteraard prima. Er zijn heel veel a-synchrone manieren omdat te doen.
Ik kan je een e-mail sturen. Ik kan gebruik maken van chat-tools. Ik kan gebruik maken van projectsoftware als MS Teams, Asana, Trello of Basecamp en mij bekwamen in de mogelijkheden ervan. Ik kan OneNote notitieblokken delen, ik kan Sharepoint Dashboards gebruiken enz.enz. Ik hoef alleen maar te kijken wat de beste manier is binnen onze organisatie.
Schrijven als meest belangrijke vaardigheid
A-synchrone communicatie kan uitstekend maar … vraagt wel om zorgvuldig schrijven. Helder schrijven is helder denken. Ik moet mij helder uitdrukken en mij proberen in te leven in wat jij van mij nodig hebt om mijn vraag te beantwoorden. Als ik niet helder ben in mijn schrijven loopt de communicatie stroef en dat is niet in mijn belang en ook niet in het belang van jou.
Voordelen
Minder live synchroon meetings en meer a-synchroon op een handig platform heeft als groot voordeel dat iedereen lange blokken ongestoorde tijd heeft en kan werken op de plek en tijd die voor jezelf het beste past.
Utopia?
Ik denk het niet. Het Tetris Spel is niet leuk en heel inefficiënt en een beeld van een doodlopend pad. Misschien is het een idee om deze exercitie eens te doen voor jouw team of organisatie. Misschien kom je dan nog wel op een heel goed idee.
N.B.: Het beeld van het Tetris Agenda Spel komt uit het nieuwe boek van Jason Fried en David Hansen Heineman: It doesn’t have to be crazy at work. Warm aanbevolen!
Er is een simpele vuistregel voor voorzitters die hun eigen tijd en die van hun deelnemers respecteren en dus effectief willen gebruiken:
‘Besteed de helft van de tijd die je vraagt aan de deelnemers aan voorbereiding van de vergadering.’
Een vergadering van een uur -> half uur voorbereiden
Bijeenkomst van een dag -> halve dag voorbereiden
Als je deze vuistregel toepast (en dus ook de voorbereiding plant in je agenda) dan heeft dat een aantal gevolgen:
De agenda wordt beter
De juiste mensen zitten aan tafel
Het wordt snel duidelijk als er iets aan de hand is met vorm, inhoud, lengte, bemensing en frequentie van de vergadering
Het besluit om te een vergadering in te richten wordt zwaarder en dus ga je minder vergaderen
Met deze goed doordachte vuistregel kun je de kwaliteit van je overleg een boost geven. Goed voor jou, goed voor de deelnemers en uiteraard heel goed voor jouw organisatie of bedrijf.
Kun je advies of hulp gebruiken bij je vergaderstructuur? Laat het me weten via contact.
We bellen steeds minder omdat appen heel vaak ook prima werkt.
We verschuiven daarmee van synchrone communicatie (op het zelfde moment, tegelijk) naar asynchrone communicatie (na elkaar). Er zijn een paar momenten waarop de ervaring leert dat synchrone communicatie de voorkeur geniet:
emotionele zaken
complexe zaken
creatieve zaken
bloedspoed
Voor de rest van de communicatie werkt asynchroon prima als je er een paar afspraken over hebt gemaakt, en het vertrouwen hebt opgebouwd dat de ander regelmatig genoeg naar zijn app-stroom kijkt. En natuurlijk antwoord zodat het draadje niet plat valt.
Voor werk-app-stromen gebruik je MS Teams Chat. Dan hou je werk en privé gescheiden. Je kunt er op je telefoon ook een ander signaalgeluidje aanhangen zodat je direct hoort welke stroom piept. Wil je vanuit de chatstroom (asynchroon) schakelen naar (video)bellen dan kan dat met één druk op de knop in MS Teams.
Moraal van dit verhaal: Minder bellen en meer appen werkt prima als je er maar heldere afspraken over maakt.
Deze gevleugelde zin wordt vaak onbewust en onhoorbaar afgerond met: “want ik moet een uur met je praten!”
En omdat je de beroerdste niet bent, van een open-deur-policy houdt en ook graag aandacht hebt voor je medewerkers ga je er op in.
Eén keer uitgebreid gaan zitten om mee te denken met een van je medewerkers is uiteraard logisch. Twee keer is bijzonder en drie keer is een gewoonte die leidt tot nog meer van deze sessies met deze medewerker en vrijwel zeker ook tot vergelijkbare sessies met andere medewerkers.
En natuurlijk ís het soms ook precies het juiste moment en levert het gesprek bijzonder veel waarde op. Maar vaak ook niet en kom je zelf in de knel.
Dus pas op dat ad-hoc gesprekken niet ten koste gaan van kostbare voorbereidings-lees-werktijd die niet meer in te halen valt en stress oplevert op een ander moment in je agenda – met alle ergernis en kwaliteitsverlies van dien.
Strategie:
Meld de medewerker dat je niet één minuut hebt maar zelfs vijf en dat u daarna weer verder wilt met je eigen werk. Blijf staan en rond het gesprek af binnen vijf minuten.
Meld aan de medewerker dat je nieuwsgierig bent wat deze gedaan zou hebben als je niet in huis was geweest.
Ontwikkel een scherp gevoel voor ‘omhoog delegeren’. Pak geen ‘aap’ van de schouder van je medewerker. Zijn werk is zijn werk en niet dat van jou.
Wanneer specialisten en kenniswerkers regelmatig afstemming met je nodig hebben, heb je vast bila’s met hen ingericht. Stem de frequentie en de duur van deze bila’s zo af dat de tussendoor vragen niet meer nodig zijn.
En uiteraard: pas op met zelf ‘een minuutje’ vragen en vervolgens een uur te nemen.
Voordat Teams een bende is omdat de Visionairs er mee aan de haal zijn gegaan.
Voordat de Operators voor zichzelf al hebben besloten dat Teams niets toevoegt en stug alles in Outlook blijven doen.
Voordat de Processors gaan roepen dat er niets terug te vinden is.
Dus: NU 🙂
Ebook
Op de informatiepagina van deze workshop kun je een eBook downloaden met 7 praktische tips om je een idee te geven van de inhoud en stijl van de workshop. Voel je vrij om dit eBook te downloaden.
Heb je vragen, wil je sparren, wil je maatwerk, wil je sowieso eens contact? Bel me of mail me (of maak een chatkanaal aan in Teams) via contact.
PS: de workshop zou er niet zijn zonder de samenwerking met Frans Diepenhorst van Solutions by FCD. Zoek je hardware oplossingen voor het hybride werken dan is Frans je man.
Taylor is de man die aan het begin van de industriële revolutie met experimenten gebaseerd op tijdsmetingen ons de basis heeft gegeven van het efficiënt op grote schaal produceren.
Nu lijkt dat oud nieuws, toen was het spectaculair.
De achterliggende gedachte is simpel. Eerst gaan we alles standaardiseren, dan binnen deze standaard alles minitieus optimaliseren, vervolgens zo veel mogelijk automatiseren en alleen als het echt niet anders kan zetten we mensen in.
Wanneer dit proces eenmaal aan de praat is blijven we de cyclus herhalen zodat we met steeds minder inzet van middelen, tijd en vooral mensen onze fabrieken kunnen laten draaien.
Hoewel Taylor het goed bedoelde, leidde het doorgeslagen toestanden zoals Charlie Chaplin in zijn ‘Modern Times’ genadeloos vrolijk aantoonde.
Handwerk is sinds begin 1900 steeds meer vervangen door machines en die ontwikkeling is nog steeds gaande (er staan in China nu al fabrieken die 10 dagen draaien zonder dat er een mens aan te pas komt).
De menskracht die niet meer nodig was in de maakindustrie is voor een groot deel overgegaan naar kenniswerk. En dat is waar Peter Drucker om de hoek komt kijken.
Peter Drucker
Drucker is de grote management-denken van de eerste helft van de 20ste eeuw. Hij heeft het begrip kenniswerk gedefinieerd (‘je bent een kenniswerker als je meer van je werk weet dan je baas’).
In zijn boeken en artikelen heeft hij duidelijk gemaakt dat kenniswerk totaal anders van aard is dan werken in een gestandaardiseerd proces. Zijn betoog komt neer op de volgende uitgangspunten:
• Kenniswerk vraagt om autonomie.
• Een kenniswerker neemt resultaatsverplichtingen op zich.
• De leiderschapsstijl die daarbij past gaat over voorwaarden scheppen, richting geven en afrekenen op resultaten.
Wij met elkaar zijn kenniswerkers. Wij hebben heel veel eigen ruimte binnen ons werk, maken resultaatsafspraken en hebben een leidinggevende die niet de hele dag om ons heen hangt en bepaalt hoe we moeten werken.
De ideale hybride toekomst ligt ergens in het midden tussen starre standaarden (Taylor) en stand-alone-autonomie (Drucker).
Nieuwe manieren van communicatie en samenwerking
De volgende in mijn ogen onvermijdelijke stap is die van het inleveren van een deel van de autonomie door afspraken te maken over de ‘Hoe’ kant van communiceren en samenwerken. Dat kan in de vorm van regels, afspraken, workflows, protocollen die beschrijven wat de overeengekomen manier van communicatie is binnen een groep van samenwerkende mensen.
Door dit kleine autonomie-offer krijg je een veel logischer, prettiger en resultaatgerichtere samenwerking en ben je af van een heleboel corvee.
Er is een geheim: hoe specifieker je doel (het ‘wat’), hoe overvloediger de creativiteit zal zijn en hoe meer wegen je gaat vinden om het doel te bereiken (het ‘hoe’). Bij nieuwe doelen is dat het meest duidelijk. Er zijn nog geen procedures, gewoontes, routines, patronen, cultuur die het nieuwe in de weg staan.
Een nieuw ‘Wat’
Als je jouw doelen herijkt dan is dat op zich enthousiasmerend. Je weet weer wat je gaat doen en waarom je dat doet. Door je enthousiasme genereert je energie en focus. Vanuit dit momentum kan je snel veel bereiken. Het nieuwe zal een plek moeten krijgen in ‘Going Concern’: de staande organisatie. Als de staande organisatie een beetje stijf is geworden door alle kwaliteitsbeleid, procedures en checklists dan ontmoet je daar de weerstand van mensen en organisatiegewoontes.
Het oude ‘Hoe’
Je organisatie wás op orde. Het ‘Hoe’ zat verankerd in:
formulieren
procedures
S.A.P. of andere ERP spul
een certificering van het auditbedrijf (geborgd op intranet)
functiebeschrijvingen
Kortom: het oude ‘Hoe’ was goed en adequaat en passend voor toen en ooit. Helaas, de wereld is gewijzigd en daardoor nu ook het ‘Wat’ van je organisatie.
Alles is altijd klad
Het helpt om als leidend principe te gaan communiceren dat alles altijd klad is. Je houdt daarmee het midden tussen chaos (vernieuwing en innovatie) en orde (optimalisatie en schaalbaarheid). ‘Alles is altijd klad’ is een goed principe voor Voorspelbaar Succes.
Alles wat er is georganiseerd zal steeds moeten worden herijkt en onderhouden om er voor te zorgen dat het elegant is, flexibel is en past bij jouw doelen en waarden van vandaag.
Implementeren is dan ook niet alleen nieuwe dingen inrichten maar ook de oude organisatiegewoontes tegen het licht houden en die weer in lijn brengen met de nieuwe doelen. En dat lijkt vaak saai en minderwaardig werk toch kan dit heel waardevol en energie gevend zijn.
Daar waar het ‘Hoe’ niet meer verbonden is met het ‘Wat’ van vandaag ontstaan:
bureaucratie
managementcorvee
onduidelijke schaduwplekken in de organisatie
verspilling van menskracht, energie, tijd en intelligentie.
De 100 flauwste redenen/excuses om niet te innoveren en verbeteren.
Herken je misschien een paar van deze redenen? Zo ja, zoek een manier om verder dan deze 100 te komen. Kost maar 5 minuten (of misschien wel je hele leven).
1. Ik heb geen tijd.
2. Ik krijg het geld niet rond.
3. Mijn baas geeft daar nooit toestemming voor..
4. Wij werken in een sector die niets heeft aan verbetering.
5. De afdeling juridisch zal nooit akkoord gaan.
6. Ik heb al veel te veel op mijn bordje.
7. Ik krijg op mijn donder als het mislukt.
8. Ik ben nu eenmaal niet zo creatief.
9. Ik heb al veel te veel ballen in de lucht..
10. Ik ben hier pas net.
11. Ik ben niet goed in het presenteren van mijn idee.
12. Afgezien van mezelf is er niemand die iets wil met verbetering.
13. Er is veel te veel bureaucratie om iets te kunnen doen.
14. Onze klanten vragen er helemaal niet om.
15. We hebben een risicomijdende cultuur. En dat zal altijd zo blijven.
16. We hebben geen verbeterprotocol.
17. We hebben geen cultuur van innovatie en verbetering.
18. Voor dat beetje wat ik verdien ga ik niet zoiets doen.
19. Mijn baas gaat er weer vandoor met het succes.
20. Als het niet lukt zal het mijn carrière schaden.
21. Ik heb al genoeg ellende aan mijn fiets hangen.
22. Ik ben niet goed in politieke spelletjes.
23. Mijn privé zal er onder lijden.
24. Ik ben niet gestructureerd genoeg.
25. Het is te vroeg voor zo’n plan.
26. Het zal me niet lukken om genoeg middelen te vinden.
27. Ik heb niet genoeg informatie.
28. Iemand zal er met het idee vandoor gaan.
29. Het neemt te veel tijd voor dat er resultaat is.
30. We zitten midden in een crisis.
31. Komt nooit voorbij het MT.
32. Ze lachen me uit.
33. Ik krijg niet eens een afspraak bij mijn manager.
34. Als iets het doet moet je er niet aankomen.
35. Dit idee gaat de hele boel verstoren.
36. Ik krijg nooit genoeg mensen mee.
37. Ik kan niet goed omgaan met onzekerheid.
38. Ik ben niet aangenomen om creatief te zijn.
39. Dit is geen goed moment om zo iets te starten.
40. Ik ben niet de juiste persoon om een verbeterteam op te bouwen.
41. Er is bij ons al zo veel aan de hand op dit moment.
42. Ik krijg er geen uren bij als ik dit project ga doen.
43. Als dit een succes wordt, gaan de verwachtingen nog meer omhoog.
44. Er verandert toch niets hier.
45. Alles verandert als zo snel dat ik het niet bij kan houden.
46. Alles wat ik bereik wordt vast weer te niet gedaan door een ander.
47. Ik heb niet genoeg slagkracht om dit voor elkaar te krijgen.
48. Het is gewoon de inspanningen niet waard.
49. Ik hoef nog maar even en dan kan ik met pensioen.
50. Mijn andere projecten zullen er onder lijden.
51. Heb ik allemaal al eens geprobeerd.
52. Ik wil er niet nog iets bij om over na te denken.
53. Zo blijft er helemaal geen tijd meer over voor thuis.
54. Een slimme concurrent haalt ons vast in vlak voor de eindstreep.
55. Samenwerking is een lachertje hier.
56. Ik heb zoiets nog nooit eerder gedaan.
57. Ik zie er niets van terug als dit een succes wordt.
58. Wij worden niet afgerekend op verbetering.
59. Ik heb niet genoeg krediet bij de mensen die nodig zijn.
60. We hebben meer gegevens nodig.
61. Staat niet in mijn functieomschrijving.
62. Het zal me niet lukken gemotiveerd te blijven.
63. Ik heb het al eens een keer geprobeerd en toen is het mislukt.
64. Ik ben niet slim genoeg om dit voor elkaar te krijgen.
65. Ik wil er geen vergaderingen bij.
66. Het zal veel te lang duren voordat er een beetje vaart in zit.
67. Ons kwaliteitssysteem zal alles verpesten.
68. Ik ben niet handig met het opstellen van businessplannen.
69. De zomer komt eraan.
70. Er is teveel beweging op de markt op dit moment.
71. Dat is een luxe die we ons nu even niet kunnen veroorloven.
72. Volgens mij worden we bijna overgenomen.
73. Ik was net bezig om mijn leven simpeler te krijgen, niet ingewikkelder.
74. Mijn hond heeft mijn plan opgegeten.
75. Alles hier hangt van geluk af en niet van een plan.
76. Mijn bedrijf is alleen bezig met iedereen uit te persen.
77. Mijn organisatie heeft niets met verbeteren.
78. Ik heb het geduld niet.
79. Ik heb geen idee hoe ik zou moeten beginnen.
80. Ik ben veel te rationeel voor dit soort zaken.
81. Het lukt me nooit om genoeg budget bij elkaar te grutten.
82. Ik ben hier te oud voor.
83. Alles hier is gericht op competitie. Samenwerking is echt een uitzondering.
84. De lente komt eraan.
85. Ik heb suikerziekte.
86. Dat hoort bij de verantwoordelijkheid van het senior management.
87. Ik denk erover een andere baan te zoeken.
88. De marktomstandigheden zijn nu even niet gunstig.
89. We kunnen beter even op de korte termijn denken.
90. Verbeteren is de nieuwe modegril.
91. Wat we echt nodig hebben zijn kostenbesparende maatregelen.
92. Six Sigma zal alles oplossen.
93. Mercurius staat in de foute stand.
94. De automatiseringsafdeling gaat er echt niets mee doen.
95. Misschien volgend jaar.
96. Dat hoort bij mijn baas.
97. Dat is de taak van R&D.
98. Ik zou het doen als ik het kon. Ik kan het niet dus ga ik het ook niet doen.
99. We moeten eerst onderzoeken hoe de concurrentie het doet.
100. Het mag niet van mijn geloof.
Hoe komen toch een beetje verder?
Maak een lijst van de drie excuses die je meest opvallen.
Verander het excuus in een vraag. Begin met “Hoe kan ik?” or “Hoe kunnen wij?” (Bij voorbeeld, als je gekozen excuus is “Ik heb geen idee hoe ik moet beginnen,” zou je kunnen vragen “Hoe kan ik beginnen?” of “Welke eerste stap kan ik met mijn team zetten om te beginnen?”
Doe een brainstorm rondom iedere vraag. In je eentje of met je team.
En…. DOE IN IEDER GEVAL EEN EERSTE ACTIE binnen 48 uur.
Vandaag kwam ik de beroemde anekdote tegen van de familie die allemaal niet in de bloedhitte naar een stad in de buurt willen maar het toch doen.
Abeline
‘Op een hete namiddag terwijl ze op bezoek zijn in Coleman in Texas, zit een familie gemoedelijk een potje domino te spelen op de veranda. Totdat de schoonvader suggereert om een tripje te maken naar Abilene (85 km verderop) om te dineren. Zijn dochter zegt, ‘Dat klinkt als een goed idee’.
De schoonzoon, haar man, heeft bedenkingen omdat de rit lang en heet is. Desondanks wil hij geen spelbreker zijn. Hij antwoordt: ‘Dat vind ik ook een goed idee, ik hoop alleen wel dat je moeder ook mee wil’. De schoonmoeder zegt dan: ‘Natuurlijk wil ik daar heen, ik ben al lang niet meer in Abilene geweest!’
De rit is heet, stoffig en lang. Als ze aankomen bij het restaurant is het voedsel ook al belabberd. Vier uur later komen ze weer thuis, afgepeigerd. Een van hen zegt nogal schijnheilig: ‘Het was een leuk uitstapje he?’ Waarop de schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever thuis was gebleven, maar instemde omdat de andere drie zo enthousiast waren.. De schoonzoon zegt vervolgens ‘Ik was niet erg happig om te gaan, ik deed het alleen om jullie te plezieren’. Zijn vrouw zegt daarop: ‘Ik ging alleen me om jou een plezier te doen, je moet gek zijn om er met deze hitte op uit te trekken’. Waarna de schoonvader vertelt dat hij het voorstel alleen maar had gedaan omdat hij dacht dat iedereen zich verveelde..
De groep leunt achterover, perplex dat ze met zijn allen besloten om een trip te maken die ze geen van allen wilden. Iedereen had er de voorkeur aan gegeven om lekker comfortabel te blijven zitten, maar uitte dat niet openlijk toen er nog een kans was om te besluiten om lekker van de namiddag te blijven genieten.’
Deze paradox is voor mij heel herkenbaar. Het verhaal is een letterlijk citaat uit een boek (1988) over dit onderwerp van JB Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on management. Er zijn zelfs diverse adviesbureau’s die zichzelf hebben vernoemd hebben naar deze paradox (.nl en .com).
In onderstaande video, over het lanceren van een space shuttle met slechte afloop, is nog een ander voorbeeld te zien van de paradox (hier Groupthinking genoemd). Door de video heen worden de sociale gebaren benoemd die maken dat het komt tot een slecht besluit.
Gewenste uitkomst
Een van de ijzersterke concepten van Personal Lean is het denken in gewenste uitkomsten op zo’n manier dat je de uitkomst in geluiden, geuren en kleuren voor je ziet. Het consequent vragen naar en praten in termen van concrete gewenste uitkomst naar zorgt ervoor dat je niet in de Abilene Paradox verzeild raakt. Ik wil er aan meewerken dat steeds meer mensen beter zullen leren concreet te worden in hun denken. Wat mij betreft zit déze paradox in het sterfhuis.
La Dolce Far Niente is een begrip in Italië. Het staat voor een levenshouding waarvan nietsdoen een essentieel onderdeel uitmaakt. Nietsdoen staat voor ‘niet nuttig’ en daardoor juist voor ‘samen’, ‘eten en drinken’, ‘natuur’, ‘genieten’.
Tijd is een vast gegeven. Er zijn nu eenmaal maar 168 uur in een week. Energie is een flexibele bron. Je kunt jezelf weer opladen. La Dolce Far Niente oefenen is een mooie manier om jezelf (samen met anderen) weer op te laden. En de manier waarop is helemaal vrij als het maar leidt tot het beleven van het heerlijke nietsdoen.
Daarmee is het een begrip dat hoort in Kwadrant 4 van de Eisenhowermatrix dat gaat over zaken die niet dringend zijn en niet belangrijk (in de zin van belangrijk voor het halen van doelen).
La Dolce Far Niente komt daarmee in het rijtje:
K.U.R.K.-en: (Kreatief Uit het Raam Kijken)
D.E.L.L.E.: Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt
en natuurlijk uitrusten van kwadrant 1 (van de uitputting die het gevolg is van te lang en te vaak bezig zijn met zaken die dringend en belangrijk zijn).
Het is een echt een fantastische aanbieding. Zo werkt het: Je koopt een schroevendraaier en krijgt er een gereedschapskist bij cadeau.
Er is één kleine bijzonderheid. De gereedschapskist wijzigt bijna iedere week. Soms gaan er dingen uit en soms komen er dingen bij en veranderen de namen van het gereedschap. De handleidingen worden dan uiteraard weer bijgewerkt.
Zo is het ook met MS Teams.
MS Teams krijg je cadeau bij Microsoft 365 (ja dat is de nieuwe naam :-)). Het ís een fantastisch verzameling tools. Je moet alleen wel heel goed nadenken wat je er mee gaat doen en je niet direct laten verleiden door je eigen werkstijl.
Als je een visionair bent dan ontdek je steeds weer mooie nieuwe gadgets: ‘Kijk eens hoe handig!’
Een processor is aan het zoeken om te kunnen blijven doen wat hij deed met dit mooie gereedschap (en in de verte lonken de Power BI Dashboards).
De operator kijkt helemaal niet naar al deze verschillende tools. Zij neemt de drie makkelijkste en bekendste. Test deze en als ze voldoen dan is het dat.
En de synergist zoekt naar manieren om in al dat digitale geweld de verbinding en het sociale overeind te houden.
Wat is de plek van MS Teams
Een organisatie kun je zien als een vehikel met een richting & een plan, een cultuur en systemen. MS Teams krijgt een plek in de verbinding tussen cultuur (‘Ons soort mensen doen dit soort dingen.’) en de systemen die noodzakelijk zijn om enige standaard en fundament te hebben in de samenwerking.
MS Teams gaat dus over communicatie en het organiseren van workflows.
Eerst bepaal je hoe je wilt organiseren, wat je wilt doen met wie en hoe je dat wilt doen. Dan pas kijk je naar de slimste manier om dit te doen met behulp van MS Teams.
Zomaar een beetje rondrommelen leidt onherroepelijk tot een nieuw moeras en dat zou echt zonde zijn.
Er is een wijdverbreide gewoonte die van mij de naam ‘communicatie ping pong’ heeft gekregen. Het gaat om de hele dag openstaande snel verlopende afstemming over allerlei zaken. Dat ping pongen gebeurt via een van de kanalen die daar bij uitstek geschikt voor zijn zoals chat (Sms, WhatsApp, Slack, MS Teams etc.) bellen en e-mailen.
Het bij-effect van deze manier van werken is dat er geen blokken ononderbroken werktijd overblijven omdat er in de structuur en cultuur van de organisatie ingebakken zit, dat je de hele dag beschikbaar bent voor snelle afstemming (zodat ‘de ander snel weer verder kan’).
Je kunt van ping pong communicatie genieten omdat het je het gevoel geeft dat je er toe doet, van waarde bent en aan het samenwerken bent. De prijs is het gevoel, en vermoedelijk ook de realiteit, dat je niet toekomt aan werkelijk belangrijke zaken die nu eenmaal als voorwaarde hebben dat je een tijdje ononderbroken moet kunnen werken.
De oplossing is om precies genoeg tijd te stoppen in persoonlijk eigenaarschap.
Als het je lukt om:
bij de start van een klus heel duidelijk te maken wie aanspreekbaar is op een bepaald resultaat;
serieus werk te maken om alle verwachtingen ten aanzien van dat resultaat helder te maken;
en de ‘eigenaar’ ook de daarbij behorende bevoegdheid te geven;
dan kun je op de afgesproken tijd het resultaat bespreken;
en ben je van heel veel oppervlakkig ge-ping-pong af.
In een plaatje ziet dat er zo uit.
Wanneer je als teamleider je mensen meer tijd wil gunnen om daadwerkelijk iets voor elkaar te krijgen in plaats de hele dag bezig te zijn te zijn met dit vermoeiende en oppervlakkige communicatie ping pong, dan zou mijn advies zijn om te investeren in het versterken van eigenaarschap (en praat nooit, maar dan ook nooit over SMART!).
Controleer regelmatig op beschikbare updates voor jouw systeem en installeer deze zo snel als mogelijk (minstens 1x per week, maar het liefst dagelijks). Vergeet niet om je systeem opnieuw op te starten, omdat sommige updates pas actief worden nadat opnieuw is opgestart.
Gebruik sterke wachtwoorden (die niemand kan raden) in combinatie met tweefactor authenticatie voor alle diensten waar je via internet op inlogt. Bijvoorbeeld je webmail, je online bestandsopslag, maar ook je VPN verbinding met het werk. Deel je wachtwoord nooit met anderen.
Gebruik een wachtwoordmanager (bijvoorbeeld KeePass, 1Password of Dashlane) om je wachtwoorden aan te maken én op te slaan. Sla wachtwoorden niet op in browsers, tekstbestanden of spreadsheets. Bijkomend voordeel is dat wachtwoordmanagers het makkelijk maken om overal een ander wachtwoord te gebruiken, zonder dat je dit hoeft te onthouden. Oh ja, de laatste bladzijde van je agenda of notitieboekje is ook geen goede plek voor het opslaan van wachtwoorden.
Maak iedere dag een back-up! Doe dit automatisch zodat je het niet per ongeluk kan vergeten. Bewaar back-ups ook offline, zodat bijvoorbeeld een ransomware besmetting geen effect heeft op de back-ups die je hebt gemaakt. Heel vervelend wanneer ook de back-up beschadigd raakt. Wellicht maakt je werkgever zelf al back-ups van jouw persoonlijke mappen.
Gebruik antivirussoftware en zorg dat updates van de antivirus definities automatisch worden opgehaald. Hoewel er op dit vlak veel keuze is én er sprake is van wisselende kwaliteitsverschillen, is het allerbelangrijkste dat er in ieder geval iets is geïnstalleerd. Zelfs gratis antivirussoftware biedt vergeleken met geen enkele bescherming tegen virussen al een enorme bescherming.
Gebruik firewall software. Veel leveranciers van antivirussoftware bieden ook pakketten waarin naast de antivirussoftware ook een software firewall wordt aangeboden. Blokkeer standaard alle inkomende verbindingen, en sta uitsluitend verbindingen toe waarvan je zeker weet dat ze niet kwaadaardig zijn. Een voordeel van firewall software op je systeem is dat je ook beschermd bent wanneer je op een vreemde locatie gebuikt maakt van het netwerk. Je weet namelijk niet of de beveiliging van dit netwerk op orde is.
Gebruik zoveel als mogelijk de voorzieningen die door jouw werkgever beschikbaar worden gesteld, in plaats van eigen middelen. Hiermee kun je voorkomen dat gevoelige bedrijfsinformatie rondslingert op plekken waar deze eigenlijk niet hoort te zijn én waarvoor een juridische basis vaak ontbreekt. Bijvoorbeeld in privé mailboxen, in persoonlijke online bestandsopslagdiensten, of op de privé laptop. Bovendien zet je met het negeren van de geldende regels jouw werkgever buiten spel, en ben je zelf aansprakelijk voor schade die mogelijk ontstaat als gevolg van een onzorgvuldige omgang met gegevens.
Bedek de lens van je webcam wanneer je deze niet gebruikt. Hierdoor voorkom je beschamende momenten wanneer je de webcam per ongeluk inschakelt. Ook weet je dan zeker dat aanvallers niks kunnen zien wanneer deze A) op jouw PC in weten te breken, of B) stellen dit te hebben gedaan (terwijl dit in werkelijkheid niet zo is).
Werk niet vanaf een USB-stick. Deze zijn onveilig, raken makkelijk kwijt, en gaan regelmatig spontaan kapot.
Ben alert op verdachte e-mails. Cybercriminelen proberen je (door gebruik te maken van actualiteiten) continu te verleiden om a) gevoelige informatie af te staan of b) te klikken op een link. Onthoud: als iets te mooi klinkt om waar te zijn, dan is dat vaak ook zo. Verifieer altijd eerst de echtheid van een verzoek en gebruik hiervoor de informatie die je reeds had of zoek het op via bijvoorbeeld Google. Maak dus geen gebruik van de contactgegevens in de ontvangen e-mail (telefoonnummers of e-mailadressen), omdat ook deze vals kunnen zijn.
Zin in meer?
Wil je nog 12 extra tips? Ben je zelf een IT-er en benieuwd naar meer (8 tips voor gevorderden)? Wil je meer van Dennis weten? Kijk dan naar deze blogpost waar Dennis nog veel meer uitlegt (en je komt dan ook vanzelf op zijn website).
We gebruiken cookies zodat deze website zo soepel mogelijk draait. Als je doorgaat met het gebruiken van de website, gaan we er vanuit dat ermee instemt.IK BEN AKKOORDNee, ik wil meer info
Een wijd verbreid ‘spel’ in onze drukke organisaties is Agenda Tetris. Het gaat als volgt: de secretaresses proberen een Tetris blok van een uur in diverse agenda’s te laten passen.
2 beoordelingen
Laden...
