wereldwinkel-online

In een van de projecten van dit moment is de vraag er weer. Wat is een reële ‘span of control’? In deze blogpost wat gedachten als onderbouwing van een antwoord op deze vraag. Ik heb mij laten inspireren door verschillende andere blogs over dit onderwerp en met name door Gemba Panta Rei.

Uitgangspunt voor een keus voor een logische span of control is dat de managementfunctie (LG) (leidinggevende, teamleider, meewerkend voorman) als hoofdtaken heeft er voor te zorgen:
- medewerkers (en spullen) niet opbranden;
- capaciteit (dagelijks) in balans is met werkaanbod;
- steeds weer aandacht is voor verspilling en verbetering.
Daarnaast verwachten we dat deze functie de processen onderhoudt (kwaliteit/betrouwbaarheid) en meedenkt met de samenhang van het geheel van de organisatie.

Vandaar dat we de volgende afwegingen te maken hebben:

1. Definiëren van de ideale omstandigheden

Bij de gekozen span of control moet het mogelijk zijn het werk te monitoren, zicht te hebben op de resultaten en op het werk zelf, door directe observatie of meewerken. De LG dient in staat te zijn te reageren op hulp en ondersteuningsvragen (inhoudelijk en procesgericht) van de uitvoerende medewerkers. Zij moet ook in staat zijn tijd en aandacht te besteden aan ‘continious improvement’ activiteiten.

Dit is de basis. Daar kunnen nog allerlei zaken aan toegevoegd worden maar niet ten koste van. De twee valkuilen zijn uiteraard dat de span of control zo groot is dat het bovenstaande niet meer waar te maken is, of dat de LG zoveel meewerkt dat er geen tijd is om de overkoepelende aspecten waar te maken.

2. Begin onderaan

Redeneer vanuit het basisproces. Verzorg daarvan de coördinatie, begeleiding, sturing en support op de best mogelijk en nabije manier. Kijk vervolgens wat er nog nodig is aan tussenlagen tussen de directie en deze eerste leidinggevende laag.

3. Goed kijken naar de mens die het moet doen

Vervolgens is het helaas èn gelukkig zo dat de span of control afhangt van de ‘taakvolwassenheid‘ van de betreffende LG. Helaas omdat dit betekent dat standaardiseren van je managementstructuur vaak geen goed idee is omdat er teveel verschil en te veel mobiliteit is om te werken met theoretische (‘moet kunnen’) ratio’s. Gelukkig omdat dit betekent dat verschil er mag zijn. De een kan nu eenmaal meer aan dan een ander. Laten we dat gewoon nemen als de werkelijkheid en ernaar handelen.

4. Testen van de gekozen constructie

Beschouw de gekozen constructie altijd als een hypothese. Maak deze tijdelijk en evalueer serieus de kwaliteit en kosten van de keus. Veel te vaak zie ik de interesse van beslissers verdwijnen als eenmaal een positie is vergeven. De werkelijkheid leert dat het vaak zo is dat er een bijstelling nodig is. De LG kan meer of minder aan dan gedacht of de keus is niet zonder meer betaalbaar.

5. Stabiliseren en opleiden

Er is veel te winnen met een permanent ingerichte carroussel van opleidingsactiviteiten voor de eerste laag leidinggevenden. Ups en downs in organisaties hebben vaak te maken met de kwaliteit, slagkracht, en vitaiteit van deze eerste leidinggevende laag. De LG zal vervolgens zijn team moeten stabiliseren in het eigen proces maar tegelijk ook  actief moeten zijn met het opleiden van zijn medewerkers en actief in het steeds beter leren begrijpen van het eigen proces en daar de consequenties van zien en verzorgen.

6. Rekenen (businesscase)

Vervolgens zijn er kosten verbonden aan de gekozen constructie. De gehele gekozen constructie dient betaalbaar te zijn. Een beetje rekenen kan dan ook geen kwaad. Uitgaan van het primaire, dus waarde toevoegende, proces en daar de noodzakelijke sturing en ondersteuning aangeven zal altijd nodig zijn. De meest kritische blik zal derhalve gericht moeten zijn op de lagen daarboven (inclusief de staven) die de afstand tussen besluit en uitvoering vergroten. Dichtbij sturing en ondersteuning geven verdient dan ook de voorkeur.

Kortom. Vaste ratio’s zijn niet goed bruikbaar. Mijn ervaring leert dat van invloed zijn:
- de mate van integraliteit (tijd of ook geld);
- de geografische spreiding van de teams (kun je nog wel voldoende waarnemen);
- de taakvolwassenheid (mate van zelfsturing) van de teams;
- de taakvolwassenheid van de LG
en tot slot de cultuur van de organisatie. Command & control vraagt meer fte’s aan staf en management dan een cultuur waarin leren de norm is en fouten maken dus is toegestaan.

Andere inzichten en ervaringen?

Human Resources

Deze week kwamen de resultaten vrij van een onderzoek van zorgverzekeraar Menzis onder ruim 4000 zorgwerkers. De helft overweegt wel eens uit de zorg te stappen vanwege werkdruk, administratieve last en loon. Nu heb ik nogal wat opdrachtgevers in de zorg en ik kan mij er iets bij voor stellen. Het probleem is helaas wel iets breder dan de aspecten waar Menzis naar heeft gevraagd. Het begint denk ik met het begrip HR.

Want het blijft wrikken bij mij. Human resources (HR) is een foute term. Het bepaalt mensen tot dezelfde categorie als machines, geld, grondstoffen en tijd. Ik kan best verzinnen dat het slechts een begrip is, maar tegelijkertijd voelt het makkelijker om een niet functionerende resource te vervangen dan een ‘human being’ te vervangen. Het lijkt ook makkelijker om allerlei handelings-scrips (protocollen, beleid enz.) te schrijven voor resources dan dat zou zijn voor ‘human beings’. En… in de zorg wordt het al heel snel vervreemdend als ik als human resource moet zorgen voor andere human beings.

Daarnaast heeft dit denken in fte’s (human resource) en het vele gegoochel met mensen als resource ook een fikse schaduwkant. Medewerkers gaan zich uiteindelijk ook gedragen als resource en willen handelings-scripts, nemen geen verantwoordelijkheid of gaan uit dienst en keren terug als ZZP-er (zeer zelfstandige professional) die best van alles voor je wil doen maar niet mee gaat in het overlegcircus, het circus van de administratieve vastlegging en verantwoording, en de ontkenning van de ‘eigen waarde’ niet accepteert. Zie de problematiek van professionals die uit dienst gaan zoals IC-verpleegkundigen en andere schaarse beroepen.

Het lijkt mij wel eens aardig om in gesprek te gaan over hele andere zaken. Ik ontmoet namelijk ook heel veel heel gemotiveerde mensen in de zorg. We gaan het wat mij betreft dan hebben over drie vragen:

Competentie

Kun je wat je moet kunnen of kun je het snel leren?
(zie blogpost over bevoegd en bekwaam)

Commitment

Is het jouw keus om op dit moment hier te werken?
(zie blogpost over deze vraag)

Contributie

Heb je voldoende invloed op de inrichting en de kwaliteit van je werk en beleef je dat je een zinvolle bijdrage levert? Het antwoord heeft voor de inrichting van de organisatie mogelijk veel consequenties.

Ik wed dat bij 3 maal ja als antwoord op de bovengestelde vragen het issue werkdruk is verdampt, de administratieve rompslomp al snel wordt teruggebracht tot een verantwoord minimum en geld geen issue meer is.

En tot slot: Houd op met ‘de vragenlijst met kleurtjes’ ook wel genoemd MedewerkersTevredenheidsOnderzoeken. Zij maken de ‘human resources’ tot slachtoffers van het management dat vervolgens zijn best moet gaan doen om de slachtoffers tevreden te krijgen. Kansloos, zinloos en veel werk. Ga liever echt in gesprek.

Wat denk jij?

Flow in de beek.

Een kleine 20 jaar geleden gingen we met de kleine familie een aantal zomers naar Val Sinestra: een mooi tegen de berg aangeplakt familiehotel in het Engadin in Zwitserland. Naast Val Sinestra liep een beek genaamd de Branca. Met zoon en dochter was ik in die jaren uren druk met pogingen de loop van de beek te beïnvloeden. Het was fantastisch om kleine watervalletjes te maken, of snelheid in het water te krijgen door een bedding te forceren. Soms probeerden we zelfs de loop van de beek in zijn geheel te veranderen. Maar wat heeft dat nu met invloed en flow van doen?

In-Vloed = In-Flow

Soms valt je iets te binnen en dit was er zo een!  Er zijn planken volgeschreven over ‘invloed’ en (andere) planken volgeschreven over ‘flow’. Ik heb de indruk dat de schrijvers van deze twee categorieën boeken elkaars boeken niet lezen en elkaar ook niet spreken. En toch hebben ‘invloed uit willen oefenen’ en ‘in flow zijn’ direct met elkaar te maken. Het woord in-vloed verwijst naar in de vloed zijn, in stroom zijn.

Ik ben er van overtuigd dat de meeste invloed ontstaat als het lukt waar te nemen, rekening te houden en gebruik te maken van de energie, beweging en stroom van de medewerkers die het werk doen. Daar raken in-vloed en flow elkaar.

Uiteraard kun je ook tot de conclusie komen dat er stenen in de weg van de stroom liggen of kun je vinden dat de stroom weliswaar een mooie elegante loop heeft maar dat je de stroom een klein beetje wilt verleggen om aan het eind beter uit te komen.

Het aardige is dat je samen met de medewerkers naar de stroom in het proces kunt kijken. En met elkaar tot beelden van mogelijke verbeteringen kunt komen. Lukt dat dan heb je het over de goede dingen en zijn ‘invloed hebben’ en ‘in flow zijn’ twee kanten van één beweging.

Peter Vonk schreef pas een blogpost over leiderschap in crisis. Ja zeker, dát is af en toe ook nodig. Maar ik denk minder vaak en minder hard als bovenstaande invloedsvorm onderdeel van de cultuur is geworden.

Voorbeeld proces in kaart met Value Stream Mapping

In service-organisaties zoals verzekeraars, financiële dienstverleners, gezondheidszorg en dergelijke gaat het veelal en vooral over het managen van variatie. Managers en leidinggeven hebben de neiging zich helaas vooral te focussen op de competentie, de motivatie, kortom op het ‘gedoe’ en de ‘kunsten’ van de individuele medewerker. Ik denk dat dit de foute weg is. De meeste tijd, focus en enrgie zal moeten zitten in het begrijpen en verbeteren van de samenhang en kwaliteit van de processen.

Deze week was ik op een afdeling waar kundige, gemotiveerde medewerkers met mij een eigen proces in kaart brachten en verbijsterd waren over de onnodige complexiteit van het proces. Theoretisch werd voor iedere keer dat er een item (in dit geval een schadedossier) door het proces ging, 2,5 kilometer gelopen (dagverwerking). De bottleneck is het proces zat in een toewijzing van dossiers aan experts die gebeurde door een seniormedewerker (verlies soms 1 soms meerder dagen in een proces waar kpi van 13 tot 20 dagen gelden). Vervolgens was er ook nog een deelconclusie dat de staart van het proces geen enkele waarde voor de opdrachtgever opbracht en het derhalve de moeite waard was om zo creatief te worden dat dit stuk niet meer nodig zou zijn (wint bijna een half uur bewerkingstijd per procesgang).
Het vervolg is simpel: per verbeterpunt gaat een klein clubje aan de gang en verzint iets beters dan dat er nu is en test dit in een maand uit volgens de PDCA-cyclus. De opbrengst zal groot zijn. En dat is nog maar een allereerste stap op het lean-thinking pad.

Wat me weer op viel was dat we nog helemaal niet geleerd hebben een proces te kunnen zien. Naar mijn stellige overtuiging is dat wat het meest schort aan de huidige managementopleidingen. Er is veel aandacht voor data (cijfers) en individuele mensen (peoplemanagement) maar veel te weinig voor het zien en verbeteren van processen. Werk niet aan de mensen maar mèt de medewerkers aan de samenhang en de variaties van en in de processen.

Hierover een citaat uit hèt boek over lean en service organisaties: ‘Freedom from command & control’ van John Seddon:

“Management’s focus changes from managing people – ensuring that people do as they ‘should’ – to managing the system – understanding and improving how well the work flows, end-to-end, to fulfill the customers’ demands. They astablisch a collaborative relationship with the agents, for they are working on the same problems (for a change). It is to move from managing the 5 percent to managing the 95 percent. This is a revolutionary leap away from the current preoccupation with managing people. It is a step that managers are only prepared to take when they have first learned that their organization’s performance is governed by the system and not by the people. Once managers make this conceptual leap, they stop wasting time doing people management (‘one-to-ones’); the impact on productivity is enormous. [pag 23]

Six SIgma Cyclus

Wie iets meer wil weten van Six Sigma en een bruikbaar Nederlandstalig overzicht wil hebben van deze verbetermethodologie kan het beste  Lean Six Sigma Stap voor Stap van Ronald Does cs lezen. Het begrip Lean in de titel is niet terecht maar het is zeker Six Sigma stap voor stap.

In Six Sigma projecten is het in de eerste fase (Define) gebruikelijk om serieus stil te staan bij een eerste inschatting van de richting van het op te lossen probleem. Globaal kun je 5 verschillende perspectieven onderscheiden:

1. Probleemperspectief
   Hier gaat het om verspillingen, afschrijvingen, herbewerkingen, wachtrijen, problemen met het op tijd leveren. Betrouwbaarheid, snelheid,
2. Proces-revisie-perspectief
   Verslechterde en verouderde processen; slecht geïntegreerde processen. Processen waarbij de capaciteit niet klopt met bemensing.
3. ‘Stem van de klant perspectief’
   Ontevredenheid, klachten, verkoopkansen.
4. Financieel perspectief
   Kosten door gebrekkige kwaliteit. Financiële verspillers. Kapitaal dat verstopt zit in voorraden.
5. Strategisch perspectief
   Noodzakelijke veranderingen voortkomend uit strategische keuzes.

In een overzicht:

Transport

Tot u spreekt transport:

‘Oppakken, verplaatsen en neerzetten is mijn lust en mijn leven. De omweg is mijn weg. Vervoeren van de ene plek naar de andere is wat ik graag doe. Het liefst steeds weer dezelfde spullen.

Met plezier rijd ik met rood-wit-blauwe biggen naar Italië en kom terug met Salami die hier weer wordt verkocht. Vol heen, leeg terug is voor mij ook geen probleem als ik maar kilometers maken kan.

Ik houd ook van parafen en controles omdat deze ervoor zorgen dat er steeds overgangen ontstaan in processen en workflows.

Ik geniet als zoveel mogelijk medewerkers een bijdrage leveren aan een proces. Van de een naar de ander en weer terug en dat zo veel en zo vaak als maar kan. Functiedifferentiatie is mijn uitvinding.  Als het aan mij ligt is alles altijd onderweg.’

Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen

Peter Vonk

“Beste Ad,

Ik wil je graag attent maken op de weblog ‘over mensenkennis’ die ik net heb gelanceerd onder de naam www.petervonk.com

Doe me een plezier, bekijk hem minimaal één keer en laat me weten wat je er van vindt. Als je het leuk genoeg vindt om nieuwe updates te ontvangen kun je je rechts onderaan op de webpagina abonneren (per RSS of E-mail). Ik zou het fantastisch vinden als je mijn weblog ook onder de aandacht wilt brengen van anderen in je netwerk voor wie het wellicht interessant kan zijn.

Ik hoor of lees graag je reactie.

Groet,

Peter Vonk”

Wie wil weten wat het moment is dat wij de Irak oorlog in werden gefrummeld, of wil meekijken naar het moment dat Agnes Kant definitief aan de kant ging, kan hier terecht. Warm aanbevolen wat mij betreft!

“Life enters Scuola Viva according to harmonic, serene and constructive activities, under the mutual respect of diverse personalities.” (artikel 2 uit de statuten)

Uit de schilderwerkplaats

Vandaag was ik samen met een aantal VHPG collega’s te gast bij een initiatief voor verstandelijk gehandicapten Scuola Viva (De Levensschool). Het project ligt in een van de buitenwijken van Rome aan een rommelige doodlopende weg waar ook autowerkplaatsen en andere handel een plek hebben. We worden ontvangen door Fabrizio Fea, die neuroloog en psychiater is en ook nog 12 jaar in de Marine heeft gewerkt. Fea is een bevlogen man, een realistische idealist. Boven zijn bureau hangt een spreuk: ‘Zorg dat je veel dromen hebt en geef ze regelmatig water.’ En dat is ook precies de manier waarop de organisatie bestuurd wordt en zich ontwikkelt. Tijdens het gesprek blijkt dat Fea zelf, naast de gewone verantwoordelijkheden van een directeur, direct verantwoordelijk is voor veiligheid/BHV, HACCP, ISO 9001 en nog zo’n paar van die zaken. Er is dan ook geen staf afgezien van wat administratie. Tegelijk is deze organisatie een voorbeeld van het hier pas beschreven beeld van Eckart Winzen.

De VG-sector is in Italië geheel opgenomen als medische discipline en wordt dan ook vanuit de regionale zorgbudgetten gefinancierd. De dagvergoeding per cliënt is € 18,–! Hier hoorden we van Italiaanse toestanden. Concreet betekent het dat de organisatie gisteren (half april) het geld heeft ontvangen (waar de salarissen van betaald moeten worden) van vorig jaar september maar dan wel met een onduidelijke inhouding van 10% die misschien ooit nog wel weer eens wordt uitbetaald.

Scuola Viva heeft zich in 40 jaren ontwikkeld van een minischool á la Maria Montesorri naar een initiatief waar 80 volwassen cliënten dagbesteding hebben, er wordt daarnaast met kinderen gewerkt en ook met 250 cliënten die alleen iets van fysiotherapie nodig hebben vanwege een tijdelijk fysiek probleem. Ten slotte worden er ook nog 60 cliënten thuis ondersteund. Er zijn maar weinig medewerkers direct in dienst. De meesten werken via coöperaties in een soort uitzendconstructies omdat dit financieel voordeliger is voor alle partijen. De twee verpleegkundigen ter plekke zijn Poolse dames. In Italië is het verpleegkundige beroep heel laag op de sociale statusladder en daarmee zijn goede verpleegkundige schaars.

Het terrein is prettig rommelig met allerhande kleine gebouwtjes, hoekjes, tuintjes.
Binnen vallen vooral de prachtige schilderingen op. Later tijdens onze tour bleek dat dit allemaal co-producties vanuit een schilderwerkplaats waren.
De werkplaatsen zijn klein en de groepjes ook (4-5 cliënten). Er is een tuinproject waar verse kruiden en groentes worden gekweekt op een plek waar twee jaar geleden nog een wildernis was (ook een prachtig plekje geworden). Er lopen allerhande nieuwe projecten zoals o.a. een met zonnepanelen overdekte parkeerplek, een zwembad met een nieuw archief er bovenop.

De sfeer is prachtig, de cliënten lijken het erg naar de zin te hebben. Fea loopt rond als een soort burgermeester, geeft iedereen een hand, een woord of een knuffel en is virtuoos met het in een snel gebaar ‘bril-aan-touwtje’ naar rug te zwiepen als er een knuffel/omhelzing nodig is.

Na een paar uur in zo’n omgeving waar lachend wordt gepraat over serieuze financiële problemen en bedreigingen, kan ik niet anders dan oordelen dat het in Nederland zo slecht nog niet is en dat de gehandicaptenzorg in erg goede handen is bij de medewerkers van de Scuola Viva. Een levend bewijs van goede zorg en oprechte betrokkenheid. Op hun website is veel beeldmateriaal te zien.

Eckarts Notes

Eckart Winzen heeft ons als erfenis een prachtig boekje nagelaten. Het is uitgegeven als een Moleskin aantekeningenboekje en staat werkelijk vol met allerlei inzicht, tip-trucs en waarnemingen opgedaan als eigengereid initiatiefnemer ondernemer van BSO/Origin. Het wordt beschouwd als hèt managementconcept om kleinschalig te organiseren. BSO/Origin was een automatiseringsonderneming met meer als 1000 medewerkers allemaal in celvorm georganiseerd (maximaal 50 mensen) met een werkelijk piepkleine centrale directie en staf.  Hierbij een klein stukje over zjn visie op het ontstaan van bureaucratie.

Citaat uit Eckart’s Notes (blz. 75).

Dubbel werk, en angst voor
Het ontstaan van een bureaucratie

Toen we met mannetje of 500 waren zei Gerard O. een van de celdirecteuren: ” Zeg Eckart, we hebben alles bij elkaar bijna 500 leasewagens rond rijden. Wordt het niet tijd dat we een fleetmanager aanstellen? Dat gelazer over de lease-auto’s begint ons, celdirecteuren, aardig de keel uit te hangen.”
Als je niet uitkijkt is dat de geboorte van de zoveelste stafdienstin een bureaucratie to be. Immers in plaats van ‘wagenparkbeheer’ kun je van alles en nog wat invullen uit het rijtje taken dat op het bureau van een baasje ligt. Populair om tot centrale stafdienst te verheffen zijn vooral taken waar de directeur in eerste instantie niet zo’n zin in heeft: incasso, urenadministratie, inkoop, contracten, personeelszaken. En ook het gezeik over carrièreontwikkeling, ontslag en afvloeiing, het gebouwenonderhoud en  -beheer, het gelazer met de telecom-leveranciers, verzekeringengezeur, kortom allemaal kutklusjes die je beter bij het hoofdkantoor neer kunt leggen. De argumenten zijn gemakkelijk gevonden: ‘Het is efficiënter om het door specialisten te laten afhandelen. Als iedereen het zelf doet is het allemaal dubbel werk.’ Maar de belangrijkste reden wordt natuurlijk niet genoemd: ‘Ik heb er eigenlijk geen zin in om het zelf te doen’ In kantoortaal: ‘Daar is mijn tijd te kostbaar voor.’
En zo eindigt iedere bureaucratie met een tropisch oerwoud aan centrale stafdiensten: afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, onderhoudszaken, klantenregistratie planning (ja hallo, dat moet de baas toch doen!?), niet te vergeten de afdeling wagenparkbeheer en natuurlijk als topscoorder de dramatisch groeiende afdeling klachtenafhandeling.

Maar laten we even wat dieper kijken naar hoe je zoiets kunt voorkomen, want één ding geef ik je op een briefje en dat is dat directies en subdirecties van zo’n bedrijf enerzijds enorm balen van deze meestal totaal inflexibele stafafdelingen en anderzijds zelf die lemen laag van diensten in het leven hebben geroepen en er zo mogelijk voortdurend nog diensten aan toe willen voegen.
Hoe los je dat dan wel goed op?
Gaan we even terug naar de vraag van de fleetmanager. Die vraag wordt geboren uit twee frustaties. Ten eerste het gezeur van de medewerker over zijn auto, bij wie moet hij dat kwijt? Ten tweede de notie dat het gemiddelde leasecontract nog ondoorzichtiger is dan de ergste modderpoel en de leasebedrijven zich gedragen als de gemiddelde Siciliaanse paardenhandelaar uit de vorige eeuw.
Mijn oplossing was als volgt. “Gerard, weet je wat je doet? Zoek nou even nog een celdirecteur, een medewerker/lease-autorijder, een jurist die je vertrouwt en een afgevaardigde van het meest betrouwbare leasebedrijf. Sluit jezelf met die mensen op in een hok met voldoende broodjes en koffie en kom er pas uit als je een raamcontract hebt opgesteld dat ieder leasebedrijf dat met ons zaken wil doen moet ondertekenen. Zorg daarbij dat jij en de jurist zeker weten dat we voldoende beschermd zijn tegen snaakse leastrucjes. Met dat ding in de hand kunnen we dan direct de bonafide leasebedrijven van de gewone scheiden. Hoeven we alleen nog maar het te besteden bedrag vast te stellen en kan de medewerker zijn auto uitzoeken tegen de standaardvoorwaarde.”

En wat te doen met die medewerker die loopt te zeuren over zijn auto, dat’ie niet voldoet aan wat hij had verwacht? Gewoon vertellen dat hij aan het werk moet en voor klachten doorsturen naar het leasebedrijf.

Op zo’n manier voorkom je het opzetten van de zoveelste stafdienst die uiteindelijk niet bijdraagt aan de winstgevendheid van het bedrijf, die zich bovendien heel belangrijk gaat voelen, allerlei autobeurzen gaat aflopen, rapporten met wagenparkstrategiën gaat opstellen, een of meerdere beeldschone assistentes gaat aannemen en een wachtkamer heeft met glanzende autotijdschriften waar onze eigen mensen onze tijd zitten te verdoen omdat ze een beige bekleding hebben gekregen in plaats van een licht bruine, of omdat ze bij natelling geen 24 kleppen onder de motorkap hebben maar slecht 16.
Snap je een beetje wat ik bedoel? Zo ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit niets bijdragen. In tegendeel, ze zijn vaak ‘hangplek’ voor medewerkers die er even uit willen en zin hebben in een verzetje.
En zoals gezegd, het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het meestal gewoon angst voor kutwerk.

[Einde citaat]

De werkelijkheid van alledag.

Als er één ding van belang is geweest in de ontwikkeling van Lean-thinking dan is het de herwaardering van directe waarneming van het proces. En dat is mooi! Het heeft ervoor gezorgd dat we afdalen van de berg van abstracties en generalisaties en terug keren in de werkelijkheid die leeft, altijd sprankelt, beweegt, soms ook weerstand zoekt, stagneert, vastloopt maar in ieder geval razend interessant is voor de Lean-thinker. De plek waar het proces zich afspeelt heet in leantermen ‘De Gemba’. Gemba is het Japanse woord voor ‘werkplek’ en wordt beschouwd als de plaats waar het werkelijke waardetoevoegende werk wordt gedaan. In de school is dat de klas, in het ziekenhuis zijn dat de behandelplaatsen, in een fabriek is dat de vloer, in een administratieve omgeving is dat de kantoortuin.

De verhalen over Gemba-management zijn talrijk. Ik citeer (blz 43) uit het boekje ‘Gemba Kaizen’ van Masaaki Imai.

‘Kristiantho Jahja, een kaizen-consultant die voor de joint venture van de Asta-groep en Toyota Motor Company in Indonesië heeft gewerkt, herinnert zich nog de eerste keer dat hij naar Japan werd gestuurd om daar opgeleid te worden. Op de eerste dag nam een supervisor die was aangewezen als zijn mentor, hem mee naar een hoekje van de fabriek, tekende daar met krijt een cirkel op de grond en zei tegen hem dat hij daar de hele ochtend moest blijven staan om te kijken wat er allemaal inde fabriek gebeurde.
Kristiantho ging in het kringetje staan en gaf zijn ogen de kost. Maar na een tijdje begon hij zich toch enorm te vervelen, omdat de activiteiten die hij observeerde steeds dezelfde waren. Hij werd ongeduldig. “Wat is dit voor streek van die mentor?”, vroeg hij zich af. “Het is toch de bedoeling dat ik hier iets leer, maar zo leer ik niets. Wil hij mij soms laten zien dat hij de baas is? Wat is dit voor idiote cursus?” Maar voordat hij iets kon ondernemen, kwam de supervisor hem halen en nam hem mee naar een vergaderruimte.
Hij vroeg aan Kristiantho wat hij had gezien en wat hem allemaal was opgevallen. Er werden specifieke vragen aan hem gesteld, maar Kristhiantho kon er geen antwoord op geven. Hij realiseerde zich dat hij de activiteiten veel minder goed had geobserveerd dan hij dacht.
De supervisor legde Kristiantho heel geduldig uit wat hij allemaal over het hoofd had gezien en hij tekende de processen die in de fabriekshal werden uitgevoerd. Kristiantho realiseerde zich dat zijn mentor precies wist hoe alles in zijn werk ging en dat hij nog een hoop van hem kon leren.
Heel langzaam werd het hem duidelijk: de gemba is de bron van alle informatie.  De mentor van Kristiantho vertelde hem dat een echte Toyotaman van de gemba houdt en dat elke werknemer bij Toyota, van hoog tot laag, vindt dat de gemba de belangrijkste plek van het bedrijf is.
Later zei Kristiantho hierover: “Het was de beste opleiding die ik ooit heb gehad, omdat ik er een echte gemba-man door ben geworden. Die gemba-gerichtheid heb ik tijdens mijn hele carrière gehouden. Als ik iets over een probleem hoor, roep ik nog steeds: “Ga eerst eens op de gemba kijken!”

In de Westerse traditie ken ik alleen Goethe en Rudolf Steiner die indringende pleidooien hielden voor intensief concreet waarnemen als noodzakelijk basis voor oordelen. Als je een proces helemaal door en door hebt waargenomen (je weet echt hoe het er uit ziet, beweegt, maar ook hoe het klinkt, wat de ‘pace’ is) dan heb je ook direct een beeld als er een afwijking is. Je weet waar je moet kijken omdat er iets afwijkend te zien of te horen is.
Van Goethe is bekend dat hij het weer kon voorspellen in de traditie van de beroemde boeren. En dat de boeren het konden was logisch. Het weer maakte onderdeel uit van hun gemba. Hier toont zich ook het grootste verschil tussen Lean en Six Sigma. Bij Six Sigma gaat het om de interpretatie van de data die verkregen worden door meten. Ook boeiend, maar wel een heel andere (indirecte) tak van sport.

Een simpele manier van gemba-management heb ik hier eerder beschreven.

P. en C. Effectiviteit

Voor mij is vanzelfsprekend dat de opgetelde persoonlijke effectiviteit de basis vormt voor collectieve effectiviteit. Dat is in mijn ervaring regelmatig niet duidelijk voor managers en leidinggevenden. Om helder te maken hoe dat zit teken ik vaak het plaatje zoals dat hiernaast staat. De twee duidelijkste kaders van een team/afdeling worden gevormd door de doelen van de team/afdeling en de beschikbare tijd (formatie) en middelen (budgetten en hardware). De collectieve effectiviteit van de afdeling wordt gelimiteerd door de persoonlijke effectiviteit van de individuele medewerkers van de afdeling. Deze beiden (collectieve en persoonlijke effectiviteit) worden ondersteund of afgezwakt door de gehanteerde middelen, systemen en werkstroommethodieken enerzijds en de afstemmingsvormen en overlegvormen anderzijds. Competentie betekent dus ook zicht hebben op je persoonlijke effectiviteit en de invloed daarvan kennen op de collectieve effectiviteit.

En nu in de werkelijkheid over P. en C. Effectiviteit

- De adviseur die audiobestanden (nog uit te typen) onduidelijk inspreekt (hond blaft, kind huilt, radio staat aan enz.) bezorgt de typiste heel veel werk.
- De secretaresse die waterdicht Nederlands schrijft maar geen snelheid met typen heeft houdt de boel op.
- De niet goed ingewerkte groepsleider zorgt voor heel veel extra werk bij zijn collega’s.
- De teamleider die 3761 mailtjes in zijn inbox heeft is ‘niet helemaal bij’ en komt steeds in kwadrant 1 (dringend + belangrijk) terecht en verstoort daarmee de team-werk-balans.
- De manager die niet bijhoudt wat hij heeft toegezegd of heeft gedelegeerd moet steeds weer opnieuw beginnen.
- De directeur die geen strategie heeft stuurt zijn organisatie vandaag naar rechts en morgen naar links.

Management met gekleurde T-shirts

Deze week was er een mooi voorbeeld van het werken met visueel management. In een paar dagen tijd moest worden geregeld dat  220.000 stemmen werden herteld in Rotterdam. Hoe organiseer je dat? Je definieert een aantal rollen en iedere rol krijgt een andere kleur T-shirt aan zodat voor iedere betrokkene gedurende de gehele dag duidelijk is welke rol je hebt. In dit geval ging het om de volgende rollen:

Wit T-shirt: teller
Paars T-shirt: controleur van de volmachten
Oranje T-shirt: toezichthouders van de rekenkamer
Groen T-shirt: toezichthouders van de griffie
Blauw T-shirt: medewerkers van de helpdienst.

Als er een probleem ontstaat steekt een teller een blauwe vlag op en vervolgens komt er een helper (blauw) naar de teller en lost het probleem op. Als dat niet lukt kan de hulp worden ingeroepen van een medewerker van de rekenkamer (oranje). Ontstaat er een probleem dat niet met het tellen te maken heeft dan gaat de pylon (oranje/wit) in de lucht en komt een medewerker van de rekenkamer (oranje) bijstand verlenen.

Praktisch, transparant, goed uit te leggen en te volgen voor pers en waarnemers gedurende de dag. Wat mij betreft een mooi en geslaagd voorbeeld van lean-thinking.

Loopbaanfasen

“Is het jouw keus om op dit moment hier  op deze plek te werken?” Deze vraag heeft door zijn confronterende en licht ontregelde karakter kracht. In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet. Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies.  Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren om de bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen? Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de bovengeformuleerde vraag te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik ben wezenlijk geïnteresseerd in het antwoord en kan de vraag stellen omdat er een relatie is.

Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
- het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
- het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
- heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
- zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
- vroeger was het ……;
- waar heb je het over, wil je van me af?

Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken. Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden. Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.

In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.

En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘ONDERNEMERSCHAP IN DE ZORG

Wat kan een mens genieten als je ziet dat in één dag ruim 50 mensen in een spiegel durven kijken en vervolgens zeggen’ Ik ga het anders doen!’
Als HR-projectmanager heb ik op 1 februari 2010 een inspiratiedag georganiseerd voor de Atlant Zorggroep met het thema Stimulansen en blokkades bij ondernemerschap in Atlant Zorggroep. De voorbereiding ervan was zeer intensief, maar heeft zijn vruchten afgeworpen.
Deze dag werd gehouden omdat Atlant komende jaren wil bereiken dat de medewerkers op de werkvloer veel ondernemender, creatiever en inventiever worden om hun werk voor de patiënt of klant met nog meer plezier en met nog beter resultaat vorm te geven. De belangrijke rol die  managers/leidinggevenden daarbij vervullen stond deze dag centraal.
Ruim 50 managers, leidinggevenden, personeels- en beleidsadviseurs van Atlant kwamen ’s ochtends om 09.00 bij congres- en verblijfscentrum De Hamermolen in Ugchelen bij elkaar. De enorme gladheid, de slippartijen en files waren het eerste gespreksonderwerp.
De dag werd geopend door de Raad van Bestuur die hun eigen worstelingen met het ondernemerschap naar voren brachten. Zij lieten horen dat ook zij af en toe flink twijfelen of ze de  goede beslissingen nemen en dat de mooie dromen die zij hebben, niet altijd te realiseren zijn of uitkomen.
Dit werd gevolgd door een groepje medewerkers die een lied zongen over iets zeer ondernemends binnen Atlant: Het Kennissysteem, dat begin januari 2010 gestart werd.

‘Hare Majesteit Theaterprojecten’ nam het van hen over. Deze organisatie is bekend van de 200 voorstellingen ‘Zusters on tour’, die zij in het gehele land hebben laten zien. De twee acteurs/trainers Josette Vos en Nicole van Beek waren in staat om haarfijn te laten zien met welke gedrag  en met welke vormen van communicatie de leidinggevenden het ondernemen van de medewerkers volledig onderuit kunnen halen. Ze hielden iedereen een spiegel voor met hun spel en toonden aan dat medewerkers zelf heel goed de regie kunnen voeren over hun zorg- en dienstverlening en dat het soms alleen maar blokkeert als leidinggevenden te sturend en regelend zijn. Gelukkig lieten ze ook zien hoe medewerkers zich gestimuleerd en gesteund voelen als een leidinggevende volledige aandacht en begrip heeft voor een medewerker.
Bart Brandsma, trainer, organisatieadviseur en filosoof, nam toen het stokje over. Bart had zich uitstekend ingelezen en zich in laten praten over de ontwikkelingen, de fase waarin de organisatie verkeert en de meest voorkomende stijlen van leidinggeven.

Hij zag binnen Atlant 2 soorten van ondernemerschap.
Het ‘Kamer van Koophandelondernemerschap’ en iets wat je zou kunnen noemen ‘Ondernemingslust’.

KvK

Kernwoorden hier zijn: omzet, ondernemersrisico, beter zijn dan de concurrent, vrij om te doen zoals je wilt en wanneer je het doet. Winst, verlies.

Ondernemingslust

Kernwoorden hier zijn: actief zijn, energierijk. Op basis van lef, gevoel, iets doen. Bewust zijn, incasseren.

Bart haalde filosoof Jürgen Habermas aan, die spreekt over
a)    systeemwereld
b)    leefwereld
Bij systeemwereld kun je denken aan structuren, beheersen, controle, formalisering, herkenbare prestaties. Voorbeelden: het jaarlijkse kerstpakket, HKZ, salarissysteem, beloningssysteem. Het gaat om functies van medewerkers. Diagnose, plan, implementatie, etc. Een soort verzorgde reis voor personeel met haltes (geplande activiteiten).
Bij leefwereld gaat het om onderlinge verhoudingen, gevoel, beloning als een lach, schouderklop. Sociale netwerken, menselijke verhoudingen, respect, betrokkenheid, menselijke warmte. Het zijn de stille waarden waarop organisaties grotendeels drijven. Ze zijn niet te vatten in systeemdenken. Het is grillig, het gaat hier om rollen van mensen, persoonlijk verlangen.

Bart stelde de vraag: Waar wil je als leidinggevende op inzetten om medewerkers ondernemender te maken?

Dit gaf aanleiding om een stuk dieper op dit onderwerp in te gaan dan we tot nu toe gedaan hadden. Voor sommigen gaf het veel inzicht en ook werden sommigen zich heel erg bewust van hun eigen handelen als leidinggevende en wat hieraan veranderd zou kunnen/moeten worden.
Er kwamen allerlei soorten leidinggevenden ‘langs’. De leidinggevende die zelf altijd een stap voor is, die ’s avonds nog mailtjes rondstuurt, die overdreven het goede voorbeeld wil geven. Het effect is dat de medewerkers altijd in de schaduw staan, het nooit goed kunnen doen. Er werd uitgebreid gesproken over de dienend leider. Iemand die de medewerkers centraal stelt, hen faciliteert, rust uitstraalt, zaken overlaat aan de medewerkers. Hij geeft kaders aan, bepaalt de koers, maar laat de medewerkers vrij in hoe dat te bereiken.

De basisprincipes van dienend leiderschap zijn

• verbondenheid
• autonomie
• vertrouwen

Hierover kwamen ook veel praktijkvoorbeelden op tafel en deze gaven enorm veel input voor het middagprogramma. Tijdens de middag gingen groepjes met elkaar in gesprek over de stimulansen en blokkades bij ondernemerschap in hun eigen werksituatie. De deelnemers hadden huiswerk meegekregen en hadden werksituaties verzameld  die én dodelijk, én stimulerend hadden gewerkt bij persoonlijk initiatief van henzelf of hun team. Zo hier en daar vonden verhitte gesprekken plaats en het leverde hen veel inzichten op. Na een plenaire terugkoppeling was het Gerard de Kruijk, die als coach vanuit ‘In voor Zorg’ met alle deelnemers gaat zorgen voor een werkelijk omslag in het vorm geven van het ondernemerschap binnen Atlant. Iedereen schreef zijn voornemens op voor de komende tijd en Gerard zal er met hen aan werken om deze voornemens tot realiteit te maken.’ Dankzij Hare Majesteit theaterproducties en Bart Brandsma werd dit zo’n geslaagde dag. Een aanrader voor andere zorgorganisatie die een klimaat willen scheppen om de invloed op het zorg- en dienstverleningsproces nog meer bij de medewerkers te leggen.‘

Een beetje lang voor een blog maar toch wel een mooi geconcretiseerde manier om echt wat te doen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Westerse bedrijven zijn gebouwd op het model van Taylor (scientific management AvdH). En nog erger ook, jullie hoofden zijn  zo gebouwd. Met jullie aanpak die er toe leidt dat de bazen het denken doen  terwijl de medewerkers de schroevendraaiers ronddraaien, zijn jullie er ook nog van overtuigd dat dit de beste manier is om een bedrijf te runnen. Het is blijkbaar de kunst  om de ideeën uit het hoofd van de bazen in de hoofden van de werkers te krijgen. Wij zijn voorbij deze manier van denken.
Organiseren, zo weten wij, is ingewikkeld en complex. Het overleven van organisaties is riskant in deze steeds meer onvoorspelbare, concurrerende en van angst vervulde omgeving, en daarom hangt het voortbestaan van organisaties af van de dagelijkse mobilisatie van ieder greintje intelligentie.’
Konosuke Matsushita (oprichter van Panasonic)

Met name de laatste zin raakte mij. Het raakt aan mijn streven om de intelligentie (en daarmee de initiatiefkracht en creativiteit) te wekken van medewerkers die het feitelijke werk doen in organisaties. En dat zorgt ervoor dat er een vorm van ondernemerschap ontstaat waar iedereen bij gebaat is.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Onlangs schreef ik het artikel ‘De waarde van het nieuwe werken’. Geïnspireerd door het gedachtegoed van waardebepaling achteraf, waar het vaststellen van waarde een van de grote uitdagingen is, probeer ik aan te tonen dat ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) pas succesvol kan worden toegepast wanneer je het ‘tijd voor geld’ paradigma inruilt voor het ‘waarde voor geld’ paradigma. Met andere woorden, wanneer werkgevers en managers gaan sturen op output in plaats van tijdsbesteding, ontstaat voldoende ruimte voor alle mooie veranderingen die HNW beoogd.

Ik sprak hierover met een collega en die legde de link met het ‘Peter Principle’. Dat is het principe dat mensen doorgroeien in hun carrière tot een functie die ze net niet meer aankunnen. Een nare situatie voor alle betrokkenen, want deze mensen zijn niet zo effectief voor de werkgever, niet zo prettig als collega en doorgaans zelf ook niet gelukkig met het werk dat ze doen. En het komt maar al te vaak voor. Mensen schuiven continu door naar ‘hogere’ functies vanwege aanzien, secundaire arbeidsvoorwaarden en bovenal, de behoefte om te groeien, te ontwikkelen. Jammer genoeg is voor de meeste bedrijven en instellingen dit ook de enige manier is om carrière te maken. Verticaal. Want voor velen is dit niet de beste weg.

Er is ook nog zoiets als horizontaal groeien. Hierbij gaat het niet om groeien in functie, maar groeien in waarde. Het continu verbeteren van werkmethoden waardoor medewerkers steeds effectiever of sneller werken. Medewerkers die breder inzetbaar zijn, of juist zeer specialistisch zijn. Het principe om binnen je huidige functie steeds meer waard worden. In elk bedrijf zijn er wel een paar te vinden. Het zijn de idealisten die niet voor carrière, geld en aanzien gaan, maar die volledige focus hebben op de inhoud van het werk en op het plezier. De mensen die een hoge waarde vertegenwoordigen voor de organisatie omdat ze bovengemiddeld goed functioneren. Deze mensen worden echter nauwelijks beloond voor hun meerwaarde en dat is jammer, want het weerhoudt de minder idealistische mensen er van om het ook te doen. Andries Bongers, specialist op het gebied van belonen, zegt in een interview: “Medewerkers moeten meer kunnen verdienen dan hun baas”, waarmee hij feitelijk zegt dat je in staat moet kunnen zijn om een hogere waarde in een ‘lagere’ functie te genereren.

Zou het niet mooi zijn als al je personeel precies naar die functie doorgroeit waar ze het meest effectief en gelukkig zijn? Een bedrijf of instelling waar mensen de vrijheid hebben om zowel horizontaal als verticaal te groeien. Het zou de totale output van een onderneming een enorme boost geven, omdat je een club van enthousiaste en gedreven medewerkers creëert. Als je dit wil bereiken voor je organisatie, dan zou je kunnen stoppen met geld te geven voor tijd, en beginnen met geld te geven voor waarde. Dat motiveert mensen om van waarde te zijn in plaats van aanwezig te zijn. Je zal dan wel per persoon moeten vaststellen welke waarde van hem of haar wordt verwacht voor het salaris wat daar voor betaald wordt.

En dat is niet eenvoudig. De grootste uitdaging is om vast te stellen hoeveel waarde je verwacht voor welk bedrag. En natuurlijk hoe dit gemeten kan worden. Dat zijn we niet gewend, want we zijn gewend om in tijd en geld te denken. Het zal dus geen eenvoudige omschakeling zijn en het zal even duren voordat je het gewenste resultaat hebt. Maar het is zeker niet onmogelijk. Voordat het principe van geld werd bedacht, is er een tijd geweest dat mensen alleen in waarde konden denken. We zijn in staat geweest om in geld te gaan denken, dus moeten we ook in staat zijn om weer meer in waarde te gaan denken. Hieronder een paar tips om dit proces te vereenvoudigen:

• Heldere (S.M.A.R.T.) doelen. Niet te veel en met een waardebepaling voor elk gerealiseerd doel.

• Verschillende waardemodellen voor verschillende aspecten van werk. Dus aanwezigheid (tijd) mag wel gewaardeerd worden als het essentieel is voor het werk (receptiewerk), maar daarnaast waardeer je klant tevredenheid, opbrengst, kwaliteit, etc.

• Stel waarde vast door interviews. Stel ‘hoe weet je’ in plaats van ‘hoe’ vragen. Deze vraagstellingsmethode legt de focus op de feitelijke beleving en niet op willen voldoen aan verwachtingspatronen. “Hoe weet jij wanneer je het werk goed hebt gedaan?”, in plaats van “Hoe is de kwaliteit van jouw werk?”.

• Stel een overgangsperiode vast. Binnen die periode stel je wekelijks en per persoon vast welke doelen er gehaald moeten worden. Na het behalen van de persoonlijke doelen is hij of zij vrij. Als aanwezigheid onderdeel uit maakt voor de waarde (telefoniste, helpdesk medewerker), stel dan de medewerker in de gelegenheid om ‘iets voor zichzelf te doen’. Meet wel de kwaliteit van het opgeleverde werk.

• Tijdens die overgangsperiode wordt per persoon het verband tussen kwaliteit en tijd duidelijk. Je zou dan ook meer moeten kunnen zeggen over de waarde van werkzaamheden. Hierna kan je mensen de keuze geven tussen meer waardering in salaris, of meer vrije tijd.

• Begin met een kleine groep enthousiastelingen. Laat mensen de keuze of ze op de oude (tijd voor geld) manier willen werken of dat ze de uitdaging en risico’s van de nieuwe manier aan willen gaan (waarde voor geld). Spreek een proefperiode af, maar leg dat wel contractueel vast. Als het cao-technisch te lastig blijkt, zou je ook eerst met zp’ers (zelfstandig professionals) kunnen beginnen.

Ik schreef dit artikel vanuit het oogpunt van werkgevers en managers, maar je kan de ideeën ook gebruiken om arbeidsomstandigheden en -voorwaarden ter discussie te stellen. Het is immers leuker en eerlijker om gewaardeerd te worden voor het werk wat je doet dan voor de tijd die je aanwezig bent. Het is niet eenvoudig om het paradigma ‘tijd voor geld’ te veranderen en het zou gerust jaren kunnen duren voordat het echt lukt. Aan de andere kant biedt een nieuw paradigma ‘waarde voor geld’ de mogelijkheid tot een enorme verhoging in efficiency en werkplezier. En dat is iets waar veel mensen in deze tijd, lifehackers in het bijzonder, behoefte aan hebben.’

De originele plek van het artikel.
De website van Jacco
Het weblog van Jacco

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Kwaliteit

Levert het proces een service, ding, uitkomst op waar de klant tevreden mee is? Antwoord ‘ja’? Dat is mooi maar als het proces toch niet lekker loopt is er ergens anders een probleem.

Snelheid

De snelheid en flow van het proces kan het probleem zijn. Hier komen we op het terrein van de 7 verspillingen.

Betrouwbaarheid

Als het proces niet steeds dezelfde dingen doet kan dat ook het probleem zijn. Het kan zijn dat er slecht onderhouden spullen of software het proces verstoren. Het kan ook zijn dat er geen standaard manier van werken is die het probleem geeft.

Flexibiliteit

Het proces kan te stijf zijn, en verlopen in stroeve routines die direct in de weg zitten als er een klantvraag is die om maatwerk vraagt.

Kosten en Uren

Het proces kan teveel bronnen gebruiken (kosten of fte’s) en daardoor te duur worden met als gevolg dat op termijn een concurrent u rechts passeert door een beter en goedkoper proces aan te bieden aan uw klanten.

Het is dus van belang inzicht te krijgen in uw processen met behulp van deze 5 brillen. Met dit eerste inzicht zijn we er nog niet. Uiteraard zal vervolgens deze hypothese over het domein waar de hefboom zich bevindt, getoetst moeten worden op basis inzicht in verzamelde data.

In zorg- en fabrieksachtige situaties kan er nog een bril nodig zijn: die van de veiligheid.

‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’

Wat zit er verborgen in deze zin?

Een oorzaak-gevolg relatie die zichzelf in de staart bijt. Het lijkt even lineair te zijn maar aan het eind van de zin wordt de cirkel rondgemaakt. Het is dezelfde systeemloop die ook aan de orde is als er een run op de DSB bank, of Icesave komt. Wat abstracter wordt het vaak een ‘selffulfilling prophecy’ genoemd. In deze voorbeelden lijkt dit terugkoppelingsproces negatief te zijn maar uiteraard werkt het ook positief. Tevreden klanten leveren positieve reclame en zijn de beste marketeers. De verkopen stijgen met als gevolg dat er steeds meer tevreden klanten zijn die steeds meer reclame maken en ervoor zorgen dat de verkopen stijgen (iPhone).

In de werkelijkheid komt er een einde aan de negatieve of positieve terugkoppeling door een ingreep vanuit een andere systeembeweging. In het voorbeeld van de school is dat een parkeerverbod in de buurt van de school zodat de winst van het met de auto naar school brengen wegvalt. Bij de banken is dat een besluit van Wouter Bos. Bij de iPhone is het berichtgeving over spontaan ontploffende mobieltjes (is gebeurd) of verborgen registrerende software (verzinsel van Ad).

Het denken in dergelijke bewegingen wordt systeemdenken genoemd en is beschreven in ‘De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie’ een grondleggend boek voor de ‘lerende organisatie’ van Peter Senge. Hij noemt systeemdenken de Vijfde Discipline en daarmee de meest onbekende maar wel doorslaggevende competentie van een gezonde organisatie. De andere 4 zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gemeenschappelijke visie en teamleren. Hoewel het boek uit 1990 stamt vormt het nog steeds de basis voor iedere organisatie die wil werken aan het ontwikkelen van een lerende organisatie. Senge heeft ook bijgedragen aan het ontstaan van het boek ‘Theory U‘ (aansluiten bij dat wat als impuls uit de toekomst te lezen is) van Otto Scharmer waarover ik eerder berichtte in een blogpost over 4 manieren van luisteren. Dit razend interessante boek wordt binnenkort in een vertaling gepresenteerd. Als het zover is zal ik van daarvan melding doen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Principe #1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.

Principe #2. Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.

Principe #3. Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.

Principe #4. Breng de werklast in balans.

Principe #5. Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren.

Principe #6. Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).

Principe #7. Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).

Principe #8. Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.

Principe #9. Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen

Principe #10. Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.

Principe #11. Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.

Principe #12. Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.

Principe #13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.

Principe #14. Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.

Deze principes kunnen overal worden toegepast. Ook als je geen auto’s maakt maar in de gezondheidszorg of jeugdzorg werkt. Roepen dat lean alleen maar iets is voor maak-iets-bedrijven gaan echt niet op! En dat is toch maar weer mooi.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).