Human Resources

Deze week kwamen de resultaten vrij van een onderzoek van zorgverzekeraar Menzis onder ruim 4000 zorgwerkers. De helft overweegt wel eens uit de zorg te stappen vanwege werkdruk, administratieve last en loon. Nu heb ik nogal wat opdrachtgevers in de zorg en ik kan mij er iets bij voor stellen. Het probleem is helaas wel iets breder dan de aspecten waar Menzis naar heeft gevraagd. Het begint denk ik met het begrip HR.

Want het blijft wrikken bij mij. Human resources (HR) is een foute term. Het bepaalt mensen tot dezelfde categorie als machines, geld, grondstoffen en tijd. Ik kan best verzinnen dat het slechts een begrip is, maar tegelijkertijd voelt het makkelijker om een niet functionerende resource te vervangen dan een ‘human being’ te vervangen. Het lijkt ook makkelijker om allerlei handelings-scrips (protocollen, beleid enz.) te schrijven voor resources dan dat zou zijn voor ‘human beings’. En… in de zorg wordt het al heel snel vervreemdend als ik als human resource moet zorgen voor andere human beings.

Daarnaast heeft dit denken in fte’s (human resource) en het vele gegoochel met mensen als resource ook een fikse schaduwkant. Medewerkers gaan zich uiteindelijk ook gedragen als resource en willen handelings-scripts, nemen geen verantwoordelijkheid of gaan uit dienst en keren terug als ZZP-er (zeer zelfstandige professional) die best van alles voor je wil doen maar niet mee gaat in het overlegcircus, het circus van de administratieve vastlegging en verantwoording, en de ontkenning van de ‘eigen waarde’ niet accepteert. Zie de problematiek van professionals die uit dienst gaan zoals IC-verpleegkundigen en andere schaarse beroepen.

Het lijkt mij wel eens aardig om in gesprek te gaan over hele andere zaken. Ik ontmoet namelijk ook heel veel heel gemotiveerde mensen in de zorg. We gaan het wat mij betreft dan hebben over drie vragen:

Competentie

Kun je wat je moet kunnen of kun je het snel leren?
(zie blogpost over bevoegd en bekwaam)

Commitment

Is het jouw keus om op dit moment hier te werken?
(zie blogpost over deze vraag)

Contributie

Heb je voldoende invloed op de inrichting en de kwaliteit van je werk en beleef je dat je een zinvolle bijdrage levert? Het antwoord heeft voor de inrichting van de organisatie mogelijk veel consequenties.

Ik wed dat bij 3 maal ja als antwoord op de bovengestelde vragen het issue werkdruk is verdampt, de administratieve rompslomp al snel wordt teruggebracht tot een verantwoord minimum en geld geen issue meer is.

En tot slot: Houd op met ‘de vragenlijst met kleurtjes’ ook wel genoemd MedewerkersTevredenheidsOnderzoeken. Zij maken de ‘human resources’ tot slachtoffers van het management dat vervolgens zijn best moet gaan doen om de slachtoffers tevreden te krijgen. Kansloos, zinloos en veel werk. Ga liever echt in gesprek.

Wat denk jij?

Flow in de beek.

Een kleine 20 jaar geleden gingen we met de kleine familie een aantal zomers naar Val Sinestra: een mooi tegen de berg aangeplakt familiehotel in het Engadin in Zwitserland. Naast Val Sinestra liep een beek genaamd de Branca. Met zoon en dochter was ik in die jaren uren druk met pogingen de loop van de beek te beïnvloeden. Het was fantastisch om kleine watervalletjes te maken, of snelheid in het water te krijgen door een bedding te forceren. Soms probeerden we zelfs de loop van de beek in zijn geheel te veranderen. Maar wat heeft dat nu met invloed en flow van doen?

In-Vloed = In-Flow

Soms valt je iets te binnen en dit was er zo een!  Er zijn planken volgeschreven over ‘invloed’ en (andere) planken volgeschreven over ‘flow’. Ik heb de indruk dat de schrijvers van deze twee categorieën boeken elkaars boeken niet lezen en elkaar ook niet spreken. En toch hebben ‘invloed uit willen oefenen’ en ‘in flow zijn’ direct met elkaar te maken. Het woord in-vloed verwijst naar in de vloed zijn, in stroom zijn.

Ik ben er van overtuigd dat de meeste invloed ontstaat als het lukt waar te nemen, rekening te houden en gebruik te maken van de energie, beweging en stroom van de medewerkers die het werk doen. Daar raken in-vloed en flow elkaar.

Uiteraard kun je ook tot de conclusie komen dat er stenen in de weg van de stroom liggen of kun je vinden dat de stroom weliswaar een mooie elegante loop heeft maar dat je de stroom een klein beetje wilt verleggen om aan het eind beter uit te komen.

Het aardige is dat je samen met de medewerkers naar de stroom in het proces kunt kijken. En met elkaar tot beelden van mogelijke verbeteringen kunt komen. Lukt dat dan heb je het over de goede dingen en zijn ‘invloed hebben’ en ‘in flow zijn’ twee kanten van één beweging.

Peter Vonk schreef pas een blogpost over leiderschap in crisis. Ja zeker, dát is af en toe ook nodig. Maar ik denk minder vaak en minder hard als bovenstaande invloedsvorm onderdeel van de cultuur is geworden.

“Life enters Scuola Viva according to harmonic, serene and constructive activities, under the mutual respect of diverse personalities.” (artikel 2 uit de statuten)

Uit de schilderwerkplaats

Vandaag was ik samen met een aantal VHPG collega’s te gast bij een initiatief voor verstandelijk gehandicapten Scuola Viva (De Levensschool). Het project ligt in een van de buitenwijken van Rome aan een rommelige doodlopende weg waar ook autowerkplaatsen en andere handel een plek hebben. We worden ontvangen door Fabrizio Fea, die neuroloog en psychiater is en ook nog 12 jaar in de Marine heeft gewerkt. Fea is een bevlogen man, een realistische idealist. Boven zijn bureau hangt een spreuk: ‘Zorg dat je veel dromen hebt en geef ze regelmatig water.’ En dat is ook precies de manier waarop de organisatie bestuurd wordt en zich ontwikkelt. Tijdens het gesprek blijkt dat Fea zelf, naast de gewone verantwoordelijkheden van een directeur, direct verantwoordelijk is voor veiligheid/BHV, HACCP, ISO 9001 en nog zo’n paar van die zaken. Er is dan ook geen staf afgezien van wat administratie. Tegelijk is deze organisatie een voorbeeld van het hier pas beschreven beeld van Eckart Winzen.

De VG-sector is in Italië geheel opgenomen als medische discipline en wordt dan ook vanuit de regionale zorgbudgetten gefinancierd. De dagvergoeding per cliënt is € 18,–! Hier hoorden we van Italiaanse toestanden. Concreet betekent het dat de organisatie gisteren (half april) het geld heeft ontvangen (waar de salarissen van betaald moeten worden) van vorig jaar september maar dan wel met een onduidelijke inhouding van 10% die misschien ooit nog wel weer eens wordt uitbetaald.

Scuola Viva heeft zich in 40 jaren ontwikkeld van een minischool á la Maria Montesorri naar een initiatief waar 80 volwassen cliënten dagbesteding hebben, er wordt daarnaast met kinderen gewerkt en ook met 250 cliënten die alleen iets van fysiotherapie nodig hebben vanwege een tijdelijk fysiek probleem. Ten slotte worden er ook nog 60 cliënten thuis ondersteund. Er zijn maar weinig medewerkers direct in dienst. De meesten werken via coöperaties in een soort uitzendconstructies omdat dit financieel voordeliger is voor alle partijen. De twee verpleegkundigen ter plekke zijn Poolse dames. In Italië is het verpleegkundige beroep heel laag op de sociale statusladder en daarmee zijn goede verpleegkundige schaars.

Het terrein is prettig rommelig met allerhande kleine gebouwtjes, hoekjes, tuintjes.
Binnen vallen vooral de prachtige schilderingen op. Later tijdens onze tour bleek dat dit allemaal co-producties vanuit een schilderwerkplaats waren.
De werkplaatsen zijn klein en de groepjes ook (4-5 cliënten). Er is een tuinproject waar verse kruiden en groentes worden gekweekt op een plek waar twee jaar geleden nog een wildernis was (ook een prachtig plekje geworden). Er lopen allerhande nieuwe projecten zoals o.a. een met zonnepanelen overdekte parkeerplek, een zwembad met een nieuw archief er bovenop.

De sfeer is prachtig, de cliënten lijken het erg naar de zin te hebben. Fea loopt rond als een soort burgermeester, geeft iedereen een hand, een woord of een knuffel en is virtuoos met het in een snel gebaar ‘bril-aan-touwtje’ naar rug te zwiepen als er een knuffel/omhelzing nodig is.

Na een paar uur in zo’n omgeving waar lachend wordt gepraat over serieuze financiële problemen en bedreigingen, kan ik niet anders dan oordelen dat het in Nederland zo slecht nog niet is en dat de gehandicaptenzorg in erg goede handen is bij de medewerkers van de Scuola Viva. Een levend bewijs van goede zorg en oprechte betrokkenheid. Op hun website is veel beeldmateriaal te zien.

Drie vragen:

In onderstaande video vertelt hij over zijn ervaring als 19 jarige jongeman die terecht komt in een auto-ongeluk en daar een indringende ervaring heeft waarin het leven hem als het ware drie vragen stelt. ‘Did you live?’, ‘Did you love?’, ‘Did you matter?’ Toen ik zijn verhaal voor het eerst hoorde kwam het bij mij diep binnen.
Vanuit deze ‘bijna-dood-ervaring’ is deze man zijn leven op een ongelooflijk intensieve manier gaan leven en heeft met zijn verhalen over presentie miljoenen mensen bereikt. Hier in Nederland niet bekend en dat is jammer.
In onderstaande video vertelt hij zijn verhaal.

Zijn boodschap is ook te vinden in een boek met de mooie titel: Life’s Golden Ticket.

Loopbaanfasen

“Is het jouw keus om op dit moment hier  op deze plek te werken?” Deze vraag heeft door zijn confronterende en licht ontregelde karakter kracht. In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet. Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies.  Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren om de bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen? Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de bovengeformuleerde vraag te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik ben wezenlijk geïnteresseerd in het antwoord en kan de vraag stellen omdat er een relatie is.

Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
- het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
- het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
- heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
- zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
- vroeger was het ……;
- waar heb je het over, wil je van me af?

Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken. Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden. Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.

In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.

En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

De methode

Ik zoek in de wereld naar een fenomeen dat mij verbaast, ergert, waar ik mij onmachtig over voel, dat ik vreselijk vind. Ik leef mij in, in de essentie van het fenomeen. Ik probeer die essentie te vangen in een begrip. Met dat begrip ga ik op zoek in mijn eigen binnenwereld. Ik vind dat begrip terug in een beeld van mijn denken en doen. Ik breng het fenomeen in een relatie met mijn eigen fenomeen.

De eeuwige media + infobesitas + infovasten

De Telegraaf, Geen Stijl, RTL Boulevard zijn onze brutaalste media. Iedere dag zijn er grote oplages, grote aantallen kijkers of bezoek op deze mediaplekken. Het nieuws wat zij brengen is vooral misdaad, glamour, sensatie, roddel, achterklap enz. Alleen het verhaal van vandaag geldt. Nieuws van morgen is voor de bodem van de kattenbak en telt niet meer. Iedere dag lijkt er wel een honger te zijn naar meer!, groter!, erger!.

Wie of wat heeft er dan honger? De sensatiedraak? En zorgt deze honger ervoor dat er ook mensen zijn die er geen weerstand kunnen bieden en hun bijzondere moment hebben in het veroorzaken van dit meer, groter en erger?

Ik kan deze sensatiedraak als groot anoniem wezen in de wereld voorstellen maar misschien bestaat deze grote draak in de werkelijkheid uit de optelsom van alle kleine draakjes die ieder hongeren naar meer!, groter!, erger! Zo’n klein draakje heb ik ook in mij. En hoe zit dat met deze blog? Lever ik miniatuurtjes van echt leven of toch ook drakevoer? Voer voor reflectie is het in ieder geval wel.

In het verlengde hiervan nog een nieuw benoemd verschijnsel: Infobesitas. Hier verschijnt ook een hongerig wezen in vele kleintjes. Voor wie meer wil weten over dit verschijnsel zie deze link.

Op een oude blog schreef ik ooit over informatievasten. Past wel heel mooi bij het voorgaande voorbeeld. Als inwoner van ‘s-Hertogenbosch was het onontkoombaar. Den Bosch werd Oeteldonk en het was Carnaval. ‘In the old days’ was Carnaval de opmaat tot de Vasten: een periode van geen vlees, geen snoep en matiging met van alles als voorbereiding op Pasen. Ik heb niet de indruk dat er nu nog ergens gevast wordt. Maar misschien zou het voor mensen van onze tijd een overweging zijn om te starten met informatie vasten.

Hoe? Een week geen nieuws, geen krant, geen radio (muziek misschien wel maar geen info), geen tijdschriften e.d.

Ik vermoed dat de wereld best wel doordraait maar dat kan ook best wel even zonder mij. Ik kan dan weer eens uitgebreid lanterfanten, vervelen, kletsen met familie, lopen enz.

Lijkt het je wat? Doe je mee?

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Lex Bos

In een eerdere post vorige week heb ik een voorbeeld gegeven van de inzet van de methodiek van het sociale spiegelbeeld. Vandaag wil ik Lex Bos zelf citeren omdat zijn reflectie en verwoording onnavolgbaar is. Vooraf nog een keer de methodiek als inleiding.

De methode

Ik zoek in de wereld naar een fenomeen dat mij verbaast, ergert, waar ik mij onmachtig over voel, dat ik vreselijk vind. Ik leef mij in, in de essentie van het fenomeen. Ik probeer die essentie te vangen in een begrip. Met dat begrip ga ik op zoek in mijn eigen binnenwereld. Ik vind dat begrip terug in een beeld van mijn denken en doen. Ik breng het fenomeen in een relatie met mijn eigen fenomeen.

Het citaat (uit 1977) van Lex Bos

uit: Sociale en individuele bewustwording blz 15 ev.

‘Een ander voorbeeld: Amnesty International heeft in 1974 over de hele wereld da aandacht gevestigd op het martelen. Wanneer men de berichten daarover hoort en de getuigenverklaringen leest, komt er een gevoel van diepe afschuw boven. Hoe is het mogelijk dat de ene mens dit de andere aandoet? Men heeft de neiging zich vol afgrijzen van het verschijnsel af te wenden of de toorn tot aktie te laten worden. Men kan echter ook bij het beeld verwijlen en zich afvragen: wat gebeurt er eigenlijk? Natuurlijk kan het verschijnsel martelen op verschillende manieren gekarakteriseerd worden. Eén wezenskenmerk is in ieder geval dat de ene mens de andere mens instrumenteel hanteert, als middel tot een doel gebruikt, zijn doel. En dat doel is altijd heilig: de veiligheid van het land, het slagen van de revolutie, het winnen van de oorlog, de uitroeiing van het boze en zo meer. En in het licht van deze doelstelling is elk middel geoorloofd om van een ander informatie los te krijgen of juist te bereiken dat hij zwijgt.
Wanneer ik deze sleutel – het instrumenteel behandelen van de ander – eenmaal gevonden heb, ga ik er mee op zoek in mijn eigen levenssfeer. Zijn er soms (gedrags)deurtjes – kleiner, maar van dezelfde soort – waar deze sleutel op past? Zulke deurtjes blijken er te zijn. Bijvoorbeeld bij het wegrijden van de benzinepompstation betrap ik mijzelf er op dat ik de pompbediende volstrekt instrumenteel behandeld heb. Ik heb hem niet aangekeken, ik heb hem gedachteloos de sleutels aangereikt en hem even onbewust de getekende betaalcheque overhandigd. Ik heb geen flauw idee meer hoe hij eruit zag, wat hij zei, hoe hij handelde. Kortom: hij is voor mij niet meer geweest dan het uiteinde van de pompslang.
Nu hoef ik hierover geen zware schuldgevoelens te hebben, want ik was immers op weg naar een belangrijke vergadering (ongetwijfeld een bespreking met ‘beleids-karakter’!). ik heb bovendien het bedrag op de cheque aardig naar boven afgerond en tenslotte: waar blijf je als je alle pompbediendes, koffiejuffrouwen, postbodes en dergelijke diep in de blauwe ogen moet kijken om ’s avonds nog te weten hoe ze er uit zagen..?
Of zou het zo zijn dat wanneer miljoenen mensen op deze wijze elkaar instrumenteel hanteren, er een platform geschapen is waarop honderdduizenden op wat minder onschuldige wijze  – bijvoorbeeld in konsumenten-manipulatie – de ander instrumenteel hanteren. En op dit draagvlak kunnen misschien duizenden op hoogst bedenkelijke wijze anderen voor hun karretje spannen. En dat geeft wellicht eerst de mogelijheid voor honderden om op een onmenselijke wijze de ander de duimschroeven aan te leggen. Een soort pyramide gebouwd uit dezelfde immorele substantie. Onderaan véél maar in geringe koncentratie, bovenaan weinig doch vrijwel onverdund. Zonder in het minst iets af te willen doen aan het werk van Amnesty International: zouden we door het overwinnen van de martelende mens in onszelf, door het aan de voet slechten van de pyramide, niet iets kunnen bijdragen aan het overwinnen van deze problematiek?’

Een beetje gedateerd in de formulering her en der maar wel een briljante reflectie!

n.b. Voor wie meer wil weten over Lex Bos kan terecht bij de stichting Dialoog die dynamisch oordeelsvorming (een andere methode van Lex Bos), in de wereld zet.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

De methode

Ik zoek in de wereld naar een fenomeen dat mij verbaast, ergert, waar ik mij onmachtig over voel, dat ik vreselijk vind. Ik leef mij in, in de essentie van het fenomeen. Ik probeer die essentie te vangen in een begrip. Met dat begrip ga ik op zoek in mijn eigen binnenwereld. Ik vind dat begrip terug in een beeld van mijn denken en doen. Ik breng het fenomeen in een relatie met mijn eigen fenomeen.

Een eerste voorbeeld

Als ik langs de snelweg een troosteloze flattenwijk zie staan, er naar toe rijd en er in rond wandel dan komt de vraag bij mij op hoe het mogelijk is dat mensen dit soort woonomgevingen ontwerpen, bouwen en verwachten dat er mensen gaan wonen. Als ik vervolgens probeer dit fenomeen op te tillen tot een begrip kom ik tot het begrip fantasieloosheid. Met dit begrip kijk ik in nu in mijn eigen binnenwereld en zie daar saaie, fantasieloze stukken. Altijd hetzelfde loopje, hetzelfde ontbijtriedeltje, een saaie werkkamer met zaken die eigenlijk al dood zijn. De vraag die nu opkomt is of ik met mijn saaie, fantasieloze stukken ook niet in staat zou zijn een soort Bijlmer te bouwen of dat misschien als wel aan het doen. Door dit besef wordt de ‘Bijlmer’ niet een ver weg ding waaraan ik mij alleen maar kan ergeren maar een icoon voor een deel in mijzelf. Misschien helpt dit bewustzijn te voorkomen dat er nieuwe fantasieloosheid ontstaat in de wereld.

Lex Bos heeft een vergelijkbaar voorbeeld beschreven in een klein boekje dat niet meer te krijgen is dat ‘Sociale en individuele bewustwording’ heet. Andere boekjes van Lex zijn wel te krijgen via Bol.com.

Alecia Keys zingt over New York (toch wel een soort super Bijlmer):

‘New York, concrete jungle where dreams are made of
There’s nothing you can’t do
Now you’re in New York
These streets will make you feel brand new
Big lights will inspire you
Hear it for New York, New York, New York’

Zo kun je beton natuurlijk ook beleven.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘ONDERNEMERSCHAP IN DE ZORG

Wat kan een mens genieten als je ziet dat in één dag ruim 50 mensen in een spiegel durven kijken en vervolgens zeggen’ Ik ga het anders doen!’
Als HR-projectmanager heb ik op 1 februari 2010 een inspiratiedag georganiseerd voor de Atlant Zorggroep met het thema Stimulansen en blokkades bij ondernemerschap in Atlant Zorggroep. De voorbereiding ervan was zeer intensief, maar heeft zijn vruchten afgeworpen.
Deze dag werd gehouden omdat Atlant komende jaren wil bereiken dat de medewerkers op de werkvloer veel ondernemender, creatiever en inventiever worden om hun werk voor de patiënt of klant met nog meer plezier en met nog beter resultaat vorm te geven. De belangrijke rol die  managers/leidinggevenden daarbij vervullen stond deze dag centraal.
Ruim 50 managers, leidinggevenden, personeels- en beleidsadviseurs van Atlant kwamen ’s ochtends om 09.00 bij congres- en verblijfscentrum De Hamermolen in Ugchelen bij elkaar. De enorme gladheid, de slippartijen en files waren het eerste gespreksonderwerp.
De dag werd geopend door de Raad van Bestuur die hun eigen worstelingen met het ondernemerschap naar voren brachten. Zij lieten horen dat ook zij af en toe flink twijfelen of ze de  goede beslissingen nemen en dat de mooie dromen die zij hebben, niet altijd te realiseren zijn of uitkomen.
Dit werd gevolgd door een groepje medewerkers die een lied zongen over iets zeer ondernemends binnen Atlant: Het Kennissysteem, dat begin januari 2010 gestart werd.

‘Hare Majesteit Theaterprojecten’ nam het van hen over. Deze organisatie is bekend van de 200 voorstellingen ‘Zusters on tour’, die zij in het gehele land hebben laten zien. De twee acteurs/trainers Josette Vos en Nicole van Beek waren in staat om haarfijn te laten zien met welke gedrag  en met welke vormen van communicatie de leidinggevenden het ondernemen van de medewerkers volledig onderuit kunnen halen. Ze hielden iedereen een spiegel voor met hun spel en toonden aan dat medewerkers zelf heel goed de regie kunnen voeren over hun zorg- en dienstverlening en dat het soms alleen maar blokkeert als leidinggevenden te sturend en regelend zijn. Gelukkig lieten ze ook zien hoe medewerkers zich gestimuleerd en gesteund voelen als een leidinggevende volledige aandacht en begrip heeft voor een medewerker.
Bart Brandsma, trainer, organisatieadviseur en filosoof, nam toen het stokje over. Bart had zich uitstekend ingelezen en zich in laten praten over de ontwikkelingen, de fase waarin de organisatie verkeert en de meest voorkomende stijlen van leidinggeven.

Hij zag binnen Atlant 2 soorten van ondernemerschap.
Het ‘Kamer van Koophandelondernemerschap’ en iets wat je zou kunnen noemen ‘Ondernemingslust’.

KvK

Kernwoorden hier zijn: omzet, ondernemersrisico, beter zijn dan de concurrent, vrij om te doen zoals je wilt en wanneer je het doet. Winst, verlies.

Ondernemingslust

Kernwoorden hier zijn: actief zijn, energierijk. Op basis van lef, gevoel, iets doen. Bewust zijn, incasseren.

Bart haalde filosoof Jürgen Habermas aan, die spreekt over
a)    systeemwereld
b)    leefwereld
Bij systeemwereld kun je denken aan structuren, beheersen, controle, formalisering, herkenbare prestaties. Voorbeelden: het jaarlijkse kerstpakket, HKZ, salarissysteem, beloningssysteem. Het gaat om functies van medewerkers. Diagnose, plan, implementatie, etc. Een soort verzorgde reis voor personeel met haltes (geplande activiteiten).
Bij leefwereld gaat het om onderlinge verhoudingen, gevoel, beloning als een lach, schouderklop. Sociale netwerken, menselijke verhoudingen, respect, betrokkenheid, menselijke warmte. Het zijn de stille waarden waarop organisaties grotendeels drijven. Ze zijn niet te vatten in systeemdenken. Het is grillig, het gaat hier om rollen van mensen, persoonlijk verlangen.

Bart stelde de vraag: Waar wil je als leidinggevende op inzetten om medewerkers ondernemender te maken?

Dit gaf aanleiding om een stuk dieper op dit onderwerp in te gaan dan we tot nu toe gedaan hadden. Voor sommigen gaf het veel inzicht en ook werden sommigen zich heel erg bewust van hun eigen handelen als leidinggevende en wat hieraan veranderd zou kunnen/moeten worden.
Er kwamen allerlei soorten leidinggevenden ‘langs’. De leidinggevende die zelf altijd een stap voor is, die ’s avonds nog mailtjes rondstuurt, die overdreven het goede voorbeeld wil geven. Het effect is dat de medewerkers altijd in de schaduw staan, het nooit goed kunnen doen. Er werd uitgebreid gesproken over de dienend leider. Iemand die de medewerkers centraal stelt, hen faciliteert, rust uitstraalt, zaken overlaat aan de medewerkers. Hij geeft kaders aan, bepaalt de koers, maar laat de medewerkers vrij in hoe dat te bereiken.

De basisprincipes van dienend leiderschap zijn

• verbondenheid
• autonomie
• vertrouwen

Hierover kwamen ook veel praktijkvoorbeelden op tafel en deze gaven enorm veel input voor het middagprogramma. Tijdens de middag gingen groepjes met elkaar in gesprek over de stimulansen en blokkades bij ondernemerschap in hun eigen werksituatie. De deelnemers hadden huiswerk meegekregen en hadden werksituaties verzameld  die én dodelijk, én stimulerend hadden gewerkt bij persoonlijk initiatief van henzelf of hun team. Zo hier en daar vonden verhitte gesprekken plaats en het leverde hen veel inzichten op. Na een plenaire terugkoppeling was het Gerard de Kruijk, die als coach vanuit ‘In voor Zorg’ met alle deelnemers gaat zorgen voor een werkelijk omslag in het vorm geven van het ondernemerschap binnen Atlant. Iedereen schreef zijn voornemens op voor de komende tijd en Gerard zal er met hen aan werken om deze voornemens tot realiteit te maken.’ Dankzij Hare Majesteit theaterproducties en Bart Brandsma werd dit zo’n geslaagde dag. Een aanrader voor andere zorgorganisatie die een klimaat willen scheppen om de invloed op het zorg- en dienstverleningsproces nog meer bij de medewerkers te leggen.‘

Een beetje lang voor een blog maar toch wel een mooi geconcretiseerde manier om echt wat te doen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Havens van Welkom

het is steeds op een basis
van wederzijds vertrouwen
dat grote of kleine belangrijke
zaken worden gedaan
en dan is een oogopslag,
een gesproken woord of een glimlach
door geen enkel apparaat
of machine te vervangen

hoe verassend en vindingrijk moderne
apparatuur en machines vermogen te zijn

maar tijdens
belangrijke momenten
is het de aanwezigheid
van een stem
een gebaar of geur
van geborgen zijn
wat dan werkelijk van belang is

daarom staan overal
tafels en stoelen
zijn er balies aangelegd

havens van het welkom
havens van afscheid

Maarten van Elzen (Stadsdichter van Uden)

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Op een hete namiddag terwijl ze op bezoek zijn in Coleman in Texas, zit een familie gemoedelijk een potje domino te spelen op de veranda. Totdat de schoonvader suggereert om een tripje te maken naar Abilene (85 km verderop) om te dineren. Zijn dochter zegt, ‘Dat klinkt als een goed idee’. De schoonzoon, haar man, heeft bedenkingen omdat de rit lang en heet is. Desondanks wil hij geen spelbreker zijn. Hij antwoordt: ‘Dat vind ik ook een goed idee, ik hoop alleen wel dat je moeder ook mee wil’. De schoonmoeder zegt dan: ‘Natuurlijk wil ik daar heen, ik ben al lang niet meer in Abilene geweest!’
De rit is heet, stoffig en lang. Als ze aankomen bij het restaurant is het voedsel ook al belabberd. Vier uur later komen ze weer thuis, afgepeigerd. Een van hen zegt nogal schijnheilig: ‘Het was een leuk uitstapje he?’ Waarop de schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever thuis was gebleven, maar instemde omdat de andere drie zo enthousiast waren.. De schoonzoon zegt vervolgens  ‘Ik was niet erg happig om te gaan, ik deed het alleen om jullie te plezieren’. Zijn vrouw zegt daarop: ‘Ik ging alleen me om jou een plezier te doen, je moet gek zijn om er met deze hitte op uit te trekken’. Waarna de schoonvader vertelt dat hij het voorstel alleen maar had gedaan omdat hij dacht dat iedereen zich verveelde.. De groep leunt achterover, perplex dat ze met zijn allen besloten om een trip te maken die ze geen van allen wilden. Iedereen had er de voorkeur aan gegeven om lekker comfortabel te blijven zitten, maar uitte dat niet openlijk toen er nog een kans was om te besluiten om lekker van de namiddag te blijven genieten.’

Deze paradox is voor mij heel herkenbaar. Het verhaal is een letterlijk citaat uit een boek (1988) over dit onderwerp van JB Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on management. Er zijn zelfs diverse adviesbureau’s die zichzelf hebben vernoemd hebben naar deze paradox (.nl en .com).

In onderstaande video, over het lanceren van een space shuttle met slechte afloop, is nog een ander voorbeeld te zien van de paradox (hier Groupthinking genoemd). Door de video heen worden de sociale gebaren benoemd die maken dat het komt tot een slecht besluit.

Gewenste uitkomst

Een van de ijzersterke concepten van GTD is het denken in gewenste uitkomsten op zo’n manier dat je de uitkomst in geluiden, geuren en kleuren voor je ziet. Het consequent vragen naar en praten in termen van concrete gewenste uitkomst naar zorgt ervoor dat je niet in de Abilene Paradox verzeild raakt. Ik wil er aan meewerken dat steeds meer mensen beter zullen leren concreet te worden in hun denken. Wat mij betreft zit déze paradox in het sterfhuis.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’

Wat zit er verborgen in deze zin?

Een oorzaak-gevolg relatie die zichzelf in de staart bijt. Het lijkt even lineair te zijn maar aan het eind van de zin wordt de cirkel rondgemaakt. Het is dezelfde systeemloop die ook aan de orde is als er een run op de DSB bank, of Icesave komt. Wat abstracter wordt het vaak een ’selffulfilling prophecy’ genoemd. In deze voorbeelden lijkt dit terugkoppelingsproces negatief te zijn maar uiteraard werkt het ook positief. Tevreden klanten leveren positieve reclame en zijn de beste marketeers. De verkopen stijgen met als gevolg dat er steeds meer tevreden klanten zijn die steeds meer reclame maken en ervoor zorgen dat de verkopen stijgen (iPhone).

In de werkelijkheid komt er een einde aan de negatieve of positieve terugkoppeling door een ingreep vanuit een andere systeembeweging. In het voorbeeld van de school is dat een parkeerverbod in de buurt van de school zodat de winst van het met de auto naar school brengen wegvalt. Bij de banken is dat een besluit van Wouter Bos. Bij de iPhone is het berichtgeving over spontaan ontploffende mobieltjes (is gebeurd) of verborgen registrerende software (verzinsel van Ad).

Het denken in dergelijke bewegingen wordt systeemdenken genoemd en is beschreven in ‘De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie’ een grondleggend boek voor de ‘lerende organisatie’ van Peter Senge. Hij noemt systeemdenken de Vijfde Discipline en daarmee de meest onbekende maar wel doorslaggevende competentie van een gezonde organisatie. De andere 4 zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gemeenschappelijke visie en teamleren. Hoewel het boek uit 1990 stamt vormt het nog steeds de basis voor iedere organisatie die wil werken aan het ontwikkelen van een lerende organisatie. Senge heeft ook bijgedragen aan het ontstaan van het boek ‘Theory U‘ (aansluiten bij dat wat als impuls uit de toekomst te lezen is) van Otto Scharmer waarover ik eerder berichtte in een blogpost over 4 manieren van luisteren. Dit razend interessante boek wordt binnenkort in een vertaling gepresenteerd. Als het zover is zal ik van daarvan melding doen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Principe #1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.

Principe #2. Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.

Principe #3. Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.

Principe #4. Breng de werklast in balans.

Principe #5. Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren.

Principe #6. Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).

Principe #7. Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).

Principe #8. Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.

Principe #9. Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen

Principe #10. Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.

Principe #11. Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.

Principe #12. Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.

Principe #13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.

Principe #14. Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.

Deze principes kunnen overal worden toegepast. Ook als je geen auto’s maakt maar in de gezondheidszorg of jeugdzorg werkt. Roepen dat lean alleen maar iets is voor maak-iets-bedrijven gaan echt niet op! En dat is toch maar weer mooi.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Artikel 27: Instemming (in overleg = veto)

Is alleen aan de orde bij een zeer beperkt aantal onderwerpen, waarvan de meesten al in de verbindend verklaarde CAO’s zijn geregeld. Vuistregel is dat die onderwerpen die direct tegen het medewerkersbelang aanzitten instemming behoeven. Je zit als het ware in de broekzak of handtas van iedere medewerker (geld/tijd/opleiding/arbeidsomstandigheden). Het zijn de zaken die met de mores van de werkgemeenschap te maken hebben. Het is dan ook logisch en terecht dat medewerkers op die terreinen een veto hebben. Waar gaat het over:

- een regeling met betrekking tot een pensioenverzekering, een winstdelingsregeling of een spaarregeling;
- een werktijd- of een vakantieregeling;
- een belonings- of een functiewaarderingssysteem;
- een regeling op het gebied van de arbeidsomstandigheden of het ziekteverzuim;
- een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid;
- een regeling op het gebied van de personeelsopleiding;
- een regeling op het gebied van de personeelsbeoordeling;
- een regeling op het gebied van het bedrijfsmaatschappelijk werk;
- een regeling op het gebied van het werkoverleg;
- een regeling op het gebied van de behandeling van klachten;
- een regeling omtrent de registratie van, de omgang met en de bescherming van de persoonsgegevens van de in de onderneming werkzame personen;
- een regeling inzake voorzieningen die gericht zijn op of geschikt zijn voor waarneming van of controle op aanwezigheid, gedrag of prestaties van de in de onderneming werkzame personen.

Artikel 25: Advies (na overleg)

In dit artikel staat 11 keer het begrip ‘belangrijk(e)’. Oftewel: als het een belangrijke zaak betreft is er adviesrecht en anders niet. Dat is natuurlijk niet echt handig omdat belangrijk een kwalitatief begrip is dat heel snel vervuild kan worden door belangen. Maar geen nood. Omdat er als veel en vaak gedoe over is geweest is er ook jurisprudentie over de interpretatie van het begrip ‘belangrijk’. De partij die deze arbitrage doet is de ondernemerskamer (in sommige bedrijfstakken de bedrijfscommissie vanuit de CAO). De essentie van de jurisprudentie is dat een besluit belangrijk is als het gevolgen heeft voor:

1. Het aantal arbeidsplaatsen
2. De arbeidsomstandigheden of
3. De arbeidsvoorwaarden.

Is dat niet het geval dan is het besluit in beginsel niet belangrijk. Belangrijk wordt dan ook beoordeeld vanuit het belang van de medewerkers en niet als belangrijk voor de gehele organisatie. Hier de opsomming van het artikel:

- overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan;
- het vestigen van, dan wel het overnemen of afstoten van de zeggenschap over, een andere onderneming, alsmede het aangaan van, het aanbrengen van een belangrijke wijziging in of het verbreken van duurzame samenwerking met een andere onderneming, waaronder begrepen het aangaan, in belangrijke financiële deelneming vanwege of ten behoeve van een dergelijke onderneming;
- beëindiging van de werkzaamheden van de onderneming of van een belangrijk onderdeel daarvan;
- belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming; `belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming, dan wel in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming. wijziging van de plaats waar de onderneming haar werkzaamheden uitoefent;
- het groepsgewijs werven of inlenen van arbeidskrachten;
- het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming;
- het aantrekken van een belangrijk krediet ten behoeve van de onderneming;
- het verstrekken van een belangrijk krediet en het stellen van zekerheid voor belangrijke schulden van een andere ondernemer, tenzij dit geschiedt in de normale uitoefening van werkzaamheden in de onderneming;
- invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening;
- het treffen van een belangrijke maatregel in verband met de zorg van de onderneming voor het milieu, waaronder begrepen het treffen of wijzigen van een beleidsmatige, organisatorische en administratieve voorziening in verband met het milieu;
- vaststelling van een regeling met betrekking tot het zelf dragen van het risico, bedoeld in artikel 75, eerste lid, van de Wet op de arbeidsongeschiktheidsverzekering
- het verstrekken en het formuleren van een adviesopdracht aan een deskundige buiten de onderneming betreffende een der hiervoor bedoelde aangelegenheden

Let op! Kijk ook altijd in de CAO of er branche/bedrijfstak-uitbreidingen zijn van deze artikelen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

De dienst heeft ook een prachtige naam namelijk webwill en is een Zweeds initiatief. Uit de video (plaatjes zijn Zweeds de audio is in het Engels) krijg je een indruk van wat er ontwikkeld wordt. Ik heb mij aangemeld dus blijf op die manier op de hoogte en zal deze ontwikkelingen ook hier blijven volgen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

” De ervaring leert dat aandacht voor effectiviteit (waarmaken van beloftes) en efficiency (kostenbesparing) gelijktijdig moeizaam en maar gedeeltelijk lukt. In feite is het beter eerst het accent op effectiviteit te leggen – met groei als uitkomst – en daarna op efficiency.”

Dat vind ik een interessante uitspraak. Ten eerste vanwege de transparante, duidelijke koppeling van effectiviteit met waarmaken wat je belooft hebt en de onbedekte koppeling van efficiëntie met kostenbesparing. Lang leve de duidelijkheid!
Daarnaast staat er de stelling dat deze twee: beloftes waarmaken en kosten besparen samen op willen laten lopen een moeizame route geeft. Dat is opmerkelijk omdat de beleidskaders in zorg en onderwijs juist altijd gaan voor de koppeling van deze twee. Uit het verdere betoog van Hardjono begrijp ik dat er een groot risico is dat patienten zich moeten gaan gedragen naar de logica van het systeem als efficiency de lead heeft. Als het om leerlingen, patiënten, bewoners gaat is de serie grootte 1! Het vergt dus lenigheid om met generieke protocollen en richtlijnen om te gaan. Met ‘anarchie’ als risico. De ideale marsroute volgens Hardjono is vervolgens zo samen te vatten:
1. aandacht voor innovatie;
2. aandacht voor effectiviteit (beloftes nakomen);
3. aandacht voor efficiency;
4. aandacht voor dienstverlening (weer terug naar effectiviteit);
5. aandacht voor innovatie (starten bij 1 op een nieuw niveau).

Dat voor een elegante marsroute lean denken een voorwaarde is, is voor mij al jaren een rotsvast gegeven.

Het boekje geeft 8 praktijkvoorbeelden van toepassing van de essentie van lean (niet het kunstje maar de cultuurverandering)  in zorgorganisaties en geeft hoop voor iedereen die de eerste stap nog wil gaan zetten. Warm aanbevolen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Onlinecommunities in beeld

Onze koningin heeft in haar kersttoespraak op een eenzijdige manier de risico’s van Internet verwoord. Twee citaten die relevant zijn voor dit verhaal:

Citaat 1 (’terug naar wat samenbindt’)

‘Wanneer de zorgen groot zijn, wordt de behoefte aan een gezamenlijk perspectief sterker gevoeld. Godsdiensten en levensovertuigingen wijzen op verantwoordelijkheid voor de naaste. Vroeger was er vrijwel overal burenhulp en vormde nabuurschap de basis van de samenleving. Men kende elkaar. Maar de moderne mens lijkt weinig aandacht te hebben voor de naaste. Nu is men vooral met zichzelf bezig. We zijn geneigd van de ander weg te kijken en onze ogen en oren te sluiten voor de omgeving. Tegenwoordig zijn zelfs buren soms vreemden. Je spreekt elkaar zonder gesprek, je kijkt naar elkaar zonder de ander te zien. Mensen communiceren via snelle korte boodschapjes. Onze samenleving wordt steeds individualistischer. Persoonlijke vrijheid is los komen te staan van verbondenheid met de gemeenschap. Maar zonder enig ‘wij-gevoel’ wordt ons bestaan leeg. Met virtuele ontmoetingen is die leegte niet te vullen; integendeel, afstanden worden juist vergroot. Het ideaal van het bevrijde individu heeft zijn eindpunt bereikt. We moeten trachten een weg terug te vinden naar wat samenbindt.’

Citaat 2 (’grofweg emotie uiten is makkelijk geworden’)

‘De moderne technische mogelijkheden lijken mensen wel dichter bij elkaar te brengen maar ze blijven op ‘veilige’ afstand, schuilgaand achter hun schermen. Wij kunnen nu spreken zonder te voorschijn te komen, zonder zelf gezien te worden, anoniem. Domweg, grofweg emoties uiten is makkelijk geworden. Op spreken zonder respect wordt niemand meer afgerekend. Niet het vreemd zijn maakt de ander agressief maar agressiviteit maakt de ander tot vreemde.’

Ik las op verschillende plaatsen reacties op haar woorden. Waar, maar niet de essentie van de zaak rakend wat mij betreft. Na een paar dagen sudderen heb ik voor mij de angel wel te pakken. Ten aanzien van het eerste citaat stoort mij vooral het ‘terug naar’. Ik geloof niet in ‘terug’. Ik zie meer in het concept van Lex Bos die mij geleerd heeft dat de weg van de mensheid loopt van emancipatie (steeds meer individualisme in de zin van economische, sociale en spirituele onafhankelijkheid en eigenheid), door het oog van de naald, naar wat hij noemde inmancipatie (uit vrije wil verantwoordelijk op je nemen voor een moment van-  of een een deel van-  je sociale omgeving). Dat is vooruit en niet achteruit. En ja, helaas voor onze beleidsmakers, dit kan niet georganiseerd maar wel gefaciliteerd worden (en gaat m.i. zeker niet lukken met collectieven gebaseerd op levensovertuigingen of godsdiensten).
Ik zag op de Twitter timeline dat gestrande reizigers in no-time een plaatsje voor de nacht kregen via een oproep op Twitter. En dat is meer inmancipatie dan emancipatie. Gefaciliteerd voor 140 tekens maximaal per bericht. Ik denk dus dat onze koningin een heel deel van de werkelijkheid mist.

Ten aanzien van het tweede citaat laat ik graag Arnando Joustra aan het woord. Hij is hoofdredacteur van Elsevier en schreef een glashelder commentaar op de inhoud van het tweede citaat.

‘Deftigheid in gedrang
2010 is begonnen en het is te hopen dat we niet weer een heel jaar moeten horen dat internet ‘net een open riool is’. Die kwalificatie is de afgelopen j aren vaak gegeven aan de ongepolijste reacties van bezoekers op forums van websites.
Toegegeven, die bijdragen zijn niet allemaal even verheffend. Maar wat wil je ook als mensen die nooit hebben geleerd zich schriftelijk uit te drukken, plotsklaps voor iedereen waarneembaar hun mening mogen geven?
Zo wordt de geletterde burgerij net zo plotsklaps geconfronteerd met de ongeoefende en ongearticuleerde standpunten van ‘gewone mensen’. Niet dat die opvattingen er voorheen niet waren. Ze waren alleen onzichtbaar in het publieke debat.
Door internet hebben tot nu toe ongehoorde lagen van het volk een stem gekregen. Alsof een nieuwe wereld is aangeboord. De schok bij de laag die alleen met zichzelf in een keurig gesprek was, is vergelijkbaar met de schok bij de burgerij toen er opeens arbeiders in de Tweede Kamer kwamen. Alsof de duivel zelf was toegelaten tot het parlement.     .
Iets dergelijks deed zich voor in de achttiende eeuw toen het de gegoede burgers zelf waren die zich voor het eerst met het publieke debat gingen bemoeien, tot dan toe het terrein van de adel en andere geprivilegieerden. Net als nu op internet, kozen de nieuwkomers destijds voor een pseudoniem (Voltaire is een mooi voorbeeld) en was het taalgebruik erg grof. Ongetwijfeld is ook toen een vergelijking gemaakt met een’ open riool’ .
Zo kent elke periode een geschokte groep die dacht de spelregels te kunnen vaststellen voor het debat. De essayist Jacques de Kadt (1897-1988) heeft deze afwerende en verongelijkte houding eens treffend getypeerd met ‘de deftigheid in het gedrang’ . En zo is het.’

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt.Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Kijk en geniet. Ruim 4 minuten levenspret.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).