Voorbeeld elegantie: Sudoku

Regelmatig hoor ik mijzelf iets uitspreken over ‘elegante processen’. In deze blogpost een poging daar iets meer zicht op te krijgen. Als ik denk aan elegantie dan zie ik iemand voor mij die tijdloos mooi is, iets lichts heeft (althans niets zwaars heeft) en die op een beschaafde manier iets verleidelijks heeft.

Elegant Proces

Als ik zelfde gevoel overzet naar processen dan kom ik op iets andere begrippen. Een elegant proces is mooi vormgegeven, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Het is prettig op ermee te werken. Het doet wat het moet doen en heeft de neiging een klein beetje naar de achtergrond te raken omdat de flow zelf zo prettig is. Een elegant proces is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is een elegant proces duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel. Een voorbeeld uit onverdachte hoek: De Sudoku.

Ontstaan

De puzzel is ontworpen door Howard Garns, een gepensioneerde architect en freelance puzzelmaker en werd voor het eerst gepubliceerd in 1979 onder de naam Number Place. De puzzel werd in 1984 door Nikoli in Japan geïntroduceerd waar het ook de naam sudoku (samenvoeging van Suuji wa dokushin ni kagiru (数字は独身に限る)) kreeg. Vanaf 1986 genoot sudoku populariteit in Japan. In 1997 zag Wayne Gould, een Nieuw-Zeelandse gepensioneerde, een sudoku en werkte vervolgens 6 jaar aan een computerprogramma om sudoku’s op te stellen. Hij verkocht de hele zaak aan The Times die op 12 november 2004 begon met het publiceren van de puzzels. Een nieuwe rage was geboren. In de zomer van 2005 werd de puzzel ook geïntroduceerd in Nederland en kende al snel grote populariteit, onder meer omdat veel kranten dagelijks een sudoku begonnen af te drukken.

Spel

Een sudoku is een puzzel van negen bij negen vakjes met een klein aantal reeds ingevulde enkelvoudige cijfers. De kunst is de overige vakjes ook in te vullen op zo’n manier dat in elke horizontale lijn én in elke verticale kolom de cijfers 1 tot en met 9 één keer voorkomen. Bovendien is de puzzel onderverdeeld in negen blokjes van drie bij drie, die elk ook weer eenmaal de cijfers 1 tot en met 9 moeten bevatten.

Anders dan veel andere puzzels zijn sudoku’s op te lossen door iedereen die bereid is zijn hersens enige tijd geconcentreerd te gebruiken en systematisch na te denken. Ook is het niet vereist enige wiskundige kennis te hebben, aangezien de symbolen geen betekenis hebben, behalve dat ze verschillend zijn. Andere symbolen kunnen ook (bron).

De Sudoku is voor mij een voorbeeld van een elegant spel. Het spel zelf is simpel en complex tegelijk, het is symmetrisch, er is niet veel bijzondere kennis (geen algemene kennis of taalkennis) voor nodig, het is verleidelijk en het gebruikt geen hulpbronnen.

Ik ben nog een beetje aan het zoeken naar dit elegantie verhaal. Ik zou blij zijn met wat reacties die mij verder kunnen helpen met deze zoektocht naar het vinden van woorden en voorbeelden.

Flow in de beek.

Een kleine 20 jaar geleden gingen we met de kleine familie een aantal zomers naar Val Sinestra: een mooi tegen de berg aangeplakt familiehotel in het Engadin in Zwitserland. Naast Val Sinestra liep een beek genaamd de Branca. Met zoon en dochter was ik in die jaren uren druk met pogingen de loop van de beek te beïnvloeden. Het was fantastisch om kleine watervalletjes te maken, of snelheid in het water te krijgen door een bedding te forceren. Soms probeerden we zelfs de loop van de beek in zijn geheel te veranderen. Maar wat heeft dat nu met invloed en flow van doen?

In-Vloed = In-Flow

Soms valt je iets te binnen en dit was er zo een!  Er zijn planken volgeschreven over ‘invloed’ en (andere) planken volgeschreven over ‘flow’. Ik heb de indruk dat de schrijvers van deze twee categorieën boeken elkaars boeken niet lezen en elkaar ook niet spreken. En toch hebben ‘invloed uit willen oefenen’ en ‘in flow zijn’ direct met elkaar te maken. Het woord in-vloed verwijst naar in de vloed zijn, in stroom zijn.

Ik ben er van overtuigd dat de meeste invloed ontstaat als het lukt waar te nemen, rekening te houden en gebruik te maken van de energie, beweging en stroom van de medewerkers die het werk doen. Daar raken in-vloed en flow elkaar.

Uiteraard kun je ook tot de conclusie komen dat er stenen in de weg van de stroom liggen of kun je vinden dat de stroom weliswaar een mooie elegante loop heeft maar dat je de stroom een klein beetje wilt verleggen om aan het eind beter uit te komen.

Het aardige is dat je samen met de medewerkers naar de stroom in het proces kunt kijken. En met elkaar tot beelden van mogelijke verbeteringen kunt komen. Lukt dat dan heb je het over de goede dingen en zijn ‘invloed hebben’ en ‘in flow zijn’ twee kanten van één beweging.

Peter Vonk schreef pas een blogpost over leiderschap in crisis. Ja zeker, dát is af en toe ook nodig. Maar ik denk minder vaak en minder hard als bovenstaande invloedsvorm onderdeel van de cultuur is geworden.

Opslag van voedsel

Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid. Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben. Ik ben de pallet printpapier. Ik ben de mailbox met 3000 mails. Ik ben de horizontale stapels op bureaus. Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan). Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is. Ik ben dan ook blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.

Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.

Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.

Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.

Zie voor de andere leden van mijn familie de 7 verspillingen.

Voorbeeld proces in kaart met Value Stream Mapping

In service-organisaties zoals verzekeraars, financiële dienstverleners, gezondheidszorg en dergelijke gaat het veelal en vooral over het managen van variatie. Managers en leidinggeven hebben de neiging zich helaas vooral te focussen op de competentie, de motivatie, kortom op het ‘gedoe’ en de ‘kunsten’ van de individuele medewerker. Ik denk dat dit de foute weg is. De meeste tijd, focus en enrgie zal moeten zitten in het begrijpen en verbeteren van de samenhang en kwaliteit van de processen.

Deze week was ik op een afdeling waar kundige, gemotiveerde medewerkers met mij een eigen proces in kaart brachten en verbijsterd waren over de onnodige complexiteit van het proces. Theoretisch werd voor iedere keer dat er een item (in dit geval een schadedossier) door het proces ging, 2,5 kilometer gelopen (dagverwerking). De bottleneck is het proces zat in een toewijzing van dossiers aan experts die gebeurde door een seniormedewerker (verlies soms 1 soms meerder dagen in een proces waar kpi van 13 tot 20 dagen gelden). Vervolgens was er ook nog een deelconclusie dat de staart van het proces geen enkele waarde voor de opdrachtgever opbracht en het derhalve de moeite waard was om zo creatief te worden dat dit stuk niet meer nodig zou zijn (wint bijna een half uur bewerkingstijd per procesgang).
Het vervolg is simpel: per verbeterpunt gaat een klein clubje aan de gang en verzint iets beters dan dat er nu is en test dit in een maand uit volgens de PDCA-cyclus. De opbrengst zal groot zijn. En dat is nog maar een allereerste stap op het lean-thinking pad.

Wat me weer op viel was dat we nog helemaal niet geleerd hebben een proces te kunnen zien. Naar mijn stellige overtuiging is dat wat het meest schort aan de huidige managementopleidingen. Er is veel aandacht voor data (cijfers) en individuele mensen (peoplemanagement) maar veel te weinig voor het zien en verbeteren van processen. Werk niet aan de mensen maar mèt de medewerkers aan de samenhang en de variaties van en in de processen.

Hierover een citaat uit hèt boek over lean en service organisaties: ‘Freedom from command & control’ van John Seddon:

“Management’s focus changes from managing people – ensuring that people do as they ’should’ – to managing the system – understanding and improving how well the work flows, end-to-end, to fulfill the customers’ demands. They astablisch a collaborative relationship with the agents, for they are working on the same problems (for a change). It is to move from managing the 5 percent to managing the 95 percent. This is a revolutionary leap away from the current preoccupation with managing people. It is a step that managers are only prepared to take when they have first learned that their organization’s performance is governed by the system and not by the people. Once managers make this conceptual leap, they stop wasting time doing people management (’one-to-ones’); the impact on productivity is enormous. [pag 23]

Bossche Broek

Al wandelend vanochtend vroeg rondom de plas in Het Bossche Broek (een groot natuurgebied aan de oostkant van Den Bosch) kwam ik opeens op deze gedachte, gevoed door een podcast van GTD connect. In deze twee begrippen zit de link tussen Lean (continious improvement) en GTD (intelligente luiheid). Op het eerste gezicht is er een verschil omdat in het woord ‘continious’ een permanente beweging zit en intelligente luiheid statisch lijkt. Maar niets is minder waar.

Lean is gericht op collectieve effectiviteit en wordt gevoed door de ervaring, creativiteit en intelligentie van de medewerkers die het feitelijke werk doen. Je zoekt met elkaar steeds weer naar die plekken en momenten in de processen waar zaken niet lekker lopen. Je kunt dat meten, maar wat vaak evengoed werkt is goed letten op de kleine ergernis-gevoelens. Een mooi manier om deze manier van werken vorm te geven is bijvoorbeeld het verbeterbord. In deze blogpost heeft collega leanthinker Marc Rouppe van der Voort voorbeelden beschreven van de toepassing van het verbeterbord in de zorg.

GTD is vooral gericht op het vrijhouden van je hoofd voor reflectie, intuïtie en creativiteit. Ik permitteer me een persoonlijke noot. Toen ik 12 was deed ik een psychologisch onderzoek (Katholiek bureau voor school- en beroepskeuze) omdat de logische route volgens de bovenmeester voor mij LTS zou zijn  en mijn ouders daar een ander beeld bij hadden. Uit de test deze quote: ‘ wegens zijn meer uitgesproken praktische belangstelling, vrij slechte werkhouding en matige concentratie blijven zijn huidige prestaties echter ver beneden dit (Atheneum) niveau.‘ Daar was al mijn intelligente luiheid aan de orde. Geen dingen twee keer doen. Dingen die je maar matig interesseren doen voor een zes enz. Zorgen dat je een aanpak verzint om niets te hoeven onthouden. Kortom zorgen dat je hoofd niet bezet is met herhaling en minder belangrijk.

Dat vrijhouden van je hoofd is in GTD een permanent streven en wordt eindeloos doorkruist door alles wat op de weg voor je springt aan dringende en belangrijke zaken. Om je hoofd vrij te houden is als allereerste van belang dat je een goed verzamel/vang-systematiek hebt voor alles wat van buiten naar binnen komt en alles wat van binnen naar buiten komt. De ultieme norm is dat je informatie één keer verwerkt en organiseert in een betrouwbaar systeem en dat je een gedachte niet meer als één keer hebt. Nadenken is dan niet meer het steeds innerlijk ronddenken over “o-ja’s, dat herinnert me aan, niet vergeten te… enz”. Nadenken is het praktisch doordenken van gewenste uitkomsten er eerste acties die daarbij horen. Dat systeem van verzamelen en opvangen van gedachten is bij mij permanent in beweging. Het lijkt altijd weer een beetje beter te kunnen. Mijn innerlijke stem mompelt in die gevallen ” … dat is niet handig …”. Zo’n kleine ergernis is voor mij het signaal om weer eens na te denken over nieuwe routines. Om steeds weer in de stand ‘heer en meester’ te kunnen komen is het inzetten van intelligente luiheid de beste strategie.

Ik heb de vaste overtuiging dat in de nabije jaren zal blijken dat Lean Thinking en GTD steeds verder naar elkaar toe zullen groeien omdat ze beiden putten uit dezelfde bron. Beiden nemen de mens in zijn heelheid serieus en zien in praktisch (niet abstract) denken de route naar beter werk en leven.

Vroeger in de wiskunde les (ja, het is toch nog goed gekomen met dat Atheneum) mocht ik onder de voltooide bewijzen een afgekorte prachtige spreuk (Latijn) schrijven QED. Quod Eram Demonstrantum (’hetgeen te bewijzen was’). Dat doe ik hier dus ook.

QED

Transport

Tot u spreekt transport:

‘Oppakken, verplaatsen en neerzetten is mijn lust en mijn leven. De omweg is mijn weg. Vervoeren van de ene plek naar de andere is wat ik graag doe. Het liefst steeds weer dezelfde spullen.

Met plezier rijd ik met rood-wit-blauwe biggen naar Italië en kom terug met Salami die hier weer wordt verkocht. Vol heen, leeg terug is voor mij ook geen probleem als ik maar kilometers maken kan.

Ik houd ook van parafen en controles omdat deze ervoor zorgen dat er steeds overgangen ontstaan in processen en workflows.

Ik geniet als zoveel mogelijk medewerkers een bijdrage leveren aan een proces. Van de een naar de ander en weer terug en dat zo veel en zo vaak als maar kan. Functiedifferentiatie is mijn uitvinding.  Als het aan mij ligt is alles altijd onderweg.’

Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen

Het plamuurmes dat onze professie bedreigd

Je zal toch maar in de zorg of  in de jeugdzorg werken, of huisarts zijn,  en merken dat langzamerhand je hele dag en professionaliteit dichtgeplamuurd wordt met protocollen, richtlijnen, procedures en andere kwaliteitszaken. De ellende is dat er natuurlijk ook altijd wel íets handig aan is. Het is niet zo gek om een rijtje “moet-ik-aan-denken/moet-ik-niet-vergeten” dingen te hebben. Maar toch … er is wel iets aan de hand met die protocollen en richtlijnen.

Gij zult …

Mijn ervaring is dat het bovenstaande al snel neer komt op “verplicht handelen”. Je wordt geacht precies dat te doen wat andere vakbroeders (uiteraard zeer ervaren) hebben uitgedacht. Afwijken mag maar … dan ben ben je wel van kop tot staart persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk. De argumenten voor het protocol zijn de transparantie en de kracht die zit in standaardisatie. En wie kan daar nu tegen zijn?
Stiekum ik dus!
Dat wil zeggen: zodra het protocol iets zegt over een (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) ontmoeting tussen een mens en een ander mens gaat er iets mis. Omdat in mijn ervaring en mensbeeld ieder mens een soort op zich is ontstaat er iets vreemds. De professionaliteit verschuift van binnen (verankerd in denken, voelen en handelen van de  professional) naar buiten (naar het protocol) en dat levert veel verlies van kwaliteit op, veel bureaucratie en daarmee veel verdere verspilling van tijd en geld. De reden daarvoor is dat er zo’n oneindige variëteit bestaat als het om mensen gaat dat een protocol daar geen recht aan kán doen.

Wat dan wel?

In het boekje The Checklist Manifesto beschrijft Atul Gawande (chirurg) hoe hij heeft geleerd extreem complexe en over elkaar heen buitelende medisch/chirurgische problemen op de intencive care afdeling te lijf te gaan met checklists. Uit zijn betoog blijkt dat we in plaats van te werken met protocollen veel beter kunnen werken met zelf besproken, begrepen en opgestelde checklists. Hij beschrijft dat er uiteraard allerlei protocollen voorkomen in zijn dagelijkse omgeving maar dat ze pas hun kracht krijgen (en nauwkeurig worden gehanteerd) wanneer ze omgevormd zijn tot zo simpel mogelijke checklists. Op zijn website zijn allerlei voorbeelden te vinden (wel even naar beneden scrollen). Degenen die werken met deze checklists zijn er ook de eigenaar van, en kunnen ze ook snel verbeteren en veranderen op het moment dat er nieuw inzicht is, of de situatie is gewijzigd (bijvoorbeeld in de situatie van nieuw instrumentarium of nieuwe methodieken).

Bij een checklist is het de clou zeker te stellen dat de kennis die we hebben consistent en correct wordt toegepast. De checklist kan het karakter van een diagnose instrument hebben, het kan ook een lijst van zijn van handelingsopties. De essentie is dat er een overzicht ontstaat buiten mijn hoofd dat voorgedacht is en onderhouden wordt. De lijst is een direct bruikbare en toepasbare samenvatting van de kennis en ervaring die voorhanden is. Nu is er geen sprake van (door anderen opgelegd) verplicht handelen maar van een instrument dat in tijden van drukte en bij complexe afwegingen ondersteunend en uiteraard soms ook verplichtend is. De (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) mens wordt niet gestuurd door de checklist maar gebruikt deze en dat is naar mijn mening een essentieel verschil.

En daarom wat mij betreft: Lang Leve de Checklist!

Toegift: De liefhebber kan hier een  checklist_for_checklists downloaden (met dank aan Gawande).

Tot u spreekt Overproductie:

‘Zo veel, vaak en snel als het kan’ is mijn strategie. Als ik machines en mensen veel zie doen, hard zie werken dan ben ik blij. Ik zie graag stapels en voorraden ontstaan, zij zijn de bewijzen van mijn inspanning en gelijk. Ik werk niet voor een ’speciale klant’ maar voor iedereen op deze planeet. Alles wat kan en mogelijk is, wil ik ook gedaan hebben. Steeds mooier, preciezer en vollediger. Klaar ben ik dus nooit. Mijn werk komt niet af.

Ik heb haast en maak als het even kan zo veel mogelijk rondes door een proces heen.

Ik ben bang voor kapotte spullen en machines omdat zij ervoor kunnen zorgen dat apparaten, machines en mensen niet meer verder kunnen.

Ik ben bang voor een tekort aan grondstoffen en bang dat ze er niet op tijd zijn.

Ik ben bang dat mijn werkers uitvallen, weggaan of ziek worden en ik niet meer voldoende kan doen. Mij stelt het pas gerust als ik grote voorraden heb want dan is er op geen enkel moment een tekort.

Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen

Foto komt van hier

Gezicht Sint Pieter vanaf de bovenring

Dat was me wel een ervaring. Na een kleine week werkbezoek  en cultuur met 10 collegae van de VHPG (waarin ook nog een bizar verjaardagspartijtje van de Paus) zouden we afgelopen vrijdag terug reizen van vliegveld Leonardo da Vinci (vliegveld van Rome) naar Schiphol en donderdagnacht zou ik volgens planning in mijn eigen mandje slapen. Dat ging toch een beetje anders en gaf weer een boel belevenissen en ervaringen.

Donderdagmiddag zag een van ons op zijn mobiel dat er een melding was van mogelijke problemen op Schiphol. Na even bellen met het reisbureau werd ons aangeraden ons gewoon op de juiste tijd naar het vliegveld te begeven om daar te kijken wat er mogelijk was. Dus alles ingepakt en met een shuttle-bus vanuit midden Rome (vlakbij Termini) naar het vliegveld.

Daar was direct duidelijk dat allerlei vluchten naar het noorden waren gecancelled en even later die van ons ook. En dan begint het. Een andere logica dan die van gewone mensen/reizigers/klanten gaat in werking.

De logica

Wij worden geacht ons bij de ticketbalie te vervoegen en in een rij te gaan staan. Bij de ticketbalie zijn twee (2!) welwillende medewerkers van in ons geval KLM bezig mensen te woord te staan en indien mogelijk om te boeken naar een andere vlucht. Iedere gevalletje duurde gemiddeld 10 minuten dus een rij van een meter of tien duurt al snel een uur of drie en zo was het ook bij ons.

Tips voor de KLM:

# 1 Laat klanten een nummertje trekken zodat ze kunnen gaan zitten en toch weten dat ze op de juiste tijd aan de beurt komen.
# 2 Zorg voor rond lopende incheck-medewerkers (die hebben geen werk meer) om alle generieke/algemene informatie en logica te vertellen aan alle reizigers.
# 3 Zet een bord neer waar iedereen informatie, telefoonnummers en websites kan vinden.
# 4 Maak meer balies open waardoor er parallelle rijen geholpen kunnen worden.

Vervolgens regelde de KLM overboekingen voor ons bij een vlucht van AlItalia vrijdagmiddag (de dag erna). Daarnaast regelde KLM ook een hotel, diner en ontbijt en tranfers van en naar hotel. Consequentie: we waren vanaf dat moment geen klant meer van de KLM maar van AlItalia.

Dus de volgende dag zat er niets anders op dan weer in de rij te gaan staan bij AlItalia. Gelukkig was dit een hele korte rij. Helaas daar komt de vliegveld logica weer. Onze vlucht van die middag was uiteraard al weer gecancelled dus overboeken was weer aan de orde om het recht van vliegen te behouden. AlItalia is alleen maar de ‘carrier’ en de uitvoerder is Air France. Dus we staan in de foute rij en of we maar weer in rij willen gaan staan bij Air France. En …. Air France is partner van KLM dus voor dezelfde loketten als de dag ervoor. Alleen was de rij nu zeker 100 meter! In die rij staand kwam er een medewerker van Air France die vertelde dat we toch echt wel in de rij van AlItalia hoorden want zij hebben de verantwoordelijkheid op basis van Europese wetgeving zusenzo en blablabla. Dus ons kluppie verdeeld over de beide rijen. In het midden een collega met een mobiel en de paspoorten en een paar die uitzoeken of rijden met Hertz-busje een optie zou kunnen zijn (wat het niet was want 10 personen is het maximum en er waren ook nog andere bezwaren).

Tips voor AlItalia en Air France en KLM:

# 1 Zie alle tips hierboven
# 2 Zorg dat klanten niet merken dat er allerlei back-office afspraken zijn met onbegrijpelijke logica voor gewone reizigers
# 3 Geef iedere reiziger in deze situatie een uniek nieuw nummer behorend bij zijn recht op vliegen, vraag een mobiel nummer en geef aan dat je een sms-je zult laten weten wanneer het zin heeft om je weer te melden. En geef iedere 4 uur zowiezo een teken van leven/update in sms-vorm.
# 4 Zorg voor gratis Wifi zodat iedereen zelf zich kan informeren en familie en werk kan melden hoe  de stand van zaken is.
# 5 Zorg voor stroompunten zodat iedereen even zijn mobieltje of laptop op kan laden.
# 6 Koffie, thee en water zou ook wel een goed idee zijn.

Hoe het afliep

Via het reisbureau (Lang Leve SunAir) regelde onze collega Henk een touringcar met drie chauffeurs die ons naar Schiphol zouden brengen. We ronselden nog een kleine 50 Nederlanders, Scandinaviërs en Belgen die er net als wij € 200 voor over hadden om weer vlot thuis te komen. Inmiddels hadden we in het gezelschap ook een blonde Hollandse schone die vloeiend Italiaans sprak en alles voor ons regelde met de drie, geen Engels sprekende, chauffeurs. Vrijdagmiddag laat vertrokken we, en zaterdag 19:00 uur stopten we voor een verlaten Schiphol. Ik vrees dat ik anders zeker tot dinsdag bij Leonardo had gezeten. En hoewel het vliegveld Leonardo da Vinci heet, heb je het net als alle andere vliegvelden toch wel heel gauw gezien.

Inmiddels zit ik weer achter mijn eigen bureau dit stukje te schrijven. Voor ons eind-goed-al-goed. Met realistisch blijven denken en wat ondernemerschap kom je toch maar weer het verst. Maar hoe zou het zijn met al die families en de geen Engels of Italiaans sprekende mensen die gedesoriënteerd raken in deze vreemde logica?
Dat de wereld af en toe een beetje ontregeld raakt heb ik altijd wel een mooi ding gevonden. Maar het zou met een beetje Lean-thinking een stuk aardiger zijn voor alle figuranten in dit wereldtoneelstuk van de uitgebarsten vulkaan.

Eckarts Notes

Eckart Winzen heeft ons als erfenis een prachtig boekje nagelaten. Het is uitgegeven als een Moleskin aantekeningenboekje en staat werkelijk vol met allerlei inzicht, tip-trucs en waarnemingen opgedaan als eigengereid initiatiefnemer ondernemer van BSO/Origin. Het wordt beschouwd als hèt managementconcept om kleinschalig te organiseren. BSO/Origin was een automatiseringsonderneming met meer als 1000 medewerkers allemaal in celvorm georganiseerd (maximaal 50 mensen) met een werkelijk piepkleine centrale directie en staf.  Hierbij een klein stukje over zjn visie op het ontstaan van bureaucratie.

Citaat uit Eckart’s Notes (blz. 75).

Dubbel werk, en angst voor
Het ontstaan van een bureaucratie

Toen we met mannetje of 500 waren zei Gerard O. een van de celdirecteuren: ” Zeg Eckart, we hebben alles bij elkaar bijna 500 leasewagens rond rijden. Wordt het niet tijd dat we een fleetmanager aanstellen? Dat gelazer over de lease-auto’s begint ons, celdirecteuren, aardig de keel uit te hangen.”
Als je niet uitkijkt is dat de geboorte van de zoveelste stafdienstin een bureaucratie to be. Immers in plaats van ‘wagenparkbeheer’ kun je van alles en nog wat invullen uit het rijtje taken dat op het bureau van een baasje ligt. Populair om tot centrale stafdienst te verheffen zijn vooral taken waar de directeur in eerste instantie niet zo’n zin in heeft: incasso, urenadministratie, inkoop, contracten, personeelszaken. En ook het gezeik over carrièreontwikkeling, ontslag en afvloeiing, het gebouwenonderhoud en  -beheer, het gelazer met de telecom-leveranciers, verzekeringengezeur, kortom allemaal kutklusjes die je beter bij het hoofdkantoor neer kunt leggen. De argumenten zijn gemakkelijk gevonden: ‘Het is efficiënter om het door specialisten te laten afhandelen. Als iedereen het zelf doet is het allemaal dubbel werk.’ Maar de belangrijkste reden wordt natuurlijk niet genoemd: ‘Ik heb er eigenlijk geen zin in om het zelf te doen’ In kantoortaal: ‘Daar is mijn tijd te kostbaar voor.’
En zo eindigt iedere bureaucratie met een tropisch oerwoud aan centrale stafdiensten: afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, onderhoudszaken, klantenregistratie planning (ja hallo, dat moet de baas toch doen!?), niet te vergeten de afdeling wagenparkbeheer en natuurlijk als topscoorder de dramatisch groeiende afdeling klachtenafhandeling.

Maar laten we even wat dieper kijken naar hoe je zoiets kunt voorkomen, want één ding geef ik je op een briefje en dat is dat directies en subdirecties van zo’n bedrijf enerzijds enorm balen van deze meestal totaal inflexibele stafafdelingen en anderzijds zelf die lemen laag van diensten in het leven hebben geroepen en er zo mogelijk voortdurend nog diensten aan toe willen voegen.
Hoe los je dat dan wel goed op?
Gaan we even terug naar de vraag van de fleetmanager. Die vraag wordt geboren uit twee frustaties. Ten eerste het gezeur van de medewerker over zijn auto, bij wie moet hij dat kwijt? Ten tweede de notie dat het gemiddelde leasecontract nog ondoorzichtiger is dan de ergste modderpoel en de leasebedrijven zich gedragen als de gemiddelde Siciliaanse paardenhandelaar uit de vorige eeuw.
Mijn oplossing was als volgt. “Gerard, weet je wat je doet? Zoek nou even nog een celdirecteur, een medewerker/lease-autorijder, een jurist die je vertrouwt en een afgevaardigde van het meest betrouwbare leasebedrijf. Sluit jezelf met die mensen op in een hok met voldoende broodjes en koffie en kom er pas uit als je een raamcontract hebt opgesteld dat ieder leasebedrijf dat met ons zaken wil doen moet ondertekenen. Zorg daarbij dat jij en de jurist zeker weten dat we voldoende beschermd zijn tegen snaakse leastrucjes. Met dat ding in de hand kunnen we dan direct de bonafide leasebedrijven van de gewone scheiden. Hoeven we alleen nog maar het te besteden bedrag vast te stellen en kan de medewerker zijn auto uitzoeken tegen de standaardvoorwaarde.”

En wat te doen met die medewerker die loopt te zeuren over zijn auto, dat’ie niet voldoet aan wat hij had verwacht? Gewoon vertellen dat hij aan het werk moet en voor klachten doorsturen naar het leasebedrijf.

Op zo’n manier voorkom je het opzetten van de zoveelste stafdienst die uiteindelijk niet bijdraagt aan de winstgevendheid van het bedrijf, die zich bovendien heel belangrijk gaat voelen, allerlei autobeurzen gaat aflopen, rapporten met wagenparkstrategiën gaat opstellen, een of meerdere beeldschone assistentes gaat aannemen en een wachtkamer heeft met glanzende autotijdschriften waar onze eigen mensen onze tijd zitten te verdoen omdat ze een beige bekleding hebben gekregen in plaats van een licht bruine, of omdat ze bij natelling geen 24 kleppen onder de motorkap hebben maar slecht 16.
Snap je een beetje wat ik bedoel? Zo ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit niets bijdragen. In tegendeel, ze zijn vaak ‘hangplek’ voor medewerkers die er even uit willen en zin hebben in een verzetje.
En zoals gezegd, het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het meestal gewoon angst voor kutwerk.

[Einde citaat]

7 verspillingen

Een kroonjuweel van de Lean-thinker is het concept van de zeven verspillingen. Vooruitlopend op een website die helemaal gewijd zal zijn aan deze 7 wil ik ze hier nog eens in hun essentie beschrijven. Als je goed kijkt naar een willekeurig proces dat je al een beetje kent (bijvoorbeeld tafeldekken, de was doen (in de machine doen, ophangen, afhalen, vouwen en opbergen), maar ook post (of mail) verwerken dan kun je al snel een aantal onnodige zaken identificeren. Dat wat je wèl doet maar als je goed kijkt niet bijdraagt aan het gewenste resultaat is verspilling en maakt het proces moeizaam, complex en/of vervelend. Uiteraard is het belang om het gewenste resultaat helder te hebben. Als het gewenste resultaat is “veel bewegen”, dan is beweging natuurlijk geen verspilling maar juist waarde toevoegend.

Een voorbeeld van een vast heel herkenbaar proces: Er is een band lek van een fiets van je partner of een van de kinderen. Je gaat naar beneden naar de kelder en kijkt wat er nodig is om de band te plakken. Je hebt het gereedschap in de kelder maar hebt water nodig om het lek te vinden. Je gaat boven een emmer met water halen. Terug in de kelder haal je het wiel los (waar is steeksleutel 14/15?). De buitenband gaat eraf. Het lek zit vlak bij het ventiel. Je plakt de band (helaas is de solution-lijm verdampt en vind je na lang zoeken nog een tubetje in de een van de doosjes met ventielen), en probeert hem er weer op te leggen. Dat gaat niet handig. Ten einde raad besluit je toch een bandenlichter te gebruiken. Zucht. De volgende dag is de band weer leeg. Je besluit het wiel naar de fietsenmaker te brengen en er een nieuwe binnenband op te laten leggen. Die heeft niet direct tijd (partner/kind naar hobbyclub gebracht ’s avonds). Weer een dag later haal je het wiel weer op. De fietsenmaker leek het beter ook de buitenband te vervangen (grrr). Je rekent af, gaat naar huis en zet het wiel weer op de fiets. Gelukkig. Er kan weer gefietst worden.
[ .... Voor een handige techniek voor het eggie zie fietsreparaties.com.]

7 verspillingen

1. Overproductie
   Te veel doen en te vroeg doen.
2. Transport
   Heen en weren van spullen, informatie en mensen.
3. Opslag
   Alle plekken waar stapels, wachtrijen en voorraden ontstaan.
4. Wachten
   Wachten van mensen, spullen en informatie.
5. Proces
   Te complex ingerichte werkstromen, overbodige bochten.
6. Overbodige beweging
   Te veel bewegen van mensen, zoeken naar spullen en informatie.
7. Defect
   Fouten in het proces of in de verwerking die maken dat er herwerk ontstaat, bijna ongelukken die vertraging geven.

Prijsvraag

Zoek de verspillingen in bovenstaand proces van bandenplakken. Wie de meeste variaties verspillingen (komen meer als 1 keer voor) ziet en meldt in de comments (voor 15 april 2010) krijgt van mij een leuk Leanboekje “Scenario naar Lean” (van Niek wijnands en Henk van den Boom) toegestuurd.

Wanneer je de verspillingen eenmaal ziet dan het is het niet moeilijk om ze te vermijden. Het is de kunst om ze te zien! Helaas is het in heel veel andere processen niet zó duidelijk. Toch is er met wat aandacht en intuïtie veel te ontdekken.

Wie in de administratieve hoek werkt kan meer lezen in dit artikel over administratieve verspillingen.

Wie meer wil weten over het onderscheiden van het gewenste resultaat kan meer lezen op het artikel over waarde toevoegen.

Wie meer wil weten over de twee andere aspecten van de Japanse Drieling kan hier meer lezen.

De werkelijkheid van alledag.

Als er één ding van belang is geweest in de ontwikkeling van Lean-thinking dan is het de herwaardering van directe waarneming van het proces. En dat is mooi! Het heeft ervoor gezorgd dat we afdalen van de berg van abstracties en generalisaties en terug keren in de werkelijkheid die leeft, altijd sprankelt, beweegt, soms ook weerstand zoekt, stagneert, vastloopt maar in ieder geval razend interessant is voor de Lean-thinker. De plek waar het proces zich afspeelt heet in leantermen ‘De Gemba’. Gemba is het Japanse woord voor ‘werkplek’ en wordt beschouwd als de plaats waar het werkelijke waardetoevoegende werk wordt gedaan. In de school is dat de klas, in het ziekenhuis zijn dat de behandelplaatsen, in een fabriek is dat de vloer, in een administratieve omgeving is dat de kantoortuin.

De verhalen over Gemba-management zijn talrijk. Ik citeer (blz 43) uit het boekje ‘Gemba Kaizen’ van Masaaki Imai.

‘Kristiantho Jahja, een kaizen-consultant die voor de joint venture van de Asta-groep en Toyota Motor Company in Indonesië heeft gewerkt, herinnert zich nog de eerste keer dat hij naar Japan werd gestuurd om daar opgeleid te worden. Op de eerste dag nam een supervisor die was aangewezen als zijn mentor, hem mee naar een hoekje van de fabriek, tekende daar met krijt een cirkel op de grond en zei tegen hem dat hij daar de hele ochtend moest blijven staan om te kijken wat er allemaal inde fabriek gebeurde.
Kristiantho ging in het kringetje staan en gaf zijn ogen de kost. Maar na een tijdje begon hij zich toch enorm te vervelen, omdat de activiteiten die hij observeerde steeds dezelfde waren. Hij werd ongeduldig. “Wat is dit voor streek van die mentor?”, vroeg hij zich af. “Het is toch de bedoeling dat ik hier iets leer, maar zo leer ik niets. Wil hij mij soms laten zien dat hij de baas is? Wat is dit voor idiote cursus?” Maar voordat hij iets kon ondernemen, kwam de supervisor hem halen en nam hem mee naar een vergaderruimte.
Hij vroeg aan Kristiantho wat hij had gezien en wat hem allemaal was opgevallen. Er werden specifieke vragen aan hem gesteld, maar Kristhiantho kon er geen antwoord op geven. Hij realiseerde zich dat hij de activiteiten veel minder goed had geobserveerd dan hij dacht.
De supervisor legde Kristiantho heel geduldig uit wat hij allemaal over het hoofd had gezien en hij tekende de processen die in de fabriekshal werden uitgevoerd. Kristiantho realiseerde zich dat zijn mentor precies wist hoe alles in zijn werk ging en dat hij nog een hoop van hem kon leren.
Heel langzaam werd het hem duidelijk: de gemba is de bron van alle informatie.  De mentor van Kristiantho vertelde hem dat een echte Toyotaman van de gemba houdt en dat elke werknemer bij Toyota, van hoog tot laag, vindt dat de gemba de belangrijkste plek van het bedrijf is.
Later zei Kristiantho hierover: “Het was de beste opleiding die ik ooit heb gehad, omdat ik er een echte gemba-man door ben geworden. Die gemba-gerichtheid heb ik tijdens mijn hele carrière gehouden. Als ik iets over een probleem hoor, roep ik nog steeds: “Ga eerst eens op de gemba kijken!”

In de Westerse traditie ken ik alleen Goethe en Rudolf Steiner die indringende pleidooien hielden voor intensief concreet waarnemen als noodzakelijk basis voor oordelen. Als je een proces helemaal door en door hebt waargenomen (je weet echt hoe het er uit ziet, beweegt, maar ook hoe het klinkt, wat de ‘pace’ is) dan heb je ook direct een beeld als er een afwijking is. Je weet waar je moet kijken omdat er iets afwijkend te zien of te horen is.
Van Goethe is bekend dat hij het weer kon voorspellen in de traditie van de beroemde boeren. En dat de boeren het konden was logisch. Het weer maakte onderdeel uit van hun gemba. Hier toont zich ook het grootste verschil tussen Lean en Six Sigma. Bij Six Sigma gaat het om de interpretatie van de data die verkregen worden door meten. Ook boeiend, maar wel een heel andere (indirecte) tak van sport.

Een simpele manier van gemba-management heb ik hier eerder beschreven.

Management met gekleurde T-shirts

Deze week was er een mooi voorbeeld van het werken met visueel management. In een paar dagen tijd moest worden geregeld dat  220.000 stemmen werden herteld in Rotterdam. Hoe organiseer je dat? Je definieert een aantal rollen en iedere rol krijgt een andere kleur T-shirt aan zodat voor iedere betrokkene gedurende de gehele dag duidelijk is welke rol je hebt. In dit geval ging het om de volgende rollen:

Wit T-shirt: teller
Paars T-shirt: controleur van de volmachten
Oranje T-shirt: toezichthouders van de rekenkamer
Groen T-shirt: toezichthouders van de griffie
Blauw T-shirt: medewerkers van de helpdienst.

Als er een probleem ontstaat steekt een teller een blauwe vlag op en vervolgens komt er een helper (blauw) naar de teller en lost het probleem op. Als dat niet lukt kan de hulp worden ingeroepen van een medewerker van de rekenkamer (oranje). Ontstaat er een probleem dat niet met het tellen te maken heeft dan gaat de pylon (oranje/wit) in de lucht en komt een medewerker van de rekenkamer (oranje) bijstand verlenen.

Praktisch, transparant, goed uit te leggen en te volgen voor pers en waarnemers gedurende de dag. Wat mij betreft een mooi en geslaagd voorbeeld van lean-thinking.

Adam en Eva (beeld van Irka Stachiw)

Achter deze wonderlijke formule gaat een van de geheimen van Lean-thinking schuil. Deze week ben ik op een paar plekken bezig met dit gegeven vandaar dat ik dit hier deel. Alles draait om het toevoegen van waarde. Ik koop een groot schilderdoek, wat kwasten en wat verf voor € 200,–. Ik schilder vervolgens de Nachtwacht. Waarde: in geld vele miljoenen en heel veel kunstplezier van duizenden mensen per jaar. Hiernaast een vergelijkbare waardetoevoeging. Neem een steen, haal er wat van af en er ontstaat een heel mooi beeld! Voor meer kijk hier.

Maar nu de formule.

Capaciteit

Capaciteit is de optelsom van de beschikbare menskracht en middelen. In de gemiddelde organisatie hebben we het dan over de fte’s als netto werkuren en de spullen die deze medewerkers tot hun beschikking hebben. In administratieve organisaties zijn dat vooral de computers, printers, scanners, faxen enz.

VA = Value added

Is het werk dat in de perceptie van de klant waarde toevoegend is. Het is werk waarvoor de klant wil bijdragen/betalen. Het gaat over het werk dat direct verbonden is met de belangen van de klant en waaraan de klant zijn ‘waar-voor-zijn-geld’ beleven aan heeft.

BNVA = Business not value added

Dit is het werk dat noodzakelijk is voor het bedrijf maar niet voor de klant. Er zitten wetten achter (boekhouding, salarisadministratie, veiligheidsbeleid, bhv, arbo) of de activiteiten horen bij het instandhouden van de organisatie (werkoverleg, medezeggenschap).

NVA = Not value added

Dit is verspilling. Voegt geen waarde toe en is niet noodzakelijk voor de organisatie. Hier komen de 7 verspillingen om de hoek kijken.

De formule wordt dus: de beschikbare capaciteit wordt altijd opgebruikt aan waarde toevoegen, noodzakelijke organisatiezaken en verspilling. Lean-thinking gebruikt deze formule als volgt:

VA moet zo groot en stevig worden als maar mogelijk is ten koste van BNVA en NVA.
BNVA gaan we terug brengen tot het aanvaardbare minimum en we gaan dat ook nog eens zo slim mogelijk organiseren.
NVA gaan we leren zien  en vervolgens met vasthoudendheid, creativiteit, intelligentie opheffen.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

De methode

Ik zoek in de wereld naar een fenomeen dat mij verbaast, ergert, waar ik mij onmachtig over voel, dat ik vreselijk vind. Ik leef mij in, in de essentie van het fenomeen. Ik probeer die essentie te vangen in een begrip. Met dat begrip ga ik op zoek in mijn eigen binnenwereld. Ik vind dat begrip terug in een beeld van mijn denken en doen. Ik breng het fenomeen in een relatie met mijn eigen fenomeen.

De eeuwige media + infobesitas + infovasten

De Telegraaf, Geen Stijl, RTL Boulevard zijn onze brutaalste media. Iedere dag zijn er grote oplages, grote aantallen kijkers of bezoek op deze mediaplekken. Het nieuws wat zij brengen is vooral misdaad, glamour, sensatie, roddel, achterklap enz. Alleen het verhaal van vandaag geldt. Nieuws van morgen is voor de bodem van de kattenbak en telt niet meer. Iedere dag lijkt er wel een honger te zijn naar meer!, groter!, erger!.

Wie of wat heeft er dan honger? De sensatiedraak? En zorgt deze honger ervoor dat er ook mensen zijn die er geen weerstand kunnen bieden en hun bijzondere moment hebben in het veroorzaken van dit meer, groter en erger?

Ik kan deze sensatiedraak als groot anoniem wezen in de wereld voorstellen maar misschien bestaat deze grote draak in de werkelijkheid uit de optelsom van alle kleine draakjes die ieder hongeren naar meer!, groter!, erger! Zo’n klein draakje heb ik ook in mij. En hoe zit dat met deze blog? Lever ik miniatuurtjes van echt leven of toch ook drakevoer? Voer voor reflectie is het in ieder geval wel.

In het verlengde hiervan nog een nieuw benoemd verschijnsel: Infobesitas. Hier verschijnt ook een hongerig wezen in vele kleintjes. Voor wie meer wil weten over dit verschijnsel zie deze link.

Op een oude blog schreef ik ooit over informatievasten. Past wel heel mooi bij het voorgaande voorbeeld. Als inwoner van ‘s-Hertogenbosch was het onontkoombaar. Den Bosch werd Oeteldonk en het was Carnaval. ‘In the old days’ was Carnaval de opmaat tot de Vasten: een periode van geen vlees, geen snoep en matiging met van alles als voorbereiding op Pasen. Ik heb niet de indruk dat er nu nog ergens gevast wordt. Maar misschien zou het voor mensen van onze tijd een overweging zijn om te starten met informatie vasten.

Hoe? Een week geen nieuws, geen krant, geen radio (muziek misschien wel maar geen info), geen tijdschriften e.d.

Ik vermoed dat de wereld best wel doordraait maar dat kan ook best wel even zonder mij. Ik kan dan weer eens uitgebreid lanterfanten, vervelen, kletsen met familie, lopen enz.

Lijkt het je wat? Doe je mee?

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Niveau 1: Poka Yoke (het kan niet fout gaan)

Er is maar 1 manier om iets te doen. Alle andere manieren zijn (vrijwel) onmogelijk gemaakt.
In voorbeelden:
- het hoekje dat van de sim-kaart af is zorgt ervoor dat deze goed in de telefoon wordt geplaatst;
- het invulveld van de software moet een postcode bevatten anders kan ik niet door in het proces;
- er is een tunnel onder het spoor door gemaakt zodat niemand meer kan op de rails kan komen.

Helaas kan deze methode meestal niet en hebben we andere hulpmiddelen nodig.

Niveau 2: Visuele stuurmiddelen (ik word gewaarschuwd)

Deze methode stuurt het gedrag door signalen te geven in beelden en geluiden op het moment dat er iets gebeurt wat afwijkt van het gewenste.
In voorbeelden:
- de piepjes van de hartbewaking;
- slagbomen bij de spoorwegovergang die sluiten;
- lichtjes die gaan branden op het dashboard;
- ‘Weet u zeker dat u dit bestand wilt verwijderen?’ meldingen van software;
- meldingen van een pinautomaat of treinkaartjesautomaat.

Er is geen garantie dat de afwijking niet optreedt maar wel een duidelijk actie naar mij toe om het goede te doen. Zeker als ik naast de melding ook nog een instructie krijg.

Niveau 3: Visuele hulpmiddelen (ik kan zien wat de bedoeling is)

Dit hulpmiddel geeft mij informatie over processen en het handelen in standaardsituaties.
Voorbeelden:
- bewegwijzering/vluchtwegen in een groot gebouw of een vliegveld;
- man/vrouw iconen bij toiletten en paskamers;
- instructie in een vliegtuig over reddingsvesten;
- lijnen op de vloer;
- ordners met een schuine streep over de zijkanten om ze eenvoudig op de goede plek te zetten;
- contouren van gereedschap op een een gaatjesbord enz.

Deze hulpmiddelen kunnen heel veel verschil maken voor de borging van een proces. Met name voor het inwerken van nieuwe medewerkers is deze informatie zeer behulpzaam.

Niveau 4: procedures (ik moet kunnen lezen en begrijpen)

Dit is de zwakste manier van borgen. Er is geen enkelen garantie dat het handelen van de medewerker wijzigt als hij een nieuwe procedure in de mail ontvangt. Als er al woorden en zinnen aan te pas moeten komen dan zal de tekst tot het absolute minimum moeten worden teruggebracht en liefst vervangen worden door beelden zodat we als het ware aan kruipen tegen niveau 3.

Een schrijnend voorbeeld:
Dit niveau 4 vormt de basis van het bizarre HKZ-circus in de zorg. Een groot aantal indicatoren zijn neergeslagen in normen. Iedere norm leidt tot beschrijvingen van gewenst beleid en met behulp van audits wordt beoordeeld of beschreven, gewenst en gedaan beleid voldoende overeen komt. Is dat zo dan is er kwaliteit volgens deze filosofie. Als dat niet zo is dan volgt er een plan van aanpak om alsnog in het gewenste stadium te komen. De driver achter HKZ heeft minder te maken met kwaliteit maar met overleven. Niet gecertificeerd zijn betekent immers geen of minder toegang hebben tot overheidsgelden. Lean-denkers hebben niet zo veel met deze filosofie. Veel van dit is het organiseren van verspilling in de vorm van nieuwe bureaucratie. Een organisatie is nu eenmaal veel te complex om te sturen met behulp van een organisatie-handboek. Kortom geen echt effectieve methodiek om processen te implementeren, beheersen, sturen of te veranderen. Ik hoop dat de 19 overheidswerkgroepen die binnenkort hun plannen leveren om 35 miljard te bezuinigen op de publieke geldstromen, ook eens aan nut en noodzaak van dit soort kwaliteitsborging denken.

In de post over mijn weggesleepte Prius meer voorbeelden van deze orde.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Westerse bedrijven zijn gebouwd op het model van Taylor (scientific management AvdH). En nog erger ook, jullie hoofden zijn  zo gebouwd. Met jullie aanpak die er toe leidt dat de bazen het denken doen  terwijl de medewerkers de schroevendraaiers ronddraaien, zijn jullie er ook nog van overtuigd dat dit de beste manier is om een bedrijf te runnen. Het is blijkbaar de kunst  om de ideeën uit het hoofd van de bazen in de hoofden van de werkers te krijgen. Wij zijn voorbij deze manier van denken.
Organiseren, zo weten wij, is ingewikkeld en complex. Het overleven van organisaties is riskant in deze steeds meer onvoorspelbare, concurrerende en van angst vervulde omgeving, en daarom hangt het voortbestaan van organisaties af van de dagelijkse mobilisatie van ieder greintje intelligentie.’
Konosuke Matsushita (oprichter van Panasonic)

Met name de laatste zin raakte mij. Het raakt aan mijn streven om de intelligentie (en daarmee de initiatiefkracht en creativiteit) te wekken van medewerkers die het feitelijke werk doen in organisaties. En dat zorgt ervoor dat er een vorm van ondernemerschap ontstaat waar iedereen bij gebaat is.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

De regels en de bewaker

De regels zijn voornamelijk vastgelegd in de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Toezicht op de naleving van deze wet en alle regelingen die ermee samenhangen gebeurt door het College met dezelfde naam. Op de website van het CBP kun je in principe alles vinden wat je nodig hebt als het gaat om dit onderwerp ware het niet dat er een beroerde zoekmachine is die het lastig maakt om iets te vinden waar je de naam nog niet van weet. Maar gelukkig heb ik een link naar het betreffende informatieblad. De regels zijn afhankelijk van de situatie en context maar een paar bouwstenen zijn er gelukkig wel. Hier gaat het over de fysieke/papieren gegevens.

1. Gegevens die noodzakelijk zijn geweest voor de salarisadministratie moeten 7 jaar bewaard blijven daarna moeten ze vernietigd.
2. Alle bescheiden voor de Belastingdienst zoals de (oude verklaringen loonbelasting en copy indentiteitsbewijs) moeten 5 jaar bewaard worden.
3. Alle zaken die niet meer relevant zijn als een medewerker uit dienst is moeten direct worden vernietigd. Denk hierbij aan verslagen van functioneringsgesprekken, beoordelingen enz.
4. Alle andere zaken (verlofkaarten, studie-afspraken en dergelijke) mogen 2 jaar bewaard blijven.
n.b. I  Als het dienstverband door een conflict is geëindigd of er nog een rechtszaak loopt is er een uitzondering en mag alles wat nodig is worden bewaard.
n.b. II Als de organisatie eigenrisicodrager is in het kader van de WIA, zijn de langdurig zieke medewerkers, ook al zijn ogenschijnlijk weg, toch nog in een financiële relatie met de organisatie en zijn er dus ook gegevens nodig.

Hoe organiseren we dat nu een beetje slim?

Jaar uit dienst (b.v. 2010)
De dossiers van de medewerkers die in dienst zijn worden op alfabet bewaard. Zodra de medewerker uit dienst is, verhuist zijn fysieke dossier naar een aparte la die op jaar geordend is. Bij de verhuizing wordt direct een eerste opschoon-actie gehouden om alles eruit te halen wat dubbel, niet nodig of gedateerd is.
Jaar uit dienst + 1 (b.v 2011)
Geen actie
Jaar uit dienst + 2 (b.v. 2012)
Alle dossiers van de betreffende la (dus in jaar -2 uit dienst) worden opgeschoond en in 1 of meer archiefboxen of dozen gestopt waarop komt te staan ‘Vernietigen in 2018 (medewerkers uit dienst in 2010)’.

Resultaat

Uiteindelijk zijn er dus 2 laden (of delen van laden) met dossiers van medewerkers uit dienst. Een van 2010 en een van 2011. Boven op de kast staan boxen of dozen van vijf jaren waar op staat wanneer ze weg moeten. Ieder jaar gaat een van de lades in een doos/box en het jaar wat er het langst staat wordt vernietigd.
Met een instructie voor de eerste en tweede opschoon-actie en de in de ruimte visueel zichtbare ordening kan iedere P&O-er dit bijhouden. De termijnen zijn nu zichtbaar inde ruimte en hoeven niet onthouden te worden. En dat is altijd beter.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Kwaliteit

Levert het proces een service, ding, uitkomst op waar de klant tevreden mee is? Antwoord ‘ja’? Dat is mooi maar als het proces toch niet lekker loopt is er ergens anders een probleem.

Snelheid

De snelheid en flow van het proces kan het probleem zijn. Hier komen we op het terrein van de 7 verspillingen.

Betrouwbaarheid

Als het proces niet steeds dezelfde dingen doet kan dat ook het probleem zijn. Het kan zijn dat er slecht onderhouden spullen of software het proces verstoren. Het kan ook zijn dat er geen standaard manier van werken is die het probleem geeft.

Flexibiliteit

Het proces kan te stijf zijn, en verlopen in stroeve routines die direct in de weg zitten als er een klantvraag is die om maatwerk vraagt.

Kosten en Uren

Het proces kan teveel bronnen gebruiken (kosten of fte’s) en daardoor te duur worden met als gevolg dat op termijn een concurrent u rechts passeert door een beter en goedkoper proces aan te bieden aan uw klanten.

Het is dus van belang inzicht te krijgen in uw processen met behulp van deze 5 brillen. Met dit eerste inzicht zijn we er nog niet. Uiteraard zal vervolgens deze hypothese over het domein waar de hefboom zich bevindt, getoetst moeten worden op basis inzicht in verzamelde data.

In zorg- en fabrieksachtige situaties kan er nog een bril nodig zijn: die van de veiligheid.

Principe #1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.

Principe #2. Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.

Principe #3. Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.

Principe #4. Breng de werklast in balans.

Principe #5. Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren.

Principe #6. Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).

Principe #7. Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).

Principe #8. Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.

Principe #9. Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen

Principe #10. Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.

Principe #11. Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.

Principe #12. Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.

Principe #13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.

Principe #14. Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.

Deze principes kunnen overal worden toegepast. Ook als je geen auto’s maakt maar in de gezondheidszorg of jeugdzorg werkt. Roepen dat lean alleen maar iets is voor maak-iets-bedrijven gaan echt niet op! En dat is toch maar weer mooi.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).