Voorbeeld elegantie: Sudoku

Regelmatig hoor ik mijzelf iets uitspreken over ‘elegante processen’. In deze blogpost een poging daar iets meer zicht op te krijgen. Als ik denk aan elegantie dan zie ik iemand voor mij die tijdloos mooi is, iets lichts heeft (althans niets zwaars heeft) en die op een beschaafde manier iets verleidelijks heeft.

Elegant Proces

Als ik zelfde gevoel overzet naar processen dan kom ik op iets andere begrippen. Een elegant proces is mooi vormgegeven, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Het is prettig op ermee te werken. Het doet wat het moet doen en heeft de neiging een klein beetje naar de achtergrond te raken omdat de flow zelf zo prettig is. Een elegant proces is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is een elegant proces duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel. Een voorbeeld uit onverdachte hoek: De Sudoku.

Ontstaan

De puzzel is ontworpen door Howard Garns, een gepensioneerde architect en freelance puzzelmaker en werd voor het eerst gepubliceerd in 1979 onder de naam Number Place. De puzzel werd in 1984 door Nikoli in Japan geïntroduceerd waar het ook de naam sudoku (samenvoeging van Suuji wa dokushin ni kagiru (数字は独身に限る)) kreeg. Vanaf 1986 genoot sudoku populariteit in Japan. In 1997 zag Wayne Gould, een Nieuw-Zeelandse gepensioneerde, een sudoku en werkte vervolgens 6 jaar aan een computerprogramma om sudoku’s op te stellen. Hij verkocht de hele zaak aan The Times die op 12 november 2004 begon met het publiceren van de puzzels. Een nieuwe rage was geboren. In de zomer van 2005 werd de puzzel ook geïntroduceerd in Nederland en kende al snel grote populariteit, onder meer omdat veel kranten dagelijks een sudoku begonnen af te drukken.

Spel

Een sudoku is een puzzel van negen bij negen vakjes met een klein aantal reeds ingevulde enkelvoudige cijfers. De kunst is de overige vakjes ook in te vullen op zo’n manier dat in elke horizontale lijn én in elke verticale kolom de cijfers 1 tot en met 9 één keer voorkomen. Bovendien is de puzzel onderverdeeld in negen blokjes van drie bij drie, die elk ook weer eenmaal de cijfers 1 tot en met 9 moeten bevatten.

Anders dan veel andere puzzels zijn sudoku’s op te lossen door iedereen die bereid is zijn hersens enige tijd geconcentreerd te gebruiken en systematisch na te denken. Ook is het niet vereist enige wiskundige kennis te hebben, aangezien de symbolen geen betekenis hebben, behalve dat ze verschillend zijn. Andere symbolen kunnen ook (bron).

De Sudoku is voor mij een voorbeeld van een elegant spel. Het spel zelf is simpel en complex tegelijk, het is symmetrisch, er is niet veel bijzondere kennis (geen algemene kennis of taalkennis) voor nodig, het is verleidelijk en het gebruikt geen hulpbronnen.

Ik ben nog een beetje aan het zoeken naar dit elegantie verhaal. Ik zou blij zijn met wat reacties die mij verder kunnen helpen met deze zoektocht naar het vinden van woorden en voorbeelden.

Opslag van voedsel

Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid. Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben. Ik ben de pallet printpapier. Ik ben de mailbox met 3000 mails. Ik ben de horizontale stapels op bureaus. Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan). Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is. Ik ben dan ook blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.

Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.

Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.

Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.

Zie voor de andere leden van mijn familie de 7 verspillingen.

Voorbeeld proces in kaart met Value Stream Mapping

In service-organisaties zoals verzekeraars, financiële dienstverleners, gezondheidszorg en dergelijke gaat het veelal en vooral over het managen van variatie. Managers en leidinggeven hebben de neiging zich helaas vooral te focussen op de competentie, de motivatie, kortom op het ‘gedoe’ en de ‘kunsten’ van de individuele medewerker. Ik denk dat dit de foute weg is. De meeste tijd, focus en enrgie zal moeten zitten in het begrijpen en verbeteren van de samenhang en kwaliteit van de processen.

Deze week was ik op een afdeling waar kundige, gemotiveerde medewerkers met mij een eigen proces in kaart brachten en verbijsterd waren over de onnodige complexiteit van het proces. Theoretisch werd voor iedere keer dat er een item (in dit geval een schadedossier) door het proces ging, 2,5 kilometer gelopen (dagverwerking). De bottleneck is het proces zat in een toewijzing van dossiers aan experts die gebeurde door een seniormedewerker (verlies soms 1 soms meerder dagen in een proces waar kpi van 13 tot 20 dagen gelden). Vervolgens was er ook nog een deelconclusie dat de staart van het proces geen enkele waarde voor de opdrachtgever opbracht en het derhalve de moeite waard was om zo creatief te worden dat dit stuk niet meer nodig zou zijn (wint bijna een half uur bewerkingstijd per procesgang).
Het vervolg is simpel: per verbeterpunt gaat een klein clubje aan de gang en verzint iets beters dan dat er nu is en test dit in een maand uit volgens de PDCA-cyclus. De opbrengst zal groot zijn. En dat is nog maar een allereerste stap op het lean-thinking pad.

Wat me weer op viel was dat we nog helemaal niet geleerd hebben een proces te kunnen zien. Naar mijn stellige overtuiging is dat wat het meest schort aan de huidige managementopleidingen. Er is veel aandacht voor data (cijfers) en individuele mensen (peoplemanagement) maar veel te weinig voor het zien en verbeteren van processen. Werk niet aan de mensen maar mèt de medewerkers aan de samenhang en de variaties van en in de processen.

Hierover een citaat uit hèt boek over lean en service organisaties: ‘Freedom from command & control’ van John Seddon:

“Management’s focus changes from managing people – ensuring that people do as they ‘should’ – to managing the system – understanding and improving how well the work flows, end-to-end, to fulfill the customers’ demands. They astablisch a collaborative relationship with the agents, for they are working on the same problems (for a change). It is to move from managing the 5 percent to managing the 95 percent. This is a revolutionary leap away from the current preoccupation with managing people. It is a step that managers are only prepared to take when they have first learned that their organization’s performance is governed by the system and not by the people. Once managers make this conceptual leap, they stop wasting time doing people management (‘one-to-ones’); the impact on productivity is enormous. [pag 23]

Transport

Tot u spreekt transport:

‘Oppakken, verplaatsen en neerzetten is mijn lust en mijn leven. De omweg is mijn weg. Vervoeren van de ene plek naar de andere is wat ik graag doe. Het liefst steeds weer dezelfde spullen.

Met plezier rijd ik met rood-wit-blauwe biggen naar Italië en kom terug met Salami die hier weer wordt verkocht. Vol heen, leeg terug is voor mij ook geen probleem als ik maar kilometers maken kan.

Ik houd ook van parafen en controles omdat deze ervoor zorgen dat er steeds overgangen ontstaan in processen en workflows.

Ik geniet als zoveel mogelijk medewerkers een bijdrage leveren aan een proces. Van de een naar de ander en weer terug en dat zo veel en zo vaak als maar kan. Functiedifferentiatie is mijn uitvinding.  Als het aan mij ligt is alles altijd onderweg.’

Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen

Het plamuurmes dat onze professie bedreigd

Je zal toch maar in de zorg of  in de jeugdzorg werken, of huisarts zijn,  en merken dat langzamerhand je hele dag en professionaliteit dichtgeplamuurd wordt met protocollen, richtlijnen, procedures en andere kwaliteitszaken. De ellende is dat er natuurlijk ook altijd wel íets handig aan is. Het is niet zo gek om een rijtje “moet-ik-aan-denken/moet-ik-niet-vergeten” dingen te hebben. Maar toch … er is wel iets aan de hand met die protocollen en richtlijnen.

Gij zult …

Mijn ervaring is dat het bovenstaande al snel neer komt op “verplicht handelen”. Je wordt geacht precies dat te doen wat andere vakbroeders (uiteraard zeer ervaren) hebben uitgedacht. Afwijken mag maar … dan ben ben je wel van kop tot staart persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk. De argumenten voor het protocol zijn de transparantie en de kracht die zit in standaardisatie. En wie kan daar nu tegen zijn?
Stiekum ik dus!
Dat wil zeggen: zodra het protocol iets zegt over een (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) ontmoeting tussen een mens en een ander mens gaat er iets mis. Omdat in mijn ervaring en mensbeeld ieder mens een soort op zich is ontstaat er iets vreemds. De professionaliteit verschuift van binnen (verankerd in denken, voelen en handelen van de  professional) naar buiten (naar het protocol) en dat levert veel verlies van kwaliteit op, veel bureaucratie en daarmee veel verdere verspilling van tijd en geld. De reden daarvoor is dat er zo’n oneindige variëteit bestaat als het om mensen gaat dat een protocol daar geen recht aan kán doen.

Wat dan wel?

In het boekje The Checklist Manifesto beschrijft Atul Gawande (chirurg) hoe hij heeft geleerd extreem complexe en over elkaar heen buitelende medisch/chirurgische problemen op de intencive care afdeling te lijf te gaan met checklists. Uit zijn betoog blijkt dat we in plaats van te werken met protocollen veel beter kunnen werken met zelf besproken, begrepen en opgestelde checklists. Hij beschrijft dat er uiteraard allerlei protocollen voorkomen in zijn dagelijkse omgeving maar dat ze pas hun kracht krijgen (en nauwkeurig worden gehanteerd) wanneer ze omgevormd zijn tot zo simpel mogelijke checklists. Op zijn website zijn allerlei voorbeelden te vinden (wel even naar beneden scrollen). Degenen die werken met deze checklists zijn er ook de eigenaar van, en kunnen ze ook snel verbeteren en veranderen op het moment dat er nieuw inzicht is, of de situatie is gewijzigd (bijvoorbeeld in de situatie van nieuw instrumentarium of nieuwe methodieken).

Bij een checklist is het de clou zeker te stellen dat de kennis die we hebben consistent en correct wordt toegepast. De checklist kan het karakter van een diagnose instrument hebben, het kan ook een lijst van zijn van handelingsopties. De essentie is dat er een overzicht ontstaat buiten mijn hoofd dat voorgedacht is en onderhouden wordt. De lijst is een direct bruikbare en toepasbare samenvatting van de kennis en ervaring die voorhanden is. Nu is er geen sprake van (door anderen opgelegd) verplicht handelen maar van een instrument dat in tijden van drukte en bij complexe afwegingen ondersteunend en uiteraard soms ook verplichtend is. De (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) mens wordt niet gestuurd door de checklist maar gebruikt deze en dat is naar mijn mening een essentieel verschil.

En daarom wat mij betreft: Lang Leve de Checklist!

Toegift: De liefhebber kan hier een  checklist_for_checklists downloaden (met dank aan Gawande).

Tot u spreekt Overproductie:

‘Zo veel, vaak en snel als het kan’ is mijn strategie. Als ik machines en mensen veel zie doen, hard zie werken dan ben ik blij. Ik zie graag stapels en voorraden ontstaan, zij zijn de bewijzen van mijn inspanning en gelijk. Ik werk niet voor een ‘speciale klant’ maar voor iedereen op deze planeet. Alles wat kan en mogelijk is, wil ik ook gedaan hebben. Steeds mooier, preciezer en vollediger. Klaar ben ik dus nooit. Mijn werk komt niet af.

Ik heb haast en maak als het even kan zo veel mogelijk rondes door een proces heen.

Ik ben bang voor kapotte spullen en machines omdat zij ervoor kunnen zorgen dat apparaten, machines en mensen niet meer verder kunnen.

Ik ben bang voor een tekort aan grondstoffen en bang dat ze er niet op tijd zijn.

Ik ben bang dat mijn werkers uitvallen, weggaan of ziek worden en ik niet meer voldoende kan doen. Mij stelt het pas gerust als ik grote voorraden heb want dan is er op geen enkel moment een tekort.

Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen

Foto komt van hier

Gezicht Sint Pieter vanaf de bovenring

Dat was me wel een ervaring. Na een kleine week werkbezoek  en cultuur met 10 collegae van de VHPG (waarin ook nog een bizar verjaardagspartijtje van de Paus) zouden we afgelopen vrijdag terug reizen van vliegveld Leonardo da Vinci (vliegveld van Rome) naar Schiphol en donderdagnacht zou ik volgens planning in mijn eigen mandje slapen. Dat ging toch een beetje anders en gaf weer een boel belevenissen en ervaringen.

Donderdagmiddag zag een van ons op zijn mobiel dat er een melding was van mogelijke problemen op Schiphol. Na even bellen met het reisbureau werd ons aangeraden ons gewoon op de juiste tijd naar het vliegveld te begeven om daar te kijken wat er mogelijk was. Dus alles ingepakt en met een shuttle-bus vanuit midden Rome (vlakbij Termini) naar het vliegveld.

Daar was direct duidelijk dat allerlei vluchten naar het noorden waren gecancelled en even later die van ons ook. En dan begint het. Een andere logica dan die van gewone mensen/reizigers/klanten gaat in werking.

De logica

Wij worden geacht ons bij de ticketbalie te vervoegen en in een rij te gaan staan. Bij de ticketbalie zijn twee (2!) welwillende medewerkers van in ons geval KLM bezig mensen te woord te staan en indien mogelijk om te boeken naar een andere vlucht. Iedere gevalletje duurde gemiddeld 10 minuten dus een rij van een meter of tien duurt al snel een uur of drie en zo was het ook bij ons.

Tips voor de KLM:

# 1 Laat klanten een nummertje trekken zodat ze kunnen gaan zitten en toch weten dat ze op de juiste tijd aan de beurt komen.
# 2 Zorg voor rond lopende incheck-medewerkers (die hebben geen werk meer) om alle generieke/algemene informatie en logica te vertellen aan alle reizigers.
# 3 Zet een bord neer waar iedereen informatie, telefoonnummers en websites kan vinden.
# 4 Maak meer balies open waardoor er parallelle rijen geholpen kunnen worden.

Vervolgens regelde de KLM overboekingen voor ons bij een vlucht van AlItalia vrijdagmiddag (de dag erna). Daarnaast regelde KLM ook een hotel, diner en ontbijt en tranfers van en naar hotel. Consequentie: we waren vanaf dat moment geen klant meer van de KLM maar van AlItalia.

Dus de volgende dag zat er niets anders op dan weer in de rij te gaan staan bij AlItalia. Gelukkig was dit een hele korte rij. Helaas daar komt de vliegveld logica weer. Onze vlucht van die middag was uiteraard al weer gecancelled dus overboeken was weer aan de orde om het recht van vliegen te behouden. AlItalia is alleen maar de ‘carrier’ en de uitvoerder is Air France. Dus we staan in de foute rij en of we maar weer in rij willen gaan staan bij Air France. En …. Air France is partner van KLM dus voor dezelfde loketten als de dag ervoor. Alleen was de rij nu zeker 100 meter! In die rij staand kwam er een medewerker van Air France die vertelde dat we toch echt wel in de rij van AlItalia hoorden want zij hebben de verantwoordelijkheid op basis van Europese wetgeving zusenzo en blablabla. Dus ons kluppie verdeeld over de beide rijen. In het midden een collega met een mobiel en de paspoorten en een paar die uitzoeken of rijden met Hertz-busje een optie zou kunnen zijn (wat het niet was want 10 personen is het maximum en er waren ook nog andere bezwaren).

Tips voor AlItalia en Air France en KLM:

# 1 Zie alle tips hierboven
# 2 Zorg dat klanten niet merken dat er allerlei back-office afspraken zijn met onbegrijpelijke logica voor gewone reizigers
# 3 Geef iedere reiziger in deze situatie een uniek nieuw nummer behorend bij zijn recht op vliegen, vraag een mobiel nummer en geef aan dat je een sms-je zult laten weten wanneer het zin heeft om je weer te melden. En geef iedere 4 uur zowiezo een teken van leven/update in sms-vorm.
# 4 Zorg voor gratis Wifi zodat iedereen zelf zich kan informeren en familie en werk kan melden hoe  de stand van zaken is.
# 5 Zorg voor stroompunten zodat iedereen even zijn mobieltje of laptop op kan laden.
# 6 Koffie, thee en water zou ook wel een goed idee zijn.

Hoe het afliep

Via het reisbureau (Lang Leve SunAir) regelde onze collega Henk een touringcar met drie chauffeurs die ons naar Schiphol zouden brengen. We ronselden nog een kleine 50 Nederlanders, Scandinaviërs en Belgen die er net als wij € 200 voor over hadden om weer vlot thuis te komen. Inmiddels hadden we in het gezelschap ook een blonde Hollandse schone die vloeiend Italiaans sprak en alles voor ons regelde met de drie, geen Engels sprekende, chauffeurs. Vrijdagmiddag laat vertrokken we, en zaterdag 19:00 uur stopten we voor een verlaten Schiphol. Ik vrees dat ik anders zeker tot dinsdag bij Leonardo had gezeten. En hoewel het vliegveld Leonardo da Vinci heet, heb je het net als alle andere vliegvelden toch wel heel gauw gezien.

Inmiddels zit ik weer achter mijn eigen bureau dit stukje te schrijven. Voor ons eind-goed-al-goed. Met realistisch blijven denken en wat ondernemerschap kom je toch maar weer het verst. Maar hoe zou het zijn met al die families en de geen Engels of Italiaans sprekende mensen die gedesoriënteerd raken in deze vreemde logica?
Dat de wereld af en toe een beetje ontregeld raakt heb ik altijd wel een mooi ding gevonden. Maar het zou met een beetje Lean-thinking een stuk aardiger zijn voor alle figuranten in dit wereldtoneelstuk van de uitgebarsten vulkaan.

Eckarts Notes

Eckart Winzen heeft ons als erfenis een prachtig boekje nagelaten. Het is uitgegeven als een Moleskin aantekeningenboekje en staat werkelijk vol met allerlei inzicht, tip-trucs en waarnemingen opgedaan als eigengereid initiatiefnemer ondernemer van BSO/Origin. Het wordt beschouwd als hèt managementconcept om kleinschalig te organiseren. BSO/Origin was een automatiseringsonderneming met meer als 1000 medewerkers allemaal in celvorm georganiseerd (maximaal 50 mensen) met een werkelijk piepkleine centrale directie en staf.  Hierbij een klein stukje over zjn visie op het ontstaan van bureaucratie.

Citaat uit Eckart’s Notes (blz. 75).

Dubbel werk, en angst voor
Het ontstaan van een bureaucratie

Toen we met mannetje of 500 waren zei Gerard O. een van de celdirecteuren: ” Zeg Eckart, we hebben alles bij elkaar bijna 500 leasewagens rond rijden. Wordt het niet tijd dat we een fleetmanager aanstellen? Dat gelazer over de lease-auto’s begint ons, celdirecteuren, aardig de keel uit te hangen.”
Als je niet uitkijkt is dat de geboorte van de zoveelste stafdienstin een bureaucratie to be. Immers in plaats van ‘wagenparkbeheer’ kun je van alles en nog wat invullen uit het rijtje taken dat op het bureau van een baasje ligt. Populair om tot centrale stafdienst te verheffen zijn vooral taken waar de directeur in eerste instantie niet zo’n zin in heeft: incasso, urenadministratie, inkoop, contracten, personeelszaken. En ook het gezeik over carrièreontwikkeling, ontslag en afvloeiing, het gebouwenonderhoud en  -beheer, het gelazer met de telecom-leveranciers, verzekeringengezeur, kortom allemaal kutklusjes die je beter bij het hoofdkantoor neer kunt leggen. De argumenten zijn gemakkelijk gevonden: ‘Het is efficiënter om het door specialisten te laten afhandelen. Als iedereen het zelf doet is het allemaal dubbel werk.’ Maar de belangrijkste reden wordt natuurlijk niet genoemd: ‘Ik heb er eigenlijk geen zin in om het zelf te doen’ In kantoortaal: ‘Daar is mijn tijd te kostbaar voor.’
En zo eindigt iedere bureaucratie met een tropisch oerwoud aan centrale stafdiensten: afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, onderhoudszaken, klantenregistratie planning (ja hallo, dat moet de baas toch doen!?), niet te vergeten de afdeling wagenparkbeheer en natuurlijk als topscoorder de dramatisch groeiende afdeling klachtenafhandeling.

Maar laten we even wat dieper kijken naar hoe je zoiets kunt voorkomen, want één ding geef ik je op een briefje en dat is dat directies en subdirecties van zo’n bedrijf enerzijds enorm balen van deze meestal totaal inflexibele stafafdelingen en anderzijds zelf die lemen laag van diensten in het leven hebben geroepen en er zo mogelijk voortdurend nog diensten aan toe willen voegen.
Hoe los je dat dan wel goed op?
Gaan we even terug naar de vraag van de fleetmanager. Die vraag wordt geboren uit twee frustaties. Ten eerste het gezeur van de medewerker over zijn auto, bij wie moet hij dat kwijt? Ten tweede de notie dat het gemiddelde leasecontract nog ondoorzichtiger is dan de ergste modderpoel en de leasebedrijven zich gedragen als de gemiddelde Siciliaanse paardenhandelaar uit de vorige eeuw.
Mijn oplossing was als volgt. “Gerard, weet je wat je doet? Zoek nou even nog een celdirecteur, een medewerker/lease-autorijder, een jurist die je vertrouwt en een afgevaardigde van het meest betrouwbare leasebedrijf. Sluit jezelf met die mensen op in een hok met voldoende broodjes en koffie en kom er pas uit als je een raamcontract hebt opgesteld dat ieder leasebedrijf dat met ons zaken wil doen moet ondertekenen. Zorg daarbij dat jij en de jurist zeker weten dat we voldoende beschermd zijn tegen snaakse leastrucjes. Met dat ding in de hand kunnen we dan direct de bonafide leasebedrijven van de gewone scheiden. Hoeven we alleen nog maar het te besteden bedrag vast te stellen en kan de medewerker zijn auto uitzoeken tegen de standaardvoorwaarde.”

En wat te doen met die medewerker die loopt te zeuren over zijn auto, dat’ie niet voldoet aan wat hij had verwacht? Gewoon vertellen dat hij aan het werk moet en voor klachten doorsturen naar het leasebedrijf.

Op zo’n manier voorkom je het opzetten van de zoveelste stafdienst die uiteindelijk niet bijdraagt aan de winstgevendheid van het bedrijf, die zich bovendien heel belangrijk gaat voelen, allerlei autobeurzen gaat aflopen, rapporten met wagenparkstrategiën gaat opstellen, een of meerdere beeldschone assistentes gaat aannemen en een wachtkamer heeft met glanzende autotijdschriften waar onze eigen mensen onze tijd zitten te verdoen omdat ze een beige bekleding hebben gekregen in plaats van een licht bruine, of omdat ze bij natelling geen 24 kleppen onder de motorkap hebben maar slecht 16.
Snap je een beetje wat ik bedoel? Zo ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit niets bijdragen. In tegendeel, ze zijn vaak ‘hangplek’ voor medewerkers die er even uit willen en zin hebben in een verzetje.
En zoals gezegd, het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het meestal gewoon angst voor kutwerk.

[Einde citaat]

Een kroonjuweel van de Lean-thinker is het concept van de zeven verspillingen. Bezoek vooral de website die helemaal gewijd is aan deze 7 voor uitgebreide beschrijving en tientallen voorbeelden. Als je goed kijkt naar een willekeurig proces dat je al een beetje kent (bijvoorbeeld tafeldekken, de was doen (in de machine doen, ophangen, afhalen, vouwen en opbergen), maar ook post (of mail) verwerken dan kun je al snel een aantal onnodige zaken identificeren. Dat wat je wèl doet maar als je goed kijkt niet bijdraagt aan het gewenste resultaat is verspilling en maakt het proces moeizaam, complex en/of vervelend. Uiteraard is het belang om het gewenste resultaat helder te hebben. Als het gewenste resultaat is “veel bewegen”, dan is beweging natuurlijk geen verspilling maar juist waarde toevoegend.

Een voorbeeld van een vast heel herkenbaar proces: Er is een band lek van een fiets van je partner of een van de kinderen. Je gaat naar beneden naar de kelder en kijkt wat er nodig is om de band te plakken. Je hebt het gereedschap in de kelder maar hebt water nodig om het lek te vinden. Je gaat boven een emmer met water halen. Terug in de kelder haal je het wiel los (waar is steeksleutel 14/15?). De buitenband gaat eraf. Het lek zit vlak bij het ventiel. Je plakt de band (helaas is de solution-lijm verdampt en vind je na lang zoeken nog een tubetje in de een van de doosjes met ventielen), en probeert hem er weer op te leggen. Dat gaat niet handig. Ten einde raad besluit je toch een bandenlichter te gebruiken. Zucht. De volgende dag is de band weer leeg. Je besluit het wiel naar de fietsenmaker te brengen en er een nieuwe binnenband op te laten leggen. Die heeft niet direct tijd (partner/kind naar hobbyclub gebracht ‘s avonds). Weer een dag later haal je het wiel weer op. De fietsenmaker leek het beter ook de buitenband te vervangen (grrr). Je rekent af, gaat naar huis en zet het wiel weer op de fiets. Gelukkig. Er kan weer gefietst worden.
[ .... Voor een handige techniek voor het eggie zie fietsreparaties.com.]

7 verspillingen

1. Overproductie
   Te veel doen en te vroeg doen.
2. Transport
   Heen en weren van spullen, informatie en mensen.
3. Voorraad/Opslag
   Alle plekken waar stapels, wachtrijen en voorraden ontstaan.
4. Wachten
   Wachten van mensen, spullen en informatie.
5. Proces
   Te complex ingerichte werkstromen, overbodige bochten.
6. Overbodige beweging
   Te veel bewegen van mensen, zoeken naar spullen en informatie.
7. Defect
   Fouten in het proces of in de verwerking die maken dat er herwerk ontstaat, bijna ongelukken die vertraging geven.

Prijsvraag

Zoek de verspillingen in bovenstaand proces van bandenplakken. Wie de meeste variaties verspillingen (komen meer als 1 keer voor) ziet en meldt in de comments (voor 15 april 2010) krijgt van mij een leuk Leanboekje “Scenario naar Lean” (van Niek wijnands en Henk van den Boom) toegestuurd.

Wanneer je de verspillingen eenmaal ziet dan het is het niet moeilijk om ze te vermijden. Het is de kunst om ze te zien! Helaas is het in heel veel andere processen niet zó duidelijk. Toch is er met wat aandacht en intuïtie veel te ontdekken.

Wie in de administratieve hoek werkt kan meer lezen in dit artikel over administratieve verspillingen.

Wie meer wil weten over het onderscheiden van het gewenste resultaat kan meer lezen op het artikel over waarde toevoegen.

Wie meer wil weten over de twee andere aspecten van de Japanse Drieling kan hier meer lezen.

En zoals gezegd: op www.7verspillingen.nl is nog veel meer te vinden.

P. en C. Effectiviteit

Voor mij is vanzelfsprekend dat de opgetelde persoonlijke effectiviteit de basis vormt voor collectieve effectiviteit. Dat is in mijn ervaring regelmatig niet duidelijk voor managers en leidinggevenden. Om helder te maken hoe dat zit teken ik vaak het plaatje zoals dat hiernaast staat. De twee duidelijkste kaders van een team/afdeling worden gevormd door de doelen van de team/afdeling en de beschikbare tijd (formatie) en middelen (budgetten en hardware). De collectieve effectiviteit van de afdeling wordt gelimiteerd door de persoonlijke effectiviteit van de individuele medewerkers van de afdeling. Deze beiden (collectieve en persoonlijke effectiviteit) worden ondersteund of afgezwakt door de gehanteerde middelen, systemen en werkstroommethodieken enerzijds en de afstemmingsvormen en overlegvormen anderzijds. Competentie betekent dus ook zicht hebben op je persoonlijke effectiviteit en de invloed daarvan kennen op de collectieve effectiviteit.

En nu in de werkelijkheid over P. en C. Effectiviteit

- De adviseur die audiobestanden (nog uit te typen) onduidelijk inspreekt (hond blaft, kind huilt, radio staat aan enz.) bezorgt de typiste heel veel werk.
- De secretaresse die waterdicht Nederlands schrijft maar geen snelheid met typen heeft houdt de boel op.
- De niet goed ingewerkte groepsleider zorgt voor heel veel extra werk bij zijn collega’s.
- De teamleider die 3761 mailtjes in zijn inbox heeft is ‘niet helemaal bij’ en komt steeds in kwadrant 1 (dringend + belangrijk) terecht en verstoort daarmee de team-werk-balans.
- De manager die niet bijhoudt wat hij heeft toegezegd of heeft gedelegeerd moet steeds weer opnieuw beginnen.
- De directeur die geen strategie heeft stuurt zijn organisatie vandaag naar rechts en morgen naar links.

Gina Trapani

In 2008 verscheen een Nederlandse vertaling van ‘Upgrade your life’ van Gina Trapani. Zij is de hoofdredacteur van een beroemde Amerikaanse weblog over slim werken Lifehacker.com. De oproep uit de titel is van Gina en geldt voor de digitale wereld. Essentie ervan is dat het geen meerwaarde heeft om allerlei digitale bestanden en mails op te bergen in allemaal aparte mapjes omdat de tegenwoordige Operational Systems (zoals b.v. Windows 7 en OSX) een uitstekende zoekfunctie hebben. En dat is dan ook de reden dat ik iedereen afleer om mails in allerlei mapjes op te bergen. Leer de zoekfunctie in Outlook of Mail/Entourage kennen en je vindt met deze functie alle mail vele malen sneller terug dan door zelf te gaan zoeken in mapjes. Ik kan me wèl voorstellen dat het zinnig is om alle mail van een tijdelijk project bij elkaar ineen mapje te bewaren omdat je er mee aan het werk bent maar dat is het dan ook wel. De rest is overbodig veel werk. Dezelfde logica geldt voor gewone bestanden. Gina zelf heeft maar 6 mappen op haar computer! Zie voor heel veel meer tips over deze materie hoofdstuk 2 Gegevens ordenen.

In het boek heeft zij een keus gemaakt uit de beste lifehacks van de afgelopen jaren. De artikelen zijn geordend naar inhoudelijke onderwerpen maar ook naar de kennis noodzakelijk om er plezier van te hebben. Maar voor mensen die niet technisch zijn, is er ook zeer veel te genieten. Het boek is hier te koop maar is hier ook gratis te downloaden (je hebt wel registratieplicht).

Warm aanbevolen wie meer tijd wil hebben voor belangrijke dingen van het leven.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

De methode

Ik zoek in de wereld naar een fenomeen dat mij verbaast, ergert, waar ik mij onmachtig over voel, dat ik vreselijk vind. Ik leef mij in, in de essentie van het fenomeen. Ik probeer die essentie te vangen in een begrip. Met dat begrip ga ik op zoek in mijn eigen binnenwereld. Ik vind dat begrip terug in een beeld van mijn denken en doen. Ik breng het fenomeen in een relatie met mijn eigen fenomeen.

De eeuwige media + infobesitas + infovasten

De Telegraaf, Geen Stijl, RTL Boulevard zijn onze brutaalste media. Iedere dag zijn er grote oplages, grote aantallen kijkers of bezoek op deze mediaplekken. Het nieuws wat zij brengen is vooral misdaad, glamour, sensatie, roddel, achterklap enz. Alleen het verhaal van vandaag geldt. Nieuws van morgen is voor de bodem van de kattenbak en telt niet meer. Iedere dag lijkt er wel een honger te zijn naar meer!, groter!, erger!.

Wie of wat heeft er dan honger? De sensatiedraak? En zorgt deze honger ervoor dat er ook mensen zijn die er geen weerstand kunnen bieden en hun bijzondere moment hebben in het veroorzaken van dit meer, groter en erger?

Ik kan deze sensatiedraak als groot anoniem wezen in de wereld voorstellen maar misschien bestaat deze grote draak in de werkelijkheid uit de optelsom van alle kleine draakjes die ieder hongeren naar meer!, groter!, erger! Zo’n klein draakje heb ik ook in mij. En hoe zit dat met deze blog? Lever ik miniatuurtjes van echt leven of toch ook drakevoer? Voer voor reflectie is het in ieder geval wel.

In het verlengde hiervan nog een nieuw benoemd verschijnsel: Infobesitas. Hier verschijnt ook een hongerig wezen in vele kleintjes. Voor wie meer wil weten over dit verschijnsel zie deze link.

Op een oude blog schreef ik ooit over informatievasten. Past wel heel mooi bij het voorgaande voorbeeld. Als inwoner van ‘s-Hertogenbosch was het onontkoombaar. Den Bosch werd Oeteldonk en het was Carnaval. ‘In the old days’ was Carnaval de opmaat tot de Vasten: een periode van geen vlees, geen snoep en matiging met van alles als voorbereiding op Pasen. Ik heb niet de indruk dat er nu nog ergens gevast wordt. Maar misschien zou het voor mensen van onze tijd een overweging zijn om te starten met informatie vasten.

Hoe? Een week geen nieuws, geen krant, geen radio (muziek misschien wel maar geen info), geen tijdschriften e.d.

Ik vermoed dat de wereld best wel doordraait maar dat kan ook best wel even zonder mij. Ik kan dan weer eens uitgebreid lanterfanten, vervelen, kletsen met familie, lopen enz.

Lijkt het je wat? Doe je mee?

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Kwaliteit

Levert het proces een service, ding, uitkomst op waar de klant tevreden mee is? Antwoord ‘ja’? Dat is mooi maar als het proces toch niet lekker loopt is er ergens anders een probleem.

Snelheid

De snelheid en flow van het proces kan het probleem zijn. Hier komen we op het terrein van de 7 verspillingen.

Betrouwbaarheid

Als het proces niet steeds dezelfde dingen doet kan dat ook het probleem zijn. Het kan zijn dat er slecht onderhouden spullen of software het proces verstoren. Het kan ook zijn dat er geen standaard manier van werken is die het probleem geeft.

Flexibiliteit

Het proces kan te stijf zijn, en verlopen in stroeve routines die direct in de weg zitten als er een klantvraag is die om maatwerk vraagt.

Kosten en Uren

Het proces kan teveel bronnen gebruiken (kosten of fte’s) en daardoor te duur worden met als gevolg dat op termijn een concurrent u rechts passeert door een beter en goedkoper proces aan te bieden aan uw klanten.

Het is dus van belang inzicht te krijgen in uw processen met behulp van deze 5 brillen. Met dit eerste inzicht zijn we er nog niet. Uiteraard zal vervolgens deze hypothese over het domein waar de hefboom zich bevindt, getoetst moeten worden op basis inzicht in verzamelde data.

In zorg- en fabrieksachtige situaties kan er nog een bril nodig zijn: die van de veiligheid.

50.000 voet

Dit is het overzicht van identiteit, bestaansrecht, missie, kernwaarden. Hamvragen: ‘waarom?’ en ‘hoe?’. Waarom zijn we wie we zijn, wat vinden we belangrijk, wat zijn onze leidende principes, hoe willen we werken, organiseren en daardoor ook gezien worden.

40.000 voet

Dit is het overzicht van het ‘wat?’, gevonden door het antwoord op de vraag hoe spetterend succes over 5 jaar eruit ziet. Op dit niveau is het de kunst dóór te denken en te vragen totdat het zichtbaar wordt in een fantasiebeeld (want dat is visie: iets zien!).

30.000 voet

Dit is het overzicht van strategische ‘verander’ projecten en doelstellingen. Hoe krijgen we de visie van 40.000 geland in onze werkelijkheid. We breien iets aan, we bouwen iets af of we vormen iets om. Deze projecten vragen over het algemeen wat langere tijd (van een paar maanden tot een of twee jaar).

20.000 voet

Hier bouwen we aan een overzicht van alle aspecten die in balans moeten worden gehouden. Alles wat hoort bij ‘going concern’ moet worden onderhouden, verzorgd en regelmatig gecheckt (area’s of focus). Hier gaat het om het instandhouden van eerder aangegane verplichtingen en verantwoordelijkheden.

10.000 voet

Projectenlijst. Wat hebben we nog te doen, wat moeten we nog afronden/afmaken. Hier bouwen we aan een overzicht van alle zaken die multi-stap zijn (er zijn meerdere stappen nodig van nu naar afvinken).

Asfalt

Hier vinden we onze agenda en actielijsten georganiseerd naar context (wachten op, bellen, mailen, schrijven, stad, thuis, kantoor).

Samenhang

Onze dagelijkse acties worden bepaald door de projecten die we formuleren als de gewenste uitkomsten  van zaken waaraan wij ons gecommitteerd hebben (projecten: 10.000 voet). De projecten komen voort uit onze committments die samen in balans moeten worden gehouden (verplichtingen, aandachtsgebieden, verantwoordelijkheden: 20:000). De items van het 20.000 gebied vormen een afspiegeling van onze bestaansrecht en onze kernwaarden (50.000 voet). Je kunt deze items niet doen, ze zijn ook nooit af te vinken, maar je kunt ze wel gebruiken om de gewenste balans te checken (gebeurt vaak met INK en andere systemen). De veranderprojecten (operationele visie: 30.000 voet) trekken aan de balans van 20.000 voet en komen voort uit het scenariobeeld (zo ziet succes eruit) dat we hebben op 40.000 voet. De missie en kernwaarden vormen de kaders voor de visievorming en getrapt en direct voor alle andere strategieniveau’s.

KLIK HIER VOOR DE HOF (Horizons of Focus) WORKSHOP

Werkgroep 11: Curatieve Zorg

Verdiept zich in de collectieve uitgaven op dit gebied. Het gaat om alle kosten die worden gedaan in het kader van de zorgverzekering. Het gaat onder meer om kosten van ziekenhuizen en huisartsen. Er moet 20 procent van 33 miljard euro worden bezuinigd.
Voorzitter is M. Camps van het ministerie Sociale Zaken

Werkgroep 12: Langdurige Zorg

Houdt zich bezig met alle uitgaven in het kader van AWBZ, zoals de verzorging en verpleging van ouderen en gehandicapten en geestelijke gezondheidszorg. Er moet 20 procent van 20, 8 miljard worden bezuinigd.
Voorzitter is T. Langejan van Financiën.

Betere Zorg als verspilling verdwijnt

(Link naar origineel)

Er zijn, zo ben ik inmiddels wijzer geworden, twee eenheden waarin typen wordt gemeten. De eerste is wpm (words per minute) en de tweede cpm (charakters per minute). Een goede typer haalt 300 cpm. De cpm is simpelweg afgerond wpm gedeeld door 5 (dus 60 wpm voor de goede typer). En alles blind uiteraard. Dat wil zeggen zonder naar het toetsenbord te hoeven kijken!

Ik vond een site van een in veel opzichten bijzondere nederlander (Juerd Waalboer) die een simpele snelheidstest heeft ontwikkeld die beide scores voor je meet.

De test is te vinden op: speedtest

Zelf ben ik net begonnen met het echte hardcore tienvingerig blind typen en ben ik even veel van mijn snelheid verloren (nu maar 120 cpm) maar ik ga er vanuit dat ik snel nog vaardiger en sneller word dan ik was (nooit gemeten). Wie nog een leuke manier van blindtypen zoekt moet eens kijken naar de cursus van PCBasis . Éen middag en je kunt (weliswaar als een slak maar toch …) blind typen. Ik heb de cursus gedaan. Leuk om te doen. Met veel visualisatie-oefeningen.

Als je dit artikel waardevol vond kun je twee dingen doen:

1. Je kunt je hier rechts inschrijven op de blog per mail. Je ontvangt ieder nieuw artikel per mail.

2. Je kunt je op de homepage aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een Ebook downloaden dat Managementcorvee als onderwerp heeft. Daarna onvang je steeds op donderdag om de twee weken een Ezine met een artikel + een tip over Ruimte maken voor Resultaat.

Cijfers enquête zorgpersoneel

53% van de mensen geeft aan dat het plezier dat ze beleven in het werk de afgelopen jaren is afgenomen.
Als reden voor deze afname geeft 67% aan dat dit komt door de toegenomen werkdruk.
Volgens 50% is dit te wijten aan de toegenomen registraties en bureaucratie.
52% zegt dat dit komt door afgenomen kwaliteit van de zorg. Hetzelfde aantal is van mening dat het komt door meer werk voor minder mensen.
72% van de mensen geeft aan dat er de afgelopen jaren collega’s zijn gestopt omdat ze geen plezier meer hadden in hun werk.
18% van de ondervraagden overweegt ander werk te zoeken, 32% twijfelt nog.
86% geeft aan dat er de afgelopen twee jaar geen extra handen aan het bed zijn bijgekomen.
68% daarvan geeft aan dat het aantal handen aan het bed juist is afgenomen.

Cijfers personeel gehandicaptenzorg (4600):

49% van de mensen geeft aan dat het plezier dat ze beleven in het werk de afgelopen jaren is afgenomen.
Als reden voor deze afname geeft 48% aan dat dit komt door de toegenomen werkdruk.
Volgens 42% is dit te wijten aan de toegenomen registraties en bureaucratie.
39 % zegt dat dit komt door afgenomen kwaliteit van de zorg.
36 % is van mening dat het komt door meer werk voor minder mensen.
72% van de mensen geeft aan dat er de afgelopen jaren collega’s zijn gestopt omdat ze geen plezier meer hadden in hun werk.
19% van de ondervraagden overweegt ander werk te zoeken, 32% twijfelt nog.
80% geeft aan dat er de afgelopen twee jaar geen extra handen aan het bed zijn bijgekomen. 61 % geeft aan dat het aantal handen aan het bed juist is afgenomen.

Cijfers personeel ouderenzorg (6600):

55% van de mensen geeft aan dat het plezier dat ze beleven in het werk de afgelopen jaren is afgenomen.
Als reden hiervoor geeft 81 % hiervan aan dat dit komt door de toegenomen werkdruk.
62 % ziet de oorzaak gelegen in meer werk voor minder mensen.
61 % zegt dat dit komt door afgenomen kwaliteit van de zorg.
Bij 56 % spelen toegenomen registraties en bureaucratie een rol.
72% van de mensen geeft aan dat er de afgelopen jaren collega’s zijn gestopt omdat ze geen plezier meer hadden in hun werk.
17% van de ondervraagden overweegt ander werk te zoeken, 32% twijfelt nog.
89% geeft aan dat er de afgelopen twee jaar geen extra handen aan het bed zijn bijgekomen. 72% geeft aan dat het aantal handen aan het bed juist is afgenomen.

Wat kunnen we doen?

Eens serieus, kritisch en met een beetje anarchie kijken naar wie er nu allemaal wat voor registraties eist en welke bureaucratie we met elkaar georganiseerd hebben. Vervolgens alle creativiteit en intelligentie inzetten om registraties en buereaucratie, voor zover onontkoombaar, slim, simpel en minder tijdrovend te maken. Het liefst ook nog zo dat het werken met de registraties een vleugje fun heeft. Ik help graag mee!

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Lean is te vertalen als slank en lenig. En dat wil ik wel! Helaas heeft lean geen betrekking op mijn eigen slank-en-lenig-zijn maar vooral over middelen en processen.

Korte Historie

Lean op het westen is ingebracht door een Amerikaan (Jim Womack) en een Engelsman (Dan Jones) die in eerste instantie in een boek (The machine that changed the world) verslag hebben gedaan van hun onderzoek naar het verschil in effectiviteit van verschillende automerk-fabrieken. Uit dat onderzoek kwam Toyota naar voren als de kampioen in alles. In een tweede boek (Lean Thinking) hebben zij een fundament gelegd om zonder Japans te hoeven denken  en spreken toch te kunnen begrijpen wat het bijzondere is van de Toyota productie methodiek. Inmiddels is er op basis van deze literatuur nog veel meer literatuur ontstaan en vooral ervaring opgedaan met ‘Lean’ in de Westerse werkelijkheid. Ik zie lean vooral als een methodiek om echt aangehaakt te raken aan de realiteit van mensen en processen (uiteraard zie ik ook dat overal in de wereld Lean als simpel (altijd prijs) truukje wordt vermarkt). Simpel is het dus zeker niet. Je manier van denken en waarnemen veranderen is nu eenmaal niet zo eenvoudig (laat staan het denken en waarnemen van een ander veranderen).

Basis

Lean gaat vooral over waarnemen en denken in aansluiting met de werkelijkheid. In de economische werkelijkheid betekent dit dat er aandacht moet zijn voor een aantal basiszaken:

1. Waarde: Bij Lean gaan we uit van waarde voor mensen/klanten/cliënten. Om iets te kunnen doen aan die waarde moeten we heel precies weten wat de mens voor wie wij werken wenst. Daar komen we achter door het hem/haar te vragen.
2. Waardestroom: Wanneer we weten wat de waarde is gaan we heel precies na hoe ons proces er in de werkelijkheid uit ziet en leggen dat vast. We leren op deze manier een waardestroom zien. We kijken niet langer meer naar allerlei losse activiteiten maar zien de stroom. Vervolgens beoordelen wij de waardestroom. Wat zijn de processtappen die waarde toevoegen (die mogen er zijn en eventueel uitgebreid worden)?; Wat zijn de processtappen die er wel moeten zijn (omdat ze bijvoorbeeld wettelijk verplicht zijn) maar niet direct waarde toevoegen (die gaan we slim en snel maken en als het kan automatiseren)?; Wat zijn de processtappen die geen waarde toevoegen en niet op een andere manier noodzakelijk zijn (die gaan we eruit organiseren)? Zie vooral ook de website 7 verspillingen.nl
3. Flow: We nemen als streven dat het proces geen wachttijden en verspillingen meer heeft. Dat wil idealiter zeggen dat de waarde-toevoegende tijd gelijk is aan de procestijd.
4. Pull: We nemen als streven dat het proces pas actief wordt als er een echt mens is met een echte vraag en we proberen te vermijden dat er zaken, formulieren, voorraden gemaakt worden zonder dat er (vrijwel zeker) een vraag naar is.
5. Streven naar Perfectie: Het zal duidelijk zijn dat ‘Lean’-worden een ontwikkelingsweg is van een organisatie. Dit betekent dat de vorige vier stappen permanent onderhouden dienen te worden.

Profit en non-profit

Tachtig procent van de lean-literatuur gaat over de takken van industrie waar iets gemaakt wordt (auto’s, speelgoed, medicijnen enz.). Ook al heeft Lean daar zijn waarde als methodiek ruimschoots bewezen, het is nog niet zo eenvoudig Lean toe te passen op minder zichtbare processen zoals jeugdzorg, gezondheidszorg, onderwijs enz. We hebben vermoedelijk een non-profit ‘Toyota’ (een excellent voorbeeldbedrijf) nodig die ons laat zien hoe we deze sectoren weer aan kunnen haken bij de werkelijke waarde die mensen wensen.

Lean Support

Ik heb gekozen voor het begrip Lean Support om uit te drukken dat er zonder Lean als integrale ontwikkelingsweg in te zetten er ook al veel winst te behalen is in het identificeren en opheffen van verspilling; in het streven naar permanente verbetering; Kaizen; leren kijken naar processen enz. De grootste draak van deze tijd is bureaucratie. Met behulp van de gereedschapskist en filosofie van ‘Lean-thinking kan deze bureaucratie in ieder geval worden teruggebracht en weer levendig en bewust gemaakt worden. En zoals bekend zie ik een onlosmakelijke verbinding met persoonlijke effectiviteit en GTD.

Zie ook de andere blogposts over lean.

Meer over lean
Lean management instituut (nederlands kenniscentrum)
LEI (organisatie van Jim Womack)
LeanUK (organisatie van Dan Jones)

Hier komen de 23 tips:

1. Haal elke mail die je hebt gelezen meteen weg uit je inbox, anders loop je het risico dat je je sommige mails wel 10 keer leest. Dus géén ‘markeren als ongelezen’ gebruiken om aan te geven ‘dat je er nog iets mee moet’, daar zijn takenlijsten voor uitgevonden.

2. Maak een kopie van elke mail waar je nog wat mee moet en sla die op naar wat het voor jou op dit moment betekent. Alles waar je alleen maar op hoeft te wachten gaat bijvoorbeeld naar de Wachten Op lijst. En alles waar je ooit nog eens wat mee moet of wilt doen naar Later/Misschien. Afspraken kopiëer je naar je agenda en acties voor deze week naar je takenlijst. Zo weet je zeker dat je die informatie op het juiste moment weer tegenkomt (wel eens per week je lijsten doorlopen om ze op orde te houden).

3. Verplaats vervolgens elke mail waarover je hebt besloten naar je archief. Zo kun je (naast de beslissing wat je ermee gaat doen hierboven) elke mail weer snel en makkelijk terugvinden. Bovendien hou je je e-mail archief intact.

4. Sla zoveel mogelijk mail op in één archiefmap (“Kort Archief”). Zo voorkom je dat je voor elke mail een beslissing moet nemen in welk sub-sub-submapje je dit mailtje gaat opslaan. Gina Trapani noemde dit principe: “Pile, not file.” Dat werkt niet bij de papieren op je bureau, maar wel bij digitale informatie.

5. Laat je computer zoeken als je iets nodig hebt. Als je iets zoekt in je Kort Archief map, gaat dat vaak het snelst door ‘m te sorteren op de afzender. In Outlook kun je dan domweg de naam van de afzender intikken om de mail die je zoekt te lokaliseren. Met Ctrl+E kun je ook supersnel zoeken in een Outlook map. Maar ga je anders eens te buiten aan Google Desktop of Windows Desktop Search en zie dat je die 1000 Euro aan oud ijzer ook werkelijk voor jóu laat werken, in plaats van andersom.

6. Gebruik software om lange teksten af te korten. Outlook heeft dat al aan boord in de functies Autocorrectie en Snelonderdelen. Maar externe tools als TypePilot en Fingertips voor Windows en Typinator en TextExpander werken handiger. Waarom zou je die routebeschrijving elke keer opnieuw opzoeken en ‘m kopiëren naar je mail, als je ‘m ook met drie letters tevoorschijn kunt toveren? En hetzelfde geldt voor veelgebruikte zinnen als ‘Mocht je verder nog vragen hebben, dan hoor ik het graag.’

7. Stap over naar sneltoetsen. Als het gaat om het verwerken van e-mail, is muizen voor mietjes. Werken met sneltoetsen gaat volgens onderzoek zo’n 50% sneller. Bovendien houdt het je hoofd vrij voor creatieve ideeën, in plaats dat je steeds moet overschakelen tussen het verzinnen van een zin en de oog-handcoördinatie die je nodig hebt bij het werken met een muis.

8. Leer blind typen. In een tijd van e-mail en toetsenborden is er geen excuus meer. Blind typen gaat vele malen sneller.

9. Zet blauwe schermpjes, belletjes en het automatisch checken van e-mail uit. Als je af en toe ook wat geconcentreerd wilt werken, wil je je toch niet laten afleiden door het feit dat iemand anders besloten heeft om juist op dít moment een mail aan je te sturen? Datzelfde geldt trouwens op je Blackberry of Smartphone. Mail ophalen wanneer jij het wilt kan knap handig zijn. Maar elke tien minuten een piepje maakt van volwassen mensen kleuters die hun speeltje niet kunnen loslaten.

10. Beantwoord een e-mail meteen, als het binnen twee minuten kan. Niet meteen wanneer hij binnenkomt natuurlijk (zie hierboven bij belletjes), maar wanneer jij je inbox gaat leegmaken. Elk mailtje wat je binnen twee minuten kunt beantwoorden (en met software om lange teksten af te korten kan dat al snel) is mooi meegenomen.

11. Neem 12 minuten om e-mail te beantwoorden en ga dan weer iets anders doen. Zo stimuleer je jezelf om zo productief mogelijk mails te beantwoorden. En hou je nog tijd over voor de rest van je werk.

12. Gebruik takenlijsten. Als je een mail naar een takenlijst kopiëert, zoals ik hierboven aanraad, geeft je dat de mogelijkheid om een eigen omschrijving in te tikken van wat jíj wilt gaan doen met de inhoud van die mail. Dat stimuleert je denken (“Wat moet ik nou eigenlijk precies gaan doen?”), maar helpt ook bij het nalezen van je takenlijst met alles wat je die week nog wilt gaan doen. Bovendien hoef je dan over elke e-mail maar één keer na te denken wat je exact wilt gaan doen. Dat scheelt een hoop nadenkwerk in de loop van een week.

13. Maak een Wachten Op lijst. Als je alles waar je alleen maar op hoeft te wachten op een aparte lijst bijhoudt, hoef je daar nooit meer over na te denken, terwijl je het toch niet vergeet. Dat scheelt een hoop rust in je hoofd. Die lijst moet je dan wel één keer per week (of als je directiesecretaresse bent: vier keer per dag) doorlezen, maar de rest van de tijd is het mooi geborgd.

14. Antwoord zoveel mogelijk de volgende werkdag. Zo voorkom je aan de ene kant dat mensen heel lang op je reactie moeten wachten, maar aan de andere kant dat je de indruk wekt dat je elk mailtje meteen binnen tien minuten beantwoord. Dat mañana principe is ook handig om elke dag te zien hoeveel mail je precies moet verwerken.

15. Antwoord in maximaal 5 regels. Als dat niet lukt kun je even nadenken of het niet handiger is om te bellen of even langs te lopen om te overleggen. Lange mails worden slecht gelezen en kosten veel tijd om in te tikken.

16. Geef elke e-mail die je stuurt een duidelijk onderwerp. Wat wil je nou precies dat de ander doet?

17. Wees zuinig met CC en BCC. Aandacht en tijd van de ander kost ook geld.

18. Zet het meteen-verzenden van e-mails uit. En wel omdat je dan net iets meer fouten kunt maken, zonder desastreuze gevolgen. Dat scheelt weer tijd.

19. Maak geen ruzie per e-mail. Als je dan toch ruzie maakt is het veel leuker om dat ouderwets face-to-face te doen, toch? Of maak juist wél ruzie per e-mail, zodat je rustig de tijd hebt om je gedachten op een rijtje te zetten en genuanceerd te blijven.

20. Maak regels om spam te verwijderen en nieuwsbrieven in aparte mapjes te parkeren.

21. Meld je af van nieuwsbrieven waar je toch niets van leert of iets mee doet. En als je de unsubscribe knop niet kunt vinden: maak een regel om die nieuwsbrief meteen te verwijderen bij binnenkomst.

Spreek je tekst in, in plaats dat je het typt. Met software als Dragon NaturallySpeaking kan dat voor sommige mensen erg veel tijd schelen.

22. Pak de telefoon als degene met wie je wilt communiceren geen e-mail, maar een belinterface heeft. Iedereen heeft z’n eigen voorkeur van communiceren. Het is handig om daar rekening mee te houden.

23. Hou je niet aan Taco’s regeltjes, maar wees alert op wat je doet en dokter lekker zelf uit wat voor jou het beste werkt.

MET DANK AAN TACO

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Daarnaast is er  de ambitie om prestaties te gaan beschrijven (naast kennis en vaardigheden). Het lijkt me prima mogelijk om prestatiegericht te beschrijven maar ik vraag me af of  het in dit geval een haalbare slag is.  Als het project geslaagd is, zou tevens bewezen zijn dat de rijksoverheid te ordenen is in 50 verschillende sets van omschreven prestaties en dát zou voor mij een ongelooflijk resultaat zijn.

Ter vergelijk: vandaag was ik aan het werk in een zorginstelling. Voor een grote eenheid van ongeveer 700 medewerkers waren er bijna 60 functieprofielen die liepen van secretariële medewerkers tot hoogopgeleide behandelaars, leidinggevenden en opleiders. Ik heb de lijst bekeken en kon me nog wel wat versimpeling voorstellen naar bijvoorbeeld 50 en met veel moeite misschien op termijn naar nog minder.

Ik denk dan ook dat het plan helemaal níet gaat werken of dat er direct achter de 50 basisprofielen een set van (misschien wel weer 30.000) rolbeschrijvingen komen te hangen die er voor zorgen dat er materiaal is voor functionerings- en beoordelingscycli en voor gesprek over competentie en scholing.

Hoewel ik zeer gehecht ben aan het simpeler maken van zaken lijkt mij deze grote ambitieuze stap onhaalbaar en gedoemd te mislukken (enne … vakbonden en OR-ren denken mee). Het hele programma heet Vernieuwing Rijksdienst en heeft een eigen resultaatverantwoordelijke gekregen in de persoon van dhr. Roel Bekker die een functie heeft als Secretaris Generaal Vernieuwing Rijksdienst. Ik schat in dat deze supermanager  (dit project is er nog maar een van vele) wel een eigen functieprofiel heeft met een prestatielijstje dat is afgestemd met minister Ter Horst (waarmee we op 300.001 profielen zitten).

Met dank aan Rob Zwaan van Zwaanadvies die mij attent maakte op dit bijzondere project.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).