Voorbeeld Value Stream Mapping

Deze week had ik een interessant gesprek met een directeur van een aantal voorzieningen voor volwassen verstandelijk gehandicaptenzorg. De zoektocht was of het mogelijk is om in situaties van verblijf (dus 24-uurs zorg en begeleiding) te leren denken in processen. Deze vraag geldt uiteraard ook in andere situaties die hier op lijken (jeugdzorg, pleegzorg, intramurale GGZ enz.).

Processen en tijd

In mijn optiek is het karakteristiek van een proces dat het een sequentie is van gebeurtenissen/acties die zich afspelen in de tijd. Bij de bakker is dat makkelijk te zien. Je kijkt naar wat hij doet en in welke volgorde en je ziet daarmee het proces. Hoe beter je kijkt, hoe meer je ziet. Bij die situaties waarin een mens de vertegenwoordiger/gebruiker is van een proces is dat al weer een stuk moeilijker. Ik ga naar het ziekenhuis. Ik (en mijn zorgpas) maken een proces door van aan elkaar geschakelde acties die uiteindelijk op moet leveren dat ik weer gezond ben. In de situatie van bijvoorbeeld een volwassenen verstandelijk gehandicapte die in een instelling verblijft is dat helemaal moeilijk te zien. Globaal gezien is het vaak gewoon leven: opstaan, ontbijten, naar de dagactiviteit gaan, enz.. Hoe kun je dat nu toch leren zien als een proces?

Ritmes

Ik denk dat de voorlopig beste optie is om je als procesdenker in te leven in het dag-, week-, jaarritme van de ‘bewoner’ (zoals die vaak wordt genoemd). Dat inleven zou kunnen bestaan uit bijvoorbeeld deze werkvormen:

1. ‘A day in the life of…’ Dit is een geschreven, getekend, gefotografeerd, gefilmd verslag van een dag uit het leven van..
2. Een dag meelopen met de ‘bewoner’ en heel precies vastleggen (meten) wat er gebeurd op welk moment en wie hij/zij daarbij ontmoet in welke functie.
3. Een Value Stream Map(waardestroomtekening) maken van een dag. Je kunt dat doen door eerst op een groot lang vel papier zwembanen te tekenen (zie plaatje). Iedere zwembaan staat voor een functie in de context van de bewoner. Door middel van plakkertjessymbolen kun je met een club het dagritme van de bewoner weergeven op dit papier. Hij/zij gaat van de ene naar de andere zwembaan en doet daar iets of ondergaat iets. Vervolgens kun je van ieder zo zichtbaar geworden processtap met elkaar beoordelen of het, voor de ‘bewoner’ een situatie van waardetoevoeging is of niet. VA staat dan voor Value Adding, BNVA staat voor Business Non Value Adding en NVA staat voor niet waarde toevoegend. VA krijgt een gele sticker, BNVA een gele en NVA een rode (zie deze blogpost voor een nader uitleg van dit principe).

Leren zien

Dit soort activiteiten kunnen ervoor zorgen dat we steeds beter leren zien wat het proces is. In de situaties waar mensen dragers zijn van een proces zijn er mijn ervaring twee zaken van belang. De eerste is je bewust te zijn van het standaard proces. Dit standaard proces is bewust vormgegeven op basis van de eigen missie, kernwaarden en visie. De tweede zaak van belang, is het gegeven dat mensen altijd zorgen voor variëteit en dat dit nu juist een karakteristiek is van mensenwerk en er dus ook mág zijn. Het is alleen de kunst om met elkaar te blijven zien wat mogelijk is met de beschikbare capaciteit in relatie tot de opgetelde dagritmes van de betreffende leef/woongroep. Een strikt organisatorisch onderscheid tussen wonen en dagactiviteiten bemoeilijkt het leren zien van het proces aanzienlijk en maakt een meebewegende inzet van capaciteit vele malen complexer.

Wat levert het op?

De hierboven beschreven insteek is een lerende insteek. Het levert ontwikkeling van het inlevend waarnemen op. Vervolgens volgen uit deze waarnemingen beelden, inzichten, oordelen die leiden tot voorstellen voor veranderingen/verbeteringen die maken dat het BNVA deel verminderd wordt en er meer ruimte ontstaat voor VA-werk. Dat is een inspirerender manier van werken dan steeds technocratisch kaasschaven in deze zorgwereld waar er tenslotte altijd sprake is van schaarste van middelen.

Wie heeft er nog andere ervaring? tips? trucs?

In het concept is er een matrix van twee begrippen die ieder in een plus en een min variant worden gehanteerd en op een kruisstelsel worden neergezet.

Het eerste begrip is urgentie. Urgentie wordt hier gebruikt in de zin van dringend. Het verdraagt geen uitstel. Het ‘komt van rechts’. Niets doen is automatisch ook iets doen.

Het tweede begrip is belangrijk. Belangrijk in die zin dat er belang is voor de persoon die het begrip hanteert. Belangrijke zaken dragen bij tot het bereiken van doelstellingen op langere termijn of hebben van doen met bijdragen aan het realiseren van persoonlijke waarden.

KWADRANT I

In dit kwadrant bevinden zich incidenten, ongelukken, apparatuur en installaties die het begeven. Niet goed bijgehouden deadlines. Acute vragen van belangrijke interne of externe klanten enz. Het gaat hier vooral om reactief handelen: er lijkt geen keus te zijn. Er is sprake van haast, geen tijd voor het beoordelen van de risico’s van keuzes. Soms leidt het zelfs tot tijdelijke chaos. Het is een uitputtend maar soms ook wel een kick opleverend kwadrant.

Strategie

Zonder uitstel afhandelen. Regelmatig reflecteren op oorzaken en ervan leren. Oppassen dat je niet verslaafd raakt aan urgentie. Dit verslaafd zijn aan urgentie kan een deel worden van de organisatiecultuur en levert veel verspilling van energie, menskracht en kosten op. Zie voor verdere strategieën hieronder na de beschrijving van II, III en IV.

KWADRANT II

In Kwadrant II bevinden zich activiteiten als (week-jaar-project)-planning, uitvoeren van geplande activiteiten, onderhoud van systemen, opruimen, re-creatie (met name in de letterlijke betekenis), bezig zijn met productontwikkeling; zingeving; reflectie, relationele netwerken enz. De activiteiten in dit kwadrant zijn pro-actief. Hoe meer u gericht bent op dit kwadrant hoe minder er terecht zal komen in kwadrant I. Op basis van de match tussen waarden, doelen en tijd worden hier de prioriteiten gesteld. Vervolgens is er de rust en concentratie om een bepaalde activiteit of taak te volbrengen. Dit kwadrant is bij uitstek het kwadrant van GTD.

Strategie

De eigen agenda beheren!!
Weekplanning maken waarbij de eigen doelen bepalend zijn. Dagplanning maken en reflecteren op de dag en week die voorbij is. Vooruitkijken op de weken die komen gaan. Afspraken met jezelf maken in je agenda en ervoor zorgen dat die heilig zijn. Niet meer dan 60% van je tijd plannen in je agenda.
Zorgen voor genoeg pauze, beweging en frisse lucht. Veel water drinken.
Zorg voor goede netwerken. Doe alle mails na elkaar, daarna alle telefoontjes enz.
Maak niet vanzelfsprekend afspraken van een uur maar gebruik ook half uurs afspraken. Ken je biologische klok en bepaal op welke tijd je voor welke activiteiten het meest effectief bent. Neem tijd voor onderhoud van systemen (opruimen, verbeteren enz.)

KWADRANT III

Kwadrant III is de plaats waar veel zaken thuis horen die in kwadrant I lijken te behoren. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor degene die probeert zijn tijd effectief te gebruiken. Het zijn de verstoringen door telefoontjes, de langskomende mensen die je echt nodig hebben, de ongedisciplineerde leidinggevende die je steeds weer ‘bestelt’ dwars door je eigen planning heen.

Wie in de valkuil van kwadrant III terecht is gekomen werkt volgens de prioriteiten en aan de doelen van anderen om hem heen. (Neem dus niet de aap van de ander op je schouder.)

Strategie

Doelen helder voor je blijven houden. Zonder eigen doelen is het onderscheid tussen kwadrant I en III niet mogelijk! Als je weet dat het kwadrant drie betreft kun je de volgende acties nemen:
Besluiten dat je doet wat mogelijk is binnen een korte tijd (bijvoorbeeld 10 minuten en laat het daarbij). “Ik zie dat het belangrijk voor je is. Ik ben zelf druk en heb 10 minuten voor je.” (en blijf staan tijdens deze 10 minuten, kijk af en toe op de klok). Delegeer deze taken. Stel de gewoonte in van cyclisch (regelmatig) bilateraal overleg met je collega/leidinggevende en vraag hem de punten te bewaren tot dit moment. Schakel je telefoon door als je een afspraak met jezelf hebt om te werken aan een taak die concentratie vraagt. Kijk niet naar binnenkomende e-mail behalve op 1 of 2 geplande momenten per dag.

KWADRANT IV

Dit kwadrant lijkt op het eerste gezicht wat vreemd. Toch gaat er veel tijd verloren als je niet oppast aan activiteiten die een plaats hebben in niet belangrijk/ niet dringend. Als je veel vertoeft in kwadrant I wordt IV de uitrustplek. Lang koffiedrinken, lunchen om weer bij te komen. Onproduktief tijdschriften doorbladeren, internetten enz.

Strategie

Eisenhower koppelde als het over dit kwadrant ging er het begrip DELLE aan (Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt). Het zijn de zaken die urgent of belangrijk lijken maar door de tijd opgelost worden. De beroemde ‘moet-ik-nog-eens-naar-kijken-stapel’ die na een poosje allemaal zaken blijkt te bevatten die inmiddels niet meer aan de orde zijn.
Kwadrant IV verdampt als het lukt om vooral in II te werken. De stapel of la met DELLE blijft maar wordt regelmatig doorgekeken. Kwadrant IV kan ook de tijd leveren voor ‘kreatief uit het raam kijken’ (kurken) en chit-chat met collegae. En dat is dan weer wel waardevol maar niet dringen of belangrijk.

Nogmaals kwadrant I (minder I meer II)

Er zijn twee wegen uit “brandjes blussen”-situaties. De eerste weg is zorgdragen dat er ordening komt in alle zaken van kwadrant I door regelmatig te reflecteren op alle verschillende zaken van kwadrant I en daar de 80/20 regel (Pareto) op toe te passen.

De kunst is om voor en achtergrond te krijgen in alles wat dringend is. Dit kan door gebruik te maken van het PARETO-principe. Dit principe stelt dat 20% van de oorzaken verantwoordelijk is voor 80% van de gevolgen. B.v.:
20 % van de ouders veroorzaken 80 % van de klachten (b,v in onderwijs of zorg);
20 % van de medewerkers vragen 80 % van onze tijd;
maar ook in het groot:
20 % van de mensen heeft 80 % van het inkomen;
20 % van de fabrieken levert 80 % van de vervuiling.
De kunst is om te bepalen waar de 20 % oorzaken zich bevindt die 80 % van het werk oplevert. Als dit lukt heb je de meest significante problemen in beeld. Vervolgens is het zaak om dit beperkt aantal zaken consequent aan te pakken en ervoor te zorgen dat kwadrant I een acceptabele plek in de tijd krijgt.

Minder I meer III

Hier is aan de orde te kijken of alle zaken in kwadrant I wel echt belangrijk zijn voor de eigen functionele doelen of dat ze voortkomen uit de doelen van anderen. Als het iets is dat belangrijk is voor een ander dan verschuift de taak naar kwadrant III. Strategie derhalve: tijd nemen om na te denken over de eigen doelen en strikt grenzen gaan bewaken daar waar anderen proberen hun belangen (dat wat voor hen belangrijk is) tot ons belang te maken. Deze weg leidt ook tot een gevoel van voor en achtergrond dat het mogelijk maakt om kwadrant I te verkleinen.

Stephen Covey: Prioriteiten

Van dezelfde schrijver van “7 eigenschappen van effectief leiderschap” (dat in het engels overigens veel adequater “The seven habits of highly effective people” heet). Het boek beschrijft de geschiedenis van het kijken naar timemanagement en geeft een zeer gedetailleerde oplossing voor een weekplanning. Ik geloof niet in 1 oplossing voor alle mensen maar het zette me toen ik het voor het eerst las wel aan het denken. Het boek geeft ook een workshop voor het schrijven van statuten (missie en visie) voor bedrijven, teams en individuele mensen en dat is wel weer heel bruikbaar. Het kwadrantenverhaal wordt duidelijk beschreven op blz 35. Boek is dik maar tegelijk ook een gereedschapskist voor jaren inspiratie.

Richard Koch: Het 80/20 principe

Dit is het klassieke boek over alle aspecten van Pareto. In het boek zijn alle wereldproblemen zo opgelost als iedereen nu maar eens…. Dat lijkt me een beetje te veel ambitie maar evengoed is Pareto wel een heel krachtige notie om voor voor en achtergrond te krijgen wanneer er keuzes te maken zijn in situatie van schaarste van geld, energie, middelen en mensen. En waar is dat niet heden ten dage?

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Onlangs schreef ik het artikel ‘De waarde van het nieuwe werken’. Geïnspireerd door het gedachtegoed van waardebepaling achteraf, waar het vaststellen van waarde een van de grote uitdagingen is, probeer ik aan te tonen dat ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) pas succesvol kan worden toegepast wanneer je het ‘tijd voor geld’ paradigma inruilt voor het ‘waarde voor geld’ paradigma. Met andere woorden, wanneer werkgevers en managers gaan sturen op output in plaats van tijdsbesteding, ontstaat voldoende ruimte voor alle mooie veranderingen die HNW beoogd.

Ik sprak hierover met een collega en die legde de link met het ‘Peter Principle’. Dat is het principe dat mensen doorgroeien in hun carrière tot een functie die ze net niet meer aankunnen. Een nare situatie voor alle betrokkenen, want deze mensen zijn niet zo effectief voor de werkgever, niet zo prettig als collega en doorgaans zelf ook niet gelukkig met het werk dat ze doen. En het komt maar al te vaak voor. Mensen schuiven continu door naar ‘hogere’ functies vanwege aanzien, secundaire arbeidsvoorwaarden en bovenal, de behoefte om te groeien, te ontwikkelen. Jammer genoeg is voor de meeste bedrijven en instellingen dit ook de enige manier is om carrière te maken. Verticaal. Want voor velen is dit niet de beste weg.

Er is ook nog zoiets als horizontaal groeien. Hierbij gaat het niet om groeien in functie, maar groeien in waarde. Het continu verbeteren van werkmethoden waardoor medewerkers steeds effectiever of sneller werken. Medewerkers die breder inzetbaar zijn, of juist zeer specialistisch zijn. Het principe om binnen je huidige functie steeds meer waard worden. In elk bedrijf zijn er wel een paar te vinden. Het zijn de idealisten die niet voor carrière, geld en aanzien gaan, maar die volledige focus hebben op de inhoud van het werk en op het plezier. De mensen die een hoge waarde vertegenwoordigen voor de organisatie omdat ze bovengemiddeld goed functioneren. Deze mensen worden echter nauwelijks beloond voor hun meerwaarde en dat is jammer, want het weerhoudt de minder idealistische mensen er van om het ook te doen. Andries Bongers, specialist op het gebied van belonen, zegt in een interview: “Medewerkers moeten meer kunnen verdienen dan hun baas”, waarmee hij feitelijk zegt dat je in staat moet kunnen zijn om een hogere waarde in een ‘lagere’ functie te genereren.

Zou het niet mooi zijn als al je personeel precies naar die functie doorgroeit waar ze het meest effectief en gelukkig zijn? Een bedrijf of instelling waar mensen de vrijheid hebben om zowel horizontaal als verticaal te groeien. Het zou de totale output van een onderneming een enorme boost geven, omdat je een club van enthousiaste en gedreven medewerkers creëert. Als je dit wil bereiken voor je organisatie, dan zou je kunnen stoppen met geld te geven voor tijd, en beginnen met geld te geven voor waarde. Dat motiveert mensen om van waarde te zijn in plaats van aanwezig te zijn. Je zal dan wel per persoon moeten vaststellen welke waarde van hem of haar wordt verwacht voor het salaris wat daar voor betaald wordt.

En dat is niet eenvoudig. De grootste uitdaging is om vast te stellen hoeveel waarde je verwacht voor welk bedrag. En natuurlijk hoe dit gemeten kan worden. Dat zijn we niet gewend, want we zijn gewend om in tijd en geld te denken. Het zal dus geen eenvoudige omschakeling zijn en het zal even duren voordat je het gewenste resultaat hebt. Maar het is zeker niet onmogelijk. Voordat het principe van geld werd bedacht, is er een tijd geweest dat mensen alleen in waarde konden denken. We zijn in staat geweest om in geld te gaan denken, dus moeten we ook in staat zijn om weer meer in waarde te gaan denken. Hieronder een paar tips om dit proces te vereenvoudigen:

• Heldere (S.M.A.R.T.) doelen. Niet te veel en met een waardebepaling voor elk gerealiseerd doel.

• Verschillende waardemodellen voor verschillende aspecten van werk. Dus aanwezigheid (tijd) mag wel gewaardeerd worden als het essentieel is voor het werk (receptiewerk), maar daarnaast waardeer je klant tevredenheid, opbrengst, kwaliteit, etc.

• Stel waarde vast door interviews. Stel ‘hoe weet je’ in plaats van ‘hoe’ vragen. Deze vraagstellingsmethode legt de focus op de feitelijke beleving en niet op willen voldoen aan verwachtingspatronen. “Hoe weet jij wanneer je het werk goed hebt gedaan?”, in plaats van “Hoe is de kwaliteit van jouw werk?”.

• Stel een overgangsperiode vast. Binnen die periode stel je wekelijks en per persoon vast welke doelen er gehaald moeten worden. Na het behalen van de persoonlijke doelen is hij of zij vrij. Als aanwezigheid onderdeel uit maakt voor de waarde (telefoniste, helpdesk medewerker), stel dan de medewerker in de gelegenheid om ‘iets voor zichzelf te doen’. Meet wel de kwaliteit van het opgeleverde werk.

• Tijdens die overgangsperiode wordt per persoon het verband tussen kwaliteit en tijd duidelijk. Je zou dan ook meer moeten kunnen zeggen over de waarde van werkzaamheden. Hierna kan je mensen de keuze geven tussen meer waardering in salaris, of meer vrije tijd.

• Begin met een kleine groep enthousiastelingen. Laat mensen de keuze of ze op de oude (tijd voor geld) manier willen werken of dat ze de uitdaging en risico’s van de nieuwe manier aan willen gaan (waarde voor geld). Spreek een proefperiode af, maar leg dat wel contractueel vast. Als het cao-technisch te lastig blijkt, zou je ook eerst met zp’ers (zelfstandig professionals) kunnen beginnen.

Ik schreef dit artikel vanuit het oogpunt van werkgevers en managers, maar je kan de ideeën ook gebruiken om arbeidsomstandigheden en -voorwaarden ter discussie te stellen. Het is immers leuker en eerlijker om gewaardeerd te worden voor het werk wat je doet dan voor de tijd die je aanwezig bent. Het is niet eenvoudig om het paradigma ‘tijd voor geld’ te veranderen en het zou gerust jaren kunnen duren voordat het echt lukt. Aan de andere kant biedt een nieuw paradigma ‘waarde voor geld’ de mogelijkheid tot een enorme verhoging in efficiency en werkplezier. En dat is iets waar veel mensen in deze tijd, lifehackers in het bijzonder, behoefte aan hebben.’

De originele plek van het artikel.
De website van Jacco
Het weblog van Jacco

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Tip 1. Afsluiten en afronden

Wat is er dit jaar afgerond?
Wat heb ik dit jaar bereikt?
Wat kan of wil ik afsluiten?

Tip 2. Opruimen

Kies iets uit om op te ruimen en beleef de creativiteit die direct het gevolg is van het opgeruimde gevoel. Werkt ook in overdrachtelijke zin.

Tip  3. Preview light (geen formele planning maar geleide nieuwsgierigheid of ambitie)

Wat zou volgend jaar kunnen brengen?
Hoe zou een succesvol jaar eruit kunnen zien?
Welke nieuwe dingen staan er op de rol en hoe ziet succes eruit?
Welke plannen/doelen komen er op?

Tip 4. Meer & minder

Wat wil ik meer doen volgend jaar?
Wat wil ik minder doen volgend jaar?
Waar wil ik meer van volgend jaar?
Waar wil ik minder van volgend jaar?

Tip 5. Reken niet op discipline en wilskracht

Nieuwe voornemens (gewoontes veranderen) zijn mooi maar als de drivers discipline en wilskracht moeten zijn dan is mislukking al snel aan de orde.

Tip 6. Zoek je nog een nieuwe gewoonte: Weekly Review

Iedere vrijdagmiddag (of ander moment dat je schikt) zorgen dat je opgeruimd raakt, alles bijgewerkt is en je even overgeeft aan focussen op wat van belang is in het leven.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Er zijn, zo ben ik inmiddels wijzer geworden, twee eenheden waarin typen wordt gemeten. De eerste is wpm (words per minute) en de tweede cpm (charakters per minute). Een goede typer haalt 300 cpm. De cpm is simpelweg afgerond wpm gedeeld door 5 (dus 60 wpm voor de goede typer). En alles blind uiteraard. Dat wil zeggen zonder naar het toetsenbord te hoeven kijken!

Ik vond een site van een in veel opzichten bijzondere nederlander (Juerd Waalboer) die een simpele snelheidstest heeft ontwikkeld die beide scores voor je meet.

De test is te vinden op: speedtest

Zelf ben ik net begonnen met het echte hardcore tienvingerig blind typen en ben ik even veel van mijn snelheid verloren (nu maar 120 cpm) maar ik ga er vanuit dat ik snel nog vaardiger en sneller word dan ik was (nooit gemeten). Wie nog een leuke manier van blindtypen zoekt moet eens kijken naar de cursus van PCBasis . Éen middag en je kunt (weliswaar als een slak maar toch …) blind typen. Ik heb de cursus gedaan. Leuk om te doen. Met veel visualisatie-oefeningen.

Behulpzaam? Misschien is het een idee om je in te schrijven voor de Rss feed op dit weblog.

Hier komen de 23 tips:

1. Haal elke mail die je hebt gelezen meteen weg uit je inbox, anders loop je het risico dat je je sommige mails wel 10 keer leest. Dus géén ‘markeren als ongelezen’ gebruiken om aan te geven ‘dat je er nog iets mee moet’, daar zijn takenlijsten voor uitgevonden.

2. Maak een kopie van elke mail waar je nog wat mee moet en sla die op naar wat het voor jou op dit moment betekent. Alles waar je alleen maar op hoeft te wachten gaat bijvoorbeeld naar de Wachten Op lijst. En alles waar je ooit nog eens wat mee moet of wilt doen naar Later/Misschien. Afspraken kopiëer je naar je agenda en acties voor deze week naar je takenlijst. Zo weet je zeker dat je die informatie op het juiste moment weer tegenkomt (wel eens per week je lijsten doorlopen om ze op orde te houden).

3. Verplaats vervolgens elke mail waarover je hebt besloten naar je archief. Zo kun je (naast de beslissing wat je ermee gaat doen hierboven) elke mail weer snel en makkelijk terugvinden. Bovendien hou je je e-mail archief intact.

4. Sla zoveel mogelijk mail op in één archiefmap (“Kort Archief”). Zo voorkom je dat je voor elke mail een beslissing moet nemen in welk sub-sub-submapje je dit mailtje gaat opslaan. Gina Trapani noemde dit principe: “Pile, not file.” Dat werkt niet bij de papieren op je bureau, maar wel bij digitale informatie.

5. Laat je computer zoeken als je iets nodig hebt. Als je iets zoekt in je Kort Archief map, gaat dat vaak het snelst door ‘m te sorteren op de afzender. In Outlook kun je dan domweg de naam van de afzender intikken om de mail die je zoekt te lokaliseren. Met Ctrl+E kun je ook supersnel zoeken in een Outlook map. Maar ga je anders eens te buiten aan Google Desktop of Windows Desktop Search en zie dat je die 1000 Euro aan oud ijzer ook werkelijk voor jóu laat werken, in plaats van andersom.

6. Gebruik software om lange teksten af te korten. Outlook heeft dat al aan boord in de functies Autocorrectie en Snelonderdelen. Maar externe tools als TypePilot en Fingertips voor Windows en Typinator en TextExpander werken handiger. Waarom zou je die routebeschrijving elke keer opnieuw opzoeken en ‘m kopiëren naar je mail, als je ‘m ook met drie letters tevoorschijn kunt toveren? En hetzelfde geldt voor veelgebruikte zinnen als ‘Mocht je verder nog vragen hebben, dan hoor ik het graag.’

7. Stap over naar sneltoetsen. Als het gaat om het verwerken van e-mail, is muizen voor mietjes. Werken met sneltoetsen gaat volgens onderzoek zo’n 50% sneller. Bovendien houdt het je hoofd vrij voor creatieve ideeën, in plaats dat je steeds moet overschakelen tussen het verzinnen van een zin en de oog-handcoördinatie die je nodig hebt bij het werken met een muis.

8. Leer blind typen. In een tijd van e-mail en toetsenborden is er geen excuus meer. Blind typen gaat vele malen sneller.

9. Zet blauwe schermpjes, belletjes en het automatisch checken van e-mail uit. Als je af en toe ook wat geconcentreerd wilt werken, wil je je toch niet laten afleiden door het feit dat iemand anders besloten heeft om juist op dít moment een mail aan je te sturen? Datzelfde geldt trouwens op je Blackberry of Smartphone. Mail ophalen wanneer jij het wilt kan knap handig zijn. Maar elke tien minuten een piepje maakt van volwassen mensen kleuters die hun speeltje niet kunnen loslaten.

10. Beantwoord een e-mail meteen, als het binnen twee minuten kan. Niet meteen wanneer hij binnenkomt natuurlijk (zie hierboven bij belletjes), maar wanneer jij je inbox gaat leegmaken. Elk mailtje wat je binnen twee minuten kunt beantwoorden (en met software om lange teksten af te korten kan dat al snel) is mooi meegenomen.

11. Neem 12 minuten om e-mail te beantwoorden en ga dan weer iets anders doen. Zo stimuleer je jezelf om zo productief mogelijk mails te beantwoorden. En hou je nog tijd over voor de rest van je werk.

12. Gebruik takenlijsten. Als je een mail naar een takenlijst kopiëert, zoals ik hierboven aanraad, geeft je dat de mogelijkheid om een eigen omschrijving in te tikken van wat jíj wilt gaan doen met de inhoud van die mail. Dat stimuleert je denken (“Wat moet ik nou eigenlijk precies gaan doen?”), maar helpt ook bij het nalezen van je takenlijst met alles wat je die week nog wilt gaan doen. Bovendien hoef je dan over elke e-mail maar één keer na te denken wat je exact wilt gaan doen. Dat scheelt een hoop nadenkwerk in de loop van een week.

13. Maak een Wachten Op lijst. Als je alles waar je alleen maar op hoeft te wachten op een aparte lijst bijhoudt, hoef je daar nooit meer over na te denken, terwijl je het toch niet vergeet. Dat scheelt een hoop rust in je hoofd. Die lijst moet je dan wel één keer per week (of als je directiesecretaresse bent: vier keer per dag) doorlezen, maar de rest van de tijd is het mooi geborgd.

14. Antwoord zoveel mogelijk de volgende werkdag. Zo voorkom je aan de ene kant dat mensen heel lang op je reactie moeten wachten, maar aan de andere kant dat je de indruk wekt dat je elk mailtje meteen binnen tien minuten beantwoord. Dat mañana principe is ook handig om elke dag te zien hoeveel mail je precies moet verwerken.

15. Antwoord in maximaal 5 regels. Als dat niet lukt kun je even nadenken of het niet handiger is om te bellen of even langs te lopen om te overleggen. Lange mails worden slecht gelezen en kosten veel tijd om in te tikken.

16. Geef elke e-mail die je stuurt een duidelijk onderwerp. Wat wil je nou precies dat de ander doet?

17. Wees zuinig met CC en BCC. Aandacht en tijd van de ander kost ook geld.

18. Zet het meteen-verzenden van e-mails uit. En wel omdat je dan net iets meer fouten kunt maken, zonder desastreuze gevolgen. Dat scheelt weer tijd.

19. Maak geen ruzie per e-mail. Als je dan toch ruzie maakt is het veel leuker om dat ouderwets face-to-face te doen, toch? Of maak juist wél ruzie per e-mail, zodat je rustig de tijd hebt om je gedachten op een rijtje te zetten en genuanceerd te blijven.

20. Maak regels om spam te verwijderen en nieuwsbrieven in aparte mapjes te parkeren.

21. Meld je af van nieuwsbrieven waar je toch niets van leert of iets mee doet. En als je de unsubscribe knop niet kunt vinden: maak een regel om die nieuwsbrief meteen te verwijderen bij binnenkomst.

Spreek je tekst in, in plaats dat je het typt. Met software als Dragon NaturallySpeaking kan dat voor sommige mensen erg veel tijd schelen.

22. Pak de telefoon als degene met wie je wilt communiceren geen e-mail, maar een belinterface heeft. Iedereen heeft z’n eigen voorkeur van communiceren. Het is handig om daar rekening mee te houden.

23. Hou je niet aan Taco’s regeltjes, maar wees alert op wat je doet en dokter lekker zelf uit wat voor jou het beste werkt.

MET DANK AAN TACO

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Wat is het?

In zijn simpelste vorm is het een bak/la met 43 mappen erin. 12 voor de maanden van het jaar en 31 voor het maximale aantal dagen per maand.  De dagmap met het nummer van vandaag hangt/staat vooraan in de rij. Direct daarachter hangen de dagmappen tot en met 31 en daarachter de mappen tot en met gisteren. Direct daar achter hangen de maandmappen.

Wat zit er in?

De tickler file wordt gevuld met zaken die je terug wilt vinden op een bepaalde datum. En dat kan van alles zijn;

• agenda en notulen van bijeenkomsten;
• aantekeningen over toezeggingen van anderen aan jou;
• kaarten voor een theatervoorstelling;
• een reminder over een feest dat er aan zit te komen;
• een check op de implementatie van een nieuwe gewoonte;
• een nog-maar-eens-een-nachtje-over slapen-idee (iemand op zijn tabbert geven; iets aanschaffen enz);
• biebboeken-moeten- terug-papiertje,
• broek ophalen bij de stomerij;
• tijd om bomen te snoeien,
• apk-melding,
• loten van de padvinders enz. enz.

Kortom er zijn 1000 en 1 zaken die een plek kunnen krijgen in dit systeem. Wanneer je informatie kwijt wilt die niet in de dagmappen van de lopende maand hoort dan stop je die in de maandmap van de betreffende maand. Dat wil dus zeggen dat ik zaken al kwijt kan die pas over 10 maanden aan de orde zijn en toch de zekerheid heb dat ik ze dan weer terug vind. Is dat niet briljant?

Hoe werkt het?

Door het systeem te vullen zoals hierboven beschreven ontstaat er voor iedere dag een dagmap waar alles in zit waar je die dag iets mee moet of wilde doen.  Als de dagmap geleegd is gaat deze naar achteren als laatste dagmap, zodat de eerste map de dagmap van morgen is. Als de maand voorbij is verdeel je de map van de komende maand over de dagmappen.

Een tickler file werkt vooral goed bij mensen die tijd-georiënteerd zijn. Wat ook heel goed werkt is een tickler file laten vullen door een secretaris/secretaresse/personal assistent en de dagmap aan het begin van de dag even door lopen in combi met het doornemen van een print van de agenda van de betreffende dag.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

1. Op tijd.
2. Neem tijd.
3. De juiste tijd.
4. De omgekeerde tijd. Het begrip van de omgekeerde tijd komt uit de muziek. Je kunt aan een muzikant horen of hij zijn werk doet met bewustzijn voor de laatste noot. Als dat niet het geval is verwordt de muziek tot techniek, het afwerken van de genoteerde guirlandes. Maar zo is het met alles. Je speelt als het ware tegelijk van het nu naar het eind en van het eind weer terug. Onvoldoende focus op het gewenste resultaat leidt tot chaotisch, voor anderen niet te volgen beleid. De wet van de omgekeerde tijd zou kunnen worden beschreven als : de omweg is de kortste weg.

De omweg is de kortste weg

Deze notie is prachtig weergegeven in het volgende animatie filmpje. De muziek is De Toccata en Fuga van Johan Sebastiaan Bach (d-mineur). Het is een prachtig orgelstuk dat vrijwel iedereen wel in zijn oren heeft zitten. Je kunt hier heel goed de weg van eerste noot naar laatste noot beleven. Bach doet niets anders als het vormgeven van 8 minuten ‘hier en nu’ in prachtige guirlandes (Toccata) en over elkaar duikelende reeksen (Fuga). Als de musicus dit stuk niet zou kunnen spelen met de laatste noot als in zijn bewustzijn zou de muziek niet om aan te horen zijn.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Hoe werkt de ABC analyse?

ABC gaat over “Hoe vaak?” Ik spreek alle medewerkers en maak met hen een opstelling van de taken die ze uitvoeren en de tijd die ze er gemiddeld mee druk zijn ook uitgedrukt in een percentage van het geheel. Daarna ontstaat er een overzicht van al deze taken en kan ik ze sorteren. De taken die het meest voorkomen komen bovenaan. En dan komt ABC in beeld.

A: De taken die de eerste 80% volmaken
B: De taken die van 80% tot 95% volmaken
C: De rest van de taken die nauwelijks tijd opeisen maar wel gedaan worden.

Wat is de zin van de ABC analyse?

ABC maakt zichtbaar welke activiteiten het meest vaak voorkomen. Dat zijn tegelijk ook de activiteiten waar aangebrachte verbeteringen het meeste rendement zullen opbrengen. Iets verbeteren wat maar 1 maal per jaar een uur kost in minder verstandig dan iets verbeteren dat dagelijks vier uur voorkomt.

Hoe werkt de XYZ analyse?

XYZ gaat over “Hoe regelmatig?” In hetzelfde gesprek met de medewerker vraag ik naar de variëteit van de taak/activiteit. Ik leg dat ook vast in het overzicht. Er zijn drie categorieën.  In de methodische terminologie:

X : Alle activiteiten die regelmatig voorkomen over een periode van een jaar en goed te voorspellen zijn.
Y: Alle activiteiten die onregelmatig voorkomen en daarom moeilijker te plannen zijn.
Z: Activiteiten die zeer onregelmatig voorkomen en in omvang ook vaak moeilijk in te schatten zijn.

Wat is de zin van de XYZ analyse?

De opbrengst van deze analyse is dat ik in beeld heb welke zaken door zo veel mogelijk medewerkers beheerst zullen moeten worden (X) om ervoor te zorgen dat de processen door blijven lopen. In een voorbeeld: het is niet zo handig als een twee dagen per week parttimer dagelijks voorkomende klussen exclusief doet. Dit veroorzaakt uiteraard dat er heel veel blijft liggen en er opslag, voorraad en wachten ontstaat. De zaken die minder vaak voorkomen kunnen door minder mensen worden beheerst. De heel soms voorkomende zaken mogen eventueel zelfs uitbesteed worden.

Bijkomende zaken

Wat ook altijd een eye-opener is om in beeld te krijgen hoeveel tijd er gaat zitten in email en postverwerking. En uiteraard is daar altijd vlot winst te halen door wat tips en trucs vanuit GTD toe te passen zoals 10 vingerig typen of ‘inbox-zero’ in te oefenen.

De ervaring leert dat in het interview ook allerlei andere zaken de revue passeren die ik ook vastleg en terugrapporteer in een bepaald ordening (middelen, processen, cultuur en identiteit).

Kortom de ABC en XYZ analyse in hun combinatie geeft snel inzicht en bouwstenen voor een organisatorische slag naar betere processen (zie deze blogpost).

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Het betreft het formulier ‘Indiensttreding’. Wat ik als eerste doe is het aan mijn colbertje vastnieten zodat het formulier en ik even hetzelfde zijn: samen heten we FAD (formulierad). Vervolgens maak ik een wandeling samen met alle medewerkers die op weg iets met mij van doen hebben. Ik start bij een formulierenplank waar alle formulieren hun vaste plek hebben.

De start.
FAD. wordt opgehaald door een medewerker van de personeelsadministratie die ons meeneemt naar haar bureau en daar samenvoegt met een aantal andere formulieren in informatiezaken. FAD. komt terecht in een plastic mapje. Vervolgens verhuizen we naar een postvak in (zelfde ruimte) van een personeelsadviseur.

Daar moeten we wachten.
De personeelsadviseur werkt drie dagen per week en heeft net gisteren haar laatste werkdag gehad.  De reis gaat over vier dagen verder (1,2,3,4). De personeelsadviseur neemt ons mee (gang door, eind van de gang rechts en dan de derde kamer) en we komen op zijn tafel terecht in verband met een afspraak aan het eind van de middag. Tijdens deze afspraak worden we volgeschreven. De aanstaande medewerker tekent, de personeelsadviseur tekent en samen met nog wat andere formulieren gaan we in het plastic mapje weer retour naar de personeelsadministratie (gang linksaf deur aan het eind). FAD wordt daar in het postbakje in gelegd van de secretaresse. De volgende dag worden we gekopieerd/gekloond (halfweg de ruimte is een klein apart hokje waar alle kopieerspullen staan ivm met arbo-regels). De kloon gaat naar de salarisadministratie en gaat vanaf daar haar eigen weg en eindigt in een naargeestige dikke ordner op maand gesorteerd.

Onze reis gaat nog verder.
Met behulp van de gegevens op FAD worden er verschillende documenten gemaakt zoals een aanstellingsbrief, een arbeidsovereenkomst (in tweevoud) en worden er wat mailtjes gestuurd naar bijvoorbeeld de ICT afdeling in verband met emailadres en dat soort zaken. Samen met de aanstellingsbrief en de arbeidsovereenkomsten maken we een reis (oversteken naar een ander gebouw, door de gang linksaf, 1e deur rechts) naar de kamer van de bestuurssecretaresse. Daar gaan we in het postvak. Later deze dag komen we terecht in een prachtige vakkenmap met te tekenen stukken. Deze vakkenmap (met ons erin) verhuist vlak voor het einde van de dag naar het kantoor van een van de leden van de Raad van Bestuur.

We brengen die nacht door in een mooi kantoor.
De volgende morgen worden er stukken getekend en de eerste keer dat de bestuurssecretaresse in de kamer komt neemt ze ons weer mee terug. Later die dag worden we opgehaald door de secretaresse van de afdeling personeelszaken. We steken weer over (het regent inmiddels). Op het secretariaat krijgen we twee gaatjes en komen we terecht in een personeelsdossier. De reis is ten einde!

Is dat niet leuk om te doen?
En uiteraard is het ook heel verhelderend. We reflecteren met elkaar en het interessante van een dergelijke oefening is dat iedereen heel goed zicht krijgt op het werkelijke proces. We kijken op de werkplek zelf (dat is wat de Japanners de Gemba noemen) naar zaken die echt gebeuren. Als je dat doet dan komen er automatisch beelden van dingen die onhandig zijn, beter kunnen, overbodig zijn enz. En dat is mooi. Want verspilling of onhandigheid opheffen is niet zo moeilijk maar het waarnemen wel.

De methodiek is ook beschreven in een artikel in de Harvard Business Review.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Vanuit de methodische aanpak GTD valt te leren dat het net zo rationeel is om nog 4 andere lijsten bij te houden die maken dat je hoofd leeg is en vrij voor reflectie, creativiteit en intuïtie. De 5 lijsten zijn:

1. Lijst met afspraken (agenda dus)
2. Lijst met eerstvolgende acties
3. Lijst met lopende projecten
4. Lijst met zaken die onderweg zijn en waar anderen aan zet zijn (wachten-op)
5. Lijst met misschien/ooit/later items

Het lijkt heel veel. Toch is mijn ervaring na een paar jaar ermee werken dat alle lijsten heel rationeel zijn om te gebruiken. Net zo rationeel als het gebruik van de lijst die agenda heet.

Nog een paar tips vanuit de GTD wereld die mij veel hebben opgeleverd:

Wel doen: In je agenda alleen zaken op nemen die echt bij die dag horen. Dus of afspraken op een specifieke tijd, of zaken die persé op die dag moeten maar niet op een specifieke tijd.
Niet doen: Geen to-do rijtjes of reminders in je agenda opnemen. Deze komen op een andere plek te weten op de eerstvolgende-actie-lijst of als input in een van je inboxen. Zie voor dit laatste een eerdere post.
Terugblik: Wekelijks 2 weken terugkijken in de agenda en alle losse eindjes die erin zitten eruit halen (b.v. was niet bij die bijeenkomst, moet dus achterhalen wanneer de volgende is gepland; b.v. heb iets toegezegd en niet opgeschreven op mijn eerstvolgende actielijst; b.v ben naar nieuwe opdrachtgever gereden maar kwam op de foute locatie terecht dus NAW bijwerken; enz.)
Vooruitblik: Wekelijks 2 maanden vooruitkijken. Waar zijn de pieken en dalen en kan ik daar nog iets aan doen? Waar zit logistieke ellende (’s-0chtends Groningen en ’s middags Maastricht) en kan ik daar nog iets aan doen? Welke afspraken heb ik heel lang geleden gemaakt en wil ik graag bevestigd zien? Aan welke afspraak zit voorwerk vast dat niet goed gepland zit in de tijd? enz.

De afbeelding komt uit de film “The golden compass” waarin een instrument voorkomt dat een mix is tussen een kompas en een kroniek van de wereldgeschiedenis (verleden en toekomst).

Gerelateerde posts
Tijd: die wonderlijke vriend…
Capture (verzamelen)

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze posts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘comment’-veld onderaan de post (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

1. Op tijd. Op tijd staat voor het nakomen van afspraken in de tijd. Deze vorm van tijd vormt de basis van het sociale. De kern wordt gevormd door geen afspraken te maken die je niet wilt hebben, voldoende tijd voor de overgang te nemen wanneer je van de ene naar de andere afspraak gaat; niet meer dan 60% van je tijd vol te plannen met afspraken (omdat iedere afspraak potentieel werk oplevert en … omdat ook onverwachte zaken veel op kunnen leveren).
2. Neem tijd. Sommige zaken hebben tijd nodig om te rijpen. Je moet ze in een pannetje stoppen en op een laag vuurtje laten sudderen. Besluiten snel nemen heeft in deze situaties geen zin. Tijd is een factor geworden die invloed heeft/neemt. Het kan zelfs voorkomen dat zaken uit zichzelf oplossen (Eisenhower: “Durch Einfach Liegen Lassen Erledigt”) maar … daar mogen we niet op rekenen.
3. De juiste tijd. Er is 1 moment dat het juiste moment is om door te pakken, aan te sporen, te besluiten, te sjorren, te trekken, weg te gaan, te komen enz. Dat juiste moment vind je alleen maar intuïtief en dus alleen maar wanneer je hoofd leeg is. Als je te druk bent met van alles dan mis de juiste tijd.
4. De omgekeerde tijd. Het begrip van de omgekeerde tijd komt uit de muziek. Je kunt aan een muzikant horen of hij zijn werk doet met bewustzijn voor de laatste noot. Als dat niet het geval is verwordt de muziek tot techniek, het afwerken van de genoteerde guirlandes. Maar zo is het met alles. Je speelt als het ware tegelijk van het nu naar het eind en van het eind weer terug. Onvoldoende focus op het gewenste resultaat leidt tot chaotisch, voor anderen niet te volgen beleid. De wet van de omgekeerde tijd zou kunnen worden beschreven als : de omweg is de kortste weg.

Tot slot nog dit: Bernard Lievegoed pleit in een van zijn voordrachten voor het veranderen van de basis van belonen van werk. Nu geldt nog dat span-of-control (over hoeveel mensen ben je de baas?) als grondslag voor functiezwaarte. Hij pleit voor span-of-time (hoeveel tijd moet je kunnen overzien en beheren?). Ik heb dat altijd een intrigerend pleidooi gevonden. Misschien dat iemand hier meer van weet, of er een oordeel over heeft?