Categories for Lean

Over opslag, voorraad en stapel

Een van de 7 verspillingen heeft als naam ‘opslag/voorraden’. Een bijzonder soort verspilling en als je niet gewend bent aan de lean-bril nog niet eens zo gemakkelijk te zien.

‘Stilstand, stapel en voorraad’ in plaats van ‘Flow’

Verspilling door opslag/voorraad is het oppakken, verplaatsen, neerzetten en stil laten staan van materialen en informatie (in klantprocessen zelfs soms ook van mensen).

Het is wel een beetje opletten geblazen. Een blinde ambitie voor nul opslag of voorraad is nogal onverstandig. Opslagplekken en voorraden verkleinen en steeds verder verkleinen is de goed reis. Een kleine, goed doordachte tussen-voorraad is in de meeste gevallen het optimum.

Tot je spreekt deze verspilling:

  • Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid.
  • Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben.
  • Ik ben de pallet printpapier.
  • Ik ben de mailbox met 3000 mails.
  • Ik ben de horizontale stapels op bureaus.
  • Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan).
  • Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is.
  • Ik ben blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.
  • Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.
  • Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.
  • Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.

Er is zojuist een korte video ontdekt van Steve Jobs die de essentie van de nadelen van voorraden/magazijnen uitlegt aan studenten van MIT. Collectors item.

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren 1 beoordelingen
Laden...

Lean timemanagement

Wat krijg je als je leanthinking loslaat op de hele school van timemanagement. Is lean timemanagement een vruchtbare of hopeloze combi? Daarover deze blog.

Lean thinking

De volgende versimpeling van lean thinking is goed bruikbaar voor ons doel waar het gaat over kenniswerkers in organisaties:

  1. je doet dingen die waardevol zijn voor je (interne of externe klanten)
  2. je doet die dingen op een doordachte, georganiseerde manier
  3. je doet ze zo dat er zo min mogelijk verspilling optreedt
  4. je doet ze op het moment dat er vraag is (niet eerder en niet later)
  5. en je ruimt tijd en aandacht in om dit proces steeds meer te optimaliseren

Wat voor klussen komen hier nu uit als je het managen van je tijd en aandacht serieus neemt?

Klant

Heel handig om eens een keer heel serieus na te denken over wie je klant eigenlijk is. En met die klant in gesprek te gaan over wat zijn/haar wensen zijn. En uiteraard in een organisatie is een klant vaak een interne klant. Het is tenslotte nog al zonde als je veel tijd en energie stopt in zaken die je klant helemaal niet waardeert omdat ze te veel, te complex, te laat in de tijd etc. zijn.

Doordachte manier

Kijk naar je werk en zie waar er processen bestaan (bv emailbeheer, agendabeheer, vergaderingen etc.) en maak voor deze wederkerende processen een standaard voor jezelf: ‘zo ga ik dat eens een tijdje doen’.

Zo min mogelijk verspilling

Vermijd deze 7 rakkers!

  1. overproductie,
  2. transport
  3. voorraden en stapels
  4. wachten
  5. complexiteit
  6. opnieuw doen om een fout om te lossen
  7. zoeken

Op tijd (niet te vroeg en niet te laat)

Lever op het moment dat het je klant past. En als het ook maar even mogelijk is: ‘underpromise & overdeliver’.

Optimaliseren

En zoals alles vraagt een lean-aanpak ook onderhoud. De simpelste manier is gebruik te maken van Kleine Broer & Grote Broer.

Zo zie je maar dat nadenken over Lean Timemanagement je snel weer op mooie ideeën kan brengen voor een nog beter optimum voor jezelf ergens op het continuüm tussen chaos en orde.

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren nog geen beoordelingen
Laden...

Tijd verandert betekenis (en daarom moet je af toe curator zijn)

Iets wat in een bepaald moment zeer waardevol of gewenst is, kan in een later moment volslagen ‘waarde-loos’ zijn geworden. Er zijn twee redenen daarvoor. De eerste is dat wij zijn veranderd en de tweede is dat de wereld veranderd is. Hieronder drie voorbeelden en de manier waarop jezelf de curatorrol kunt nemen.

Sleutelbos

Pak eens je sleutelbos en bekijk die eens heel zorgvuldig. Wat is de functie en betekenis van alles wat er aan die sleutelbos te vinden is. Het zou maar zo eens kunnen zijn dat er een sleutel aanhangt die van een vorig slot of huis is. Het kan zijn dat er nog ‘druppel aanhangt’ van je vorige baan. Het zelfs zo zijn dat er allerlei kleine en grote ringen aan zitten die zonder betekenis zijn.
Uiteraard zijn al deze zaken op enig moment van betekenis voor je geweest. Doordat het voortschrijden van de tijd ben jij en de wereld veranderd en is de betekenis vervallen.
Je kunt deze oefening ook doen met je boekenkast, de laden van je bureau en alle plekken die een zekere vanzelfsprekende rol hebben en niet veel aandacht krijgen.

Folders in je systeem

Een andere plek waar de curator regelmatig grote schoonmaak moet houden is de folderstructuur die je gebruikt om je bestanden op te bergen. Ga nu (ik bedoel letterlijk nu) eens naar je hoofdfolder en kijk eens of je 3 folders kunt vinden die geen enkele betekenis meer hebben. Ik wed dat het je niet meer dan 15 seconden kost. Projecten zijn afgerond, medewerkers uit dienst, klanten weg etc. etc.
Neem eens een keer een uurtje om curator te spelen en je organisatie gaat weer sporen met de realiteit van nu. Dat vindt je brein fijn.
Kijk eens naar dit artikel als je aan slag wilt met dit onderwerp.

Vergadergebouw

Een groot monster in de meeste organisaties is wat ik noem ‘het vergadergebouw’. Dit is de samenhangende cyclische vergaderingen van een organisatie. Er is vast ooit een keer over nagedacht (maar meestal niet in de afgelopen paar jaren). Zet al deze vergaderingen op rij (en vergeet de bilateralen, rvc/rvt- en or-bijeenkomsten etc niet) op rij en kijk of de vorm, lengte, groep van aanwezigen, frequentie etc. nu nog logisch is. Het is zeer waarschijnlijk dat er fossielen zijn die veel tijd (en vermoedelijk ook sluipende ergernis) opleveren.
In dit artikel vind je logica om dit onderwerp aan te pakken.

Curator zijn is een heerlijke rol voor wie ervan houdt: je bent tijdelijk ‘Vice President in Charge of Killing Things’ en maakt plekken en processen weer ‘gezond’. Wie wil dat nu niet!

En een neveneffect is verwoord in de quote van David Allen: ‘When in doubt: clean a drawer.’ Na een beetje cureren heb je weer overzicht en grip en dat is een opgeruimd gevoel.

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren nog geen beoordelingen
Laden...

Quota hanteren voor oppervlakkig werk

Voor de meesten van ons geldt dat je zomaar de kans loopt dat je een heel deel van je tijd opsoupeert aan getut met digitale spiegeltjes en kraaltjes. Wat mij betreft vallen daar onder: social media bijhouden; email communicatie bijhouden; regievergaderingen bezoeken waar eigenlijk niets aan waarde ontstaat; spobilo’s (spontane binnenlopers die je afhouden van geconcentreerde klussen) en meer van dat soort zaken.

De werkelijkheid is dat we er nooit helemaal van af komen. Je bewegen in het sociale betekent nu eenmaal dat een beetje oppervlakkig werk onvermijdelijk is.

Wat kun je er nu wel mee?

Mijn ervaring is dat het erg kan helpen om quota in te stellen voor dit soort werk. Dat betekent dat je van te voren bepaalt hoeveel tijd je wilt besteden aan een set van deze zaken. Mij bevalt het goed om in mijn ochtendopstart een timer aan te zetten van een kwartier en daarin de volgende zaken langs te lopen:

1. Teletekst
2. Facebook
3. LinkedIn
4. Twitter

Deze 4 kunnen prima in een kwartier. En dat is het dan weer voor de rest van de dag. Er is geen reden om er vaker of langer naar te kijken. Als ik via twitter op een interessante video stuit van 14 minuten dan neem ik het kijken van de video op in mijn actielijstje.

Voordelen:

  • je blijft globaal bij (en dat is hier genoeg)
  • er is een harde reminder voor het eind van de tijddoos
  • je blijft dus niet hangen in de geniale verleidingsstrategiën van deze platforms

Test het werken met quota een week uit en laat me dan weten wat je er van vindt.

Wat denk jij? Andere ervaringen, tips? Zet ze hieronder in de reacties zodat we er allemaal iets aan hebben.

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren 1 beoordelingen
Laden...

De kracht van ‘White Space’

Ik las dat de advertenties die het best worden gelezen, bestaan uit heel veel witruimte en maar een paar goed gekozen woorden. Ik ben helemaal geen marketingexpert maar kan me er zo iets bij voorstellen. Dat bracht me op mijn eigen ervaring dat ‘White Space’ je ruimte geeft om te ademen. Daarover deze blog.

White Space in email

Ergens in mijn historie heette wat nu Inbox Zero is “White Inbox”. De reden was natuurlijk dat het visuele effect van Inbox Zero is dat je een wit, want leeg, Postvak In hebt. En dat is heel verslavend zoals jullie ongetwijfeld allemaal weten. Een witte inbox geeft overzicht en een emotie van ‘in control’ zijn. En dat is ook zo.

White Space in je agenda

Ik zie nogal wat agenda’s van verschillende mensentypen en functies. Wat ze gemeenschappelijk hebben is dat ze veel te vol staan. Bijna nergens is lege ruimte die kan dienen als rustpunt of ademplek. Het eerste wat ik in die situaties voorstel is een norm te stellen dat maximaal 60% van de door je te bepalen aantal werkuren mogen worden ingevuld met afspraken met anderen. De andere 40% heb je nodig voor je eigen werk (zonder anderen) en …. lege ruimte waarin ‘ad-hoc’ en leuke dingen hun plek kunnen krijgen (of uitgeruild kunnen worden tegen de afspraken met jezelf). Ook daar ontstaat ‘White Space’ die adem geeft.

White Space op je bureaublad

Het fysieke bureaublad is bij de meeste werkers noodgedwongen (want het gevolg van nomadenbestaan door het nieuwe werken) verhuisd naar het digitale bureaublad en daar is het (tenzij door rigide beleid van de organisatie onmogelijk gemaakt) een bende. Daar staat oud en nieuw, rijp en groen, waardevol en waardeloos, kris kras door elkaar. En iedereen kent wel het gelukzalige gevoel dat je krijgt als je eens een keer de moeite neemt om rigoureus de bezem er door te halen en een bijna leeg bureaublad over te houden (mensen zuchten soms zelfs letterlijk).

White Space om je heen

White Space om je heen kun je ervaren als je in een goed verzorgde ruimte komt waarin alles een plek heeft, heel is, onderhouden, passend qua vormgeving en je daardoor beleefd dat er een eigenaar is die daar de zorg voor neemt. Het is weliswaar niet wit maar geeft wel de ademruimte die we als mens nodig hebben.

En rommel en chaos dan?

Rommel en chaos hoef je niet op te zoeken, die melden zich gratis en voor niets. De prijs van focus is nu eenmaal rommel en chaos. Wie propageert dat rommel en chaos noodzakelijk zijn voor creativiteit heeft nooit gekeken bij componisten, topkoks, veel-schrijvers enz. Zij weten als geen ander dat goede routines en ‘White Space’ voorwaardelijk zijn voor het kunnen horen van onze muze.

Andere ideeën, ervaringen? Deel ze met ons in de reacties hieronder zodat we er allemaal iets aan hebben.

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren 2 beoordelingen
Laden...

Too Long Didn’t Read

Je maakt nog eens wat mee in de trein. Ik zat naast een vrouw die de treinreis gebruikte om haar Postvak IN te cureren. Omdat ik een buitengewone interesse heb in hoe mensen omgaan met hun Postvak In kon ik het niet laten om af en toe een blik te werpen op haar manier van werken. Wat me opviel is dat ze langere e-mails überhaupt niet las! En daar is zij niet de enige in (let er maar eens op bij jezelf).

Too Long Didn’t Read (TL;DR)

Deze afkorting is beroemd in schrijversland. Te veel tekst op de foute plek. En ja, dat gebeurt nog al eens in een email. Het natuurlijke thuisland van email wordt gevormd door communicatie over eenduidige, simpele zaken waar geen tijdsdruk op staat (zie voor de logica daarvan het gedeelte ’email-kwadrant’ uit dit artikel).

Als je email gaat gebruiken voor complexe zaken (en dus veel woorden gebruiken om context te geven, argumenten op te bouwen en conclusies te trekken) dan ben je al heel snel je lezer kwijt.
E-mail gebruiken voor dringende zaken kan alleen als de ontvanger daar van te voren mee akkoord is gegaan (en dus niet als permanente strategie).

Kortom (en to-the-point): lange e-mails worden niet gelezen.

Overproductie en aanpalende ellende

Vanuit leanthinking kennen we de 7 verspillingen. De moeder van alle verspilling is overproductie: meer doen, eerder doen en vaker doen dan de klant waardeert. Overproductie leidt tot transport (heen en weer) en opslag (stapels). Dat is ook aan de orde met lange e-mails. Dus:

  • De e-mail wordt helemaal niet gelezen en verdwijnt daarmee in het moeras. Al het schrijfwerk was verspilling.
  • De e-mail wordt niet in zijn geheel gelezen (dat komt later wel) en blijft dus hangen in Postvak IN (stapels), of wordt gedeeltelijk beantwoord hetgeen uiteraard leidt tot ge-heen-en-weer.

Wat dan wel?

  • Voor dringende of complexe zaken stijg je een of meer tredes op de communicatieladder (dus bel, Skype of ga live).
  • Beperk de lengte van je emails tot het realistische minimum. Twee regels context + een duidelijke, liefst visueel afwijkende call-to-action (witregel ervoor-erna; schuin; vet) wordt het meest gewaardeerd.
  • Gebruik de onderwerpregel als samenvatting van de inhoud van je e-mail.
  • Als je handtekening langer is dan de omvang van je email -> doe er iets aan (als je die invloed hebt).

Conclusie: houd je e-mail kort en to-the-point en gebruik de onderwerpregel wijs.

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren 2 beoordelingen
Laden...

INBOX ZERO: iedere dag je mailbox een keer leeg

Samen met Rob van den Brand & Nick Kop heb ik een online aanbod ontwikkeld waarin ik mijn jarenlange ervaring met honderden managers om heb gezet in basisprincipes van goed emailbeheer.

We hebben de cursus ontworpen voor

  • degenen die tussen de 20 en 100 mails per dag krijgen
  • degenen bij de mailbox af en toe ontploft van de grote hoeveelheden mail die er binnenkomt
  • de mensen die alles willen archiveren maar daar niet toe komen en daardoor hun inbox als archief gebruiken (het record staat op 26 duizend mails)

Opbrengst:

  • 1 maal per dag je mailbox helemaal naar 0 (Zero dus) en nooit voller dan één scherm.
  • Slimme plekken voor ‘actie’-mail; ‘wachten-op’ mail, ‘ooit-misschien’-mail
  • Een archief dat gemaakt is om mail terug te vinden (zonder submappen)
  • Zoeken in één keer in alle mappen
  • Mails leren toevoegen aan agenda-items
  • De basissneltoetsen leren kennen om muisloos (dus sneller en zekerder) mail te kunnen verwerken

Kijk hier voor meer informatie

De cursus bestaat uit 5 video’s met allerlei aanvullend materiaal.
Je houd je eigen login voor onbepaalde tijd.
Je kunt de video’s gewoon op je eigen tijd bekijken en implementeren.
PS: gun jezelf een dagelijks lege inbox: is echt een must voor drukke pro’s
PSS: Ik heb drie leuke extra’s toegevoegd

Meer over de cursus en de extra’s kun je hier vinden

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren nog geen beoordelingen
Laden...

Het goede en slechte van routines en gewoontes

Denk eens mee:

Het goede van geheide routines en gewoontes is dat je er niet over na hoeft te denken; ze kosten je nauwelijks energie en je hebt er geen omkijken naar. Ze geven je ruimte, tijd, energie en intelligentie voor de belangrijkste dingen des levens.

Het slechte van geheide routines en gewoontes is dat je niet vanzelfsprekend op het idee komt om ze onder de loep te leggen, te reviewen of te verbeteren. En daarmee kunnen de goede gewoontes van ‘ooit en toen’ je toch knap in de weg zitten voor het effectief en creatief  inzetten van tijd, energie en intelligentie voor de doelen die je verder brengen op je pad.

Het midden is dus andermaal weer eens dat wat we zoeken: goede gewoontes ontwikkelen en ook regelmatig stil staan en kijken of de gewoontes nog passen bij het werk en het leven dat we nodig hebben of wensen op ons pad.

Ik denk dat dit de essentie van Lean is, ongeacht of het nu gaat over een groot bedrijfsproces, emailen of tandenpoetsen!

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren nog geen beoordelingen
Laden...

Nr 1 in de ochtend? Agenda! (nee, niet je mail…)

Een kleine tip voor een productievere dag. Stel Outlook (of welk programma je ook maar gebruikt) zo in, dat je als eerste een blik hebt op die schaarse, externe bron te weten tijd.

Tijd is de trein die onverbiddelijk voorbij rijdt en het is dan ook slim om je te verbinden met dat wat je tijdgebonden al had gepland. Eerst de mail bekijken kan je zo maar heel veel tijd kosten die je misschien wel voor iets heel belangrijks (maar misschien nog niet dringend) had bestemd.

Hoe je dat doet?

In Outlook: Ga naar ‘Bestand/Opties’en van daar naar ‘Geavanceerd’. Op die plek kun je kiezen in welke map Outlook opstart.

Op de Mac: daar is agenda een aparte App dus ligt het helemaal aan jezelf.

Gmail: Is een eigen link in de Browser.

Dus tip van Ad: eerst agenda en dan pas mail.

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren 1 beoordelingen
Laden...

Capaciteit = VA + BNVA + NVA

Adam en Eva (beeld van Irka Stachiw)

Adam en Eva (beeld van Irka Stachiw)

Achter deze wonderlijke formule gaat een van de geheimen van Lean-thinking schuil. Deze week ben ik op een paar plekken bezig met dit gegeven vandaar dat ik dit hier deel. Alles draait om het toevoegen van waarde. Ik koop een groot schilderdoek, wat kwasten en wat verf voor € 200,–. Ik schilder vervolgens de Nachtwacht. Waarde: in geld vele miljoenen en heel veel kunstplezier van duizenden mensen per jaar. Hiernaast een vergelijkbare waardetoevoeging. Neem een steen, haal er wat van af en er ontstaat een heel mooi beeld! Voor meer kijk hier.

Maar nu de formule.

Capaciteit

Capaciteit is de optelsom van de beschikbare menskracht en middelen. In de gemiddelde organisatie hebben we het dan over de fte’s als netto werkuren en de spullen die deze medewerkers tot hun beschikking hebben. In administratieve organisaties zijn dat vooral de computers, printers, scanners, faxen enz.

VA = Value added

Is het werk dat in de perceptie van de klant waarde toevoegend is. Het is werk waarvoor de klant wil bijdragen/betalen. Het gaat over het werk dat direct verbonden is met de belangen van de klant en waaraan de klant zijn ‘waar-voor-zijn-geld’ beleven aan heeft.

BNVA = Business not value added

Dit is het werk dat noodzakelijk is voor het bedrijf maar niet voor de klant. Er zitten wetten achter (boekhouding, salarisadministratie, veiligheidsbeleid, bhv, arbo) of de activiteiten horen bij het instandhouden van de organisatie (werkoverleg, medezeggenschap).

NVA = Not value added

Dit is verspilling. Voegt geen waarde toe en is niet noodzakelijk voor de organisatie. Hier komen de 7 verspillingen om de hoek kijken.

De formule wordt dus: de beschikbare capaciteit wordt altijd opgebruikt aan waarde toevoegen, noodzakelijke organisatiezaken en verspilling. Lean-thinking gebruikt deze formule als volgt:

VA moet zo groot en stevig worden als maar mogelijk is ten koste van BNVA en NVA.
BNVA gaan we terug brengen tot het aanvaardbare minimum en we gaan dat ook nog eens zo slim mogelijk organiseren.
NVA gaan we leren zien  en vervolgens met vasthoudendheid, creativiteit, intelligentie opheffen.

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren nog geen beoordelingen
Laden...

De zaak op zijn kop

Eerst: ‘De Zaak’

‘De Zaak’ is een ingewikkeld organisme waar een synthetiserend en sturend orgaan (college van bestuur, raad van bestuur, managementteam) via nadenken, discussie, dialoog, komt tot een beeld van de toekomst.

Dit beeld wordt vastgelegd in een richting en een plan en verder gebracht via managers, middenmanagers, meewerkende voormannen tot op de werkvloer. Vanuit de werkvloer wordt gerapporteerd of doelen, kpi’s en targets zijn gehaald. Omdat er gedacht wordt in hoog en laag en er van hoog minder zijn dan van laag leidt dit beeld tot een harkjestekening (organigram) dat te versimpelen is tot een piramidale vorm.

Er zijn vier oerrollen in de zaak. Van boven naar beneden:

  1. De CEO
  2. De manager
  3. De teamleider
  4. De medewerker in het primaire waardescheppende proces

Plannen gaan top-down. Het primaire proces loopt van links naar rechts en van verwachtingen naar tevredenheid. De verwachtingen komen van klanten, van stakeholders, van financiers/aandeelhouders en vaak ook de overheid. Tevredenheid ontstaat wanneer de verwachte waarde gecreëerd is tegen de verwachte prijs op de tijd die is afgesproken.

De Zaak op zijn Kop

Wie nadenkt over de werkelijkheid in organisaties kan ook in een ander beeld leren denken dat ik in 2009 de naam ‘De zaak op zijn kop’ heb gegeven en dat we kunnen gebruiken om organisaties verder te brengen.

We zien weer het primaire proces maar nu aan bovenzijde van het beeld. Het proces loopt weer van verwachtingen naar tevredenheid. De teamleider bevindt zich op het niveau van de eerste stippellijn, de manager op het niveau van de tweede stippellijn en de CEO bevindt zich in de punt.

Wanneer er iets stokt of fout loopt in het primaire proces en niet opgelost kan worden op basis van de kennis, kunde en/of bevoegdheid van de uitvoerende professionals dan ‘valt’ het probleem naar de volgende managementlaag in dit beeld naar de teamleider.

De teamleider helpt met zijn bevoegdheden, kennis en kunde het probleem oplossen en verbetert tegelijkertijd het proces. Door dat consequent te doen, valt het zelfde probleem niet nog een keer naar beneden en hebben de medewerkers er iets bijgeleerd.

De teamleider kan dit doen als voldaan is aan de volgende voorwaarden:

  • de teamleider kent het primaire proces van haver tot gort
  • de span-of-control is redelijk
  • taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid passen bij elkaar (hij is werkelijk eigenaar van het primaire proces en leider van zijn team)
  • de teamleider heeft een goede eigen workflow en zorgt ervoor dat hij nooit de bottleneck van zijn team wordt (dus heeft agenda op orde, iedere inbox zero, is een goede voorzitter)

Als de teamleider het probleem niet kan oplossen valt het probleem, geheel conform de zwaartekracht, door naar de tweede stippellijn en komt terecht bij de manager. Deze kan op verschillende manier omgaan met het vanuit het primaire proces doorgevallen probleem.

 

 

 

De eerste manier is de beste. De manager gaat met de teamleider aan de slag in zijn proces en helpt hem met coaching, richting, een besluit, een kader het probleem op te lossen. Na deze interventie heeft de teamleider én het probleem opgelost én heeft er weer iets bijgeleerd in zijn eigen leidinggevende proces.

 

 

De tweede, en veel voorkomende manier is dat de manager zelf naar het primaire proces gaat en met zijn kennis en ervaring het probleem oplost. Hij is daarmee in de ‘held’-valkuil gevallen. De medewerkers van het primaire proces weten nu niet meer wie hun baas is (de teamleider of de manager). De teamleider heeft niets geleerd behalve dat de manager bij alarm zelf het probleem op gaat lossen en hem passeert. En de manager krijgt het idee dat hij onmisbaar is en dat dit de reden is dat hij het hardste en meeste werkt van iedereen. Dat is allemaal niet handig en geeft gedoe.

De derde manier ontstaat als de manager het oorspronkelijke probleem ook niet kan oplossen en  het probleem nog een keer door-valt naar de CEO. De meest voorkomende manier van handelen van de CEO is het probleem direct weer terug te leggen bij de manager en hem op te roepen het probleem op te lossen op het niveau van de teamleider.

 

De CEO die in staat is zijn organisatie te laten leren zal samen met de manager onderzoeken wat er nodig is aan kaders, inzicht, richting, plan, zelfkennis etc. om de manager in staat te stellen het probleem op het niveau van de teamleider op te lossen. Deze manier is de koninklijke weg waar iedereen, tot en met de klant van het primaire proces, baat bij heeft.

 

Het komt uiteraard ook voor dat de CEO in de held-valkuil stapt en op het niveau van de teamleider of zelfs op het niveau van het primaire proces intervenieert. Die ingreep veroorzaakt heel veel gedoe, stress, onduidelijkheid en onveiligheid en haalt zowel de manager als de teamleider uit hun respectievelijke rollen.

 

1 ster2 sterren3 sterren4 sterren5 sterren nog geen beoordelingen
Laden...