Principe #1. Baseer je beslissingen op een lange termijn filosofie ook al gaat dit ten koste van korte termijn voordeel of winst.

Principe #2. Creëer processen die nooit stilstaan (continuous flow) om de problemen in de processen zichtbaar te krijgen.

Principe #3. Ga pas wat iets doen als er een echte klantvraag is (pull) om geen voorraden op te bouwen en overproductie (te vroeg en/of te veel) te vermijden.

Principe #4. Breng de werklast in balans.

Principe #5. Werk aan een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om te stoppen om een probleem op te lossen, om daarmee kwaliteit in de dingen te verankeren.

Principe #6. Zorg voor gestandaardiseerde processen als basis voor verbeteren (beter, simpeler, sneller en/of goedkoper).

Principe #7. Maak gebruik van visueel management waar dat ook maar kan (tellingen, metingen, kleuren, feedbacksystemen, flow in het werk, voorraadkaarten enz. enz.).

Principe #8. Maak alleen gebruik van software en hardware die zijn kwaliteit en nut al jaren hebben bewezen en zorg ervoor dat zij de medewerkers ondersteunen en niet bepalend zijn voor de processen.

Principe #9. Zorg voor leiders die deze principes diep verankerd hebben in hun zijn en de achterliggende filosofie en praktisch uitwerkingen enthousiast en professioneel kunnen overbrengen

Principe #10. Geef je medewerkers de mogelijkheid zich te ontwikkelen tot buitengewoon kundige en authentieke mensen die teams vormen die de filosofie van het bedrijf hanteren als basis voor hun werk.

Principe #11. Ga respectvol en betrouwbaar om met je partners en leveranciers. Daag hen uit je te helpen bij het verbeteren van je organisatie.

Principe #12. Loop naar- en kijk veel en vaak zelf op de plek waar het feitelijke werk wordt gedaan voor een diepgaande waarneming en begrip van de situatie.

Principe #13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus door alle opties grondig te overwegen. Implementeer besluiten snel.

Principe #14. Wordt een lerende organisatie door systematisch georganiseerde reflectie en daarop gebaseerde doorgaande verbetering.

Deze principes kunnen overal worden toegepast. Ook als je geen auto’s maakt maar in de gezondheidszorg of jeugdzorg werkt. Roepen dat lean alleen maar iets is voor maak-iets-bedrijven gaan echt niet op! En dat is toch maar weer mooi.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Daarnaast is er  de ambitie om prestaties te gaan beschrijven (naast kennis en vaardigheden). Het lijkt me prima mogelijk om prestatiegericht te beschrijven maar ik vraag me af of  het in dit geval een haalbare slag is.  Als het project geslaagd is, zou tevens bewezen zijn dat de rijksoverheid te ordenen is in 50 verschillende sets van omschreven prestaties en dát zou voor mij een ongelooflijk resultaat zijn.

Ter vergelijk: vandaag was ik aan het werk in een zorginstelling. Voor een grote eenheid van ongeveer 700 medewerkers waren er bijna 60 functieprofielen die liepen van secretariële medewerkers tot hoogopgeleide behandelaars, leidinggevenden en opleiders. Ik heb de lijst bekeken en kon me nog wel wat versimpeling voorstellen naar bijvoorbeeld 50 en met veel moeite misschien op termijn naar nog minder.

Ik denk dan ook dat het plan helemaal níet gaat werken of dat er direct achter de 50 basisprofielen een set van (misschien wel weer 30.000) rolbeschrijvingen komen te hangen die er voor zorgen dat er materiaal is voor functionerings- en beoordelingscycli en voor gesprek over competentie en scholing.

Hoewel ik zeer gehecht ben aan het simpeler maken van zaken lijkt mij deze grote ambitieuze stap onhaalbaar en gedoemd te mislukken (enne … vakbonden en OR-ren denken mee). Het hele programma heet Vernieuwing Rijksdienst en heeft een eigen resultaatverantwoordelijke gekregen in de persoon van dhr. Roel Bekker die een functie heeft als Secretaris Generaal Vernieuwing Rijksdienst. Ik schat in dat deze supermanager  (dit project is er nog maar een van vele) wel een eigen functieprofiel heeft met een prestatielijstje dat is afgestemd met minister Ter Horst (waarmee we op 300.001 profielen zitten).

Met dank aan Rob Zwaan van Zwaanadvies die mij attent maakte op dit bijzondere project.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Matrix bevoegd en bekwaam

Niet bevoegd en niet bekwaam

Dit zijn de startende leerlingen. De acties bestaan uit opleiden tot een certificering (officieel diploma) en ervaring op laten doen in de praktijk. De oude in-service opleidingen waren goede voorbeelden van dergelijke trajecten.

Wel bekwaam maar niet bevoegd.

Komt gelukkig veel voor. Er zijn heel veel handelingen die je goed kunt leren als leek en wat maakt dat je niet altijd afhankelijk bent van een professional. Denk maar aan subcutaan (onder de huid) prikken en insuline prikken. Ook het uitzetten en uitdelen van medicijnen, katheters wisselen en al dat soort zaken vallen daaronder. De oplossing in deze hoek van de matrix is autoriseren. Dit houdt in dat een formeel bevoegde functionaris voordoet, instrueert, meekijkt en controleert en uiteindelijk bereid is verantwoordelijk te zijn voor het kwalitatief handelen van de bekwame en door autorisatie op papier bevoegd verklaarde medewerker. Een variant in deze hoek van de matrix zijn de zogenaamde EVC (erkenning van verworven competenties). Deze route is vooral opgezet om medewerkers door middel van deelcertificaten door te laten groeien naar een volgend bevoegdheidsniveau.

Wel bevoegd niet bekwaam

Ook deze variant komt veel voor. Ik zie het bij professionals die zich bijvoorbeeld gespecialiseerd hebben (of een tijd niet meer gewerkt hebben) en daardoor delen van hun bevoegdheden zo weinig gebruiken dat ze er niet meer bekwaam in zijn. Dit fenomeen wordt ook regelmatig beschreven in de krant wanneer de inspectie aangeeft dat een bepaald hospitaal soorten operaties niet meer uit mag voeren omdat er te weinig ervaring mee is. De oplossing hier is bij- en nascholing. In de formele BIG-beroepen is dat ook geregeld door te werken met een accreditaties (ieder jaar moet de professional een bepaald aantal uren besteden aan bij- en nascholing).

Wel bevoegd wel bekwaam

Dat willen we ogenschijnlijk graag van alle medewerkers. Maar pas op! Hier geldt dat in ontwikkeling zijn een van de belangrijkste kenmerken is van duurzaam inzetbaarheid en vitaliteit. Zie de blogpost over het boekje van Peter Vonk: Neem nooit competente mensen aan. Zorg dat er wat te leren blijft.

De moraal van dit verhaal voor niet BIG beroepen

Je kunt als werkgever/leidinggevende spelen met deze matrix. Zorg dat je goed in beeld hebt waar ieder van je medewerkers zit en gebruik de genoemde instrumenten om ervoor te zorgen dat op een simpel te organiseren manier, tegen een redelijke prijs alles gedaan wordt wat nodig is (wees af en toe ook een beetje anarchistisch en geef als het zo uitkomt een assistent ook eens de kans te laten zien wat ie kan). Laat een lerende medewerker een aantal keren meekijken, daarna zelf proberen terwijl er meegekeken wordt, laat hem daarna een proeve van bekwaamheid aflegggen. Leg daarna de bekwaamheid op papier vast. Check wel regelmatig (zowel bij bevoegde als geautoriseerde medewerkers) of er nog wordt voldaan aan de standaards. Met de verschillende strategieën kun je goed opleidingsbeleid samen stellen.

Samengevat:

Autorisatie en EVC overbruggen de afstand tussen functies.
Bij- en nascholing houdt bevoegde mensen bekwaam.
In ontwikkeling blijven zijn is van belang.

Interessant?Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Wij (Peter Vonk en ik) waren daar uitgenodigd omdat in Engeland gebleken is dat met name bij MKB bedrijven de mens de kritische succesfactor is. In het Nederlandse project is dan ook opgenomen dat de sleutelmensen een analyse doen bij Vonk en dat ik hen een dag ga coachen op hun congruent zijn met lean in hun persoonlijke effectiviteitssystematiek.

Tijdens deze bijeenkomst was de productieleider van Scania aan het woord en hij vertelde van de  zoektocht van Scania. De eerste lean-jaren hadden zij zich volledig gestort op de gereedschapskist met leantools. Later in de ontwikkeling kwamen zij er steeds meer achter dat de cultuur bepalender is voor het resultaat.

Naast al het andere aan overzicht van het Scania-productie-huis raakte mij het meest de reeks die in de titel van deze blogpost staat: waarden die sturend zijn voor principes, principes die sturend zijn voor de keuzes van je methodiek, en dat alles als bepalende zaken voor je resultaten. Het raakt me omdat ik daarmee weer een nieuwe kijk krijg op Gettings Things Done (GTD).

Waarden

Stress vrij productief werken
Ieder moment ben ik klaar voor wat er op mij afkomt
Ik voel mij goed in het spel van het werk en de zaken van het dagelijks leven

Principes

Leeg hoofd zodat er ruimte is voor:
- reflectie;
- waarnemen en tegenwoordigheid van geest;
- creativiteit in alles.

Methodes

Een greep uit de GTD gereedschapskist:
- workflow gtd (verzamelen, bewerken, organiseren, onderhouden en doen (!));
- areas of focus (acties, projecten, committments/verantwoordelijkheden/doelen/visie en bestaansrecht);
- 3-fold nature of work (werk dat ik heb gepland, adhoc werk en het definieren van werk resp. onderhouden van mijn systeem;
- ticklerfile;
- inbox-zero (iedere dag minimaal 1 maal mijn inbox en inbakje leeg);
- weekly review (logica om wekelijks in 1,5 uur te reflecteren op je systematiek en de inhoud ervan).

Resultaat

Veel zinvolle dingen doen op een elegante en relaxte manier in een optimale verhouding van controle en focus. En dat wil toch iedereen!

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Gratis download

Ik kwam er achter dat het inmiddels gratis in Pdf te krijgen is op de site van Vonkcompetentieexpertise. Hardcopy aanschaffen kan uiteraard ook.

Ik citeer hier het nawoord:

” Herinnert u zich nog de toespraak die Prins Claus in 1998 hield bij de uitreiking van de prijzen door de naar hem vernoemde Prins Clausfonds voor Cultuur en Ontwikkeling? Daarbij knoopte hij tot grote schrik van zijn vrouw zijn stropdas af, gooide die op de grond, terwijl hij de hoop uitsprak dat velen zijn voorbeeld zouden voorbeeld zouden volgen en het vermaledijde ‘koord van fatsoen’ nooit meer zouden dragen. Fantastische man was dat!

Als zich aan úw deur een adviseur meldt met kennis van de laatste inzichten hoe een organisatie te besturen, en in het bezit van een aantal wonderbaarlijke instrumenten, weet u nu wat u moet doen. Bevrijd uzelf van het koord van fatsoen, ook in overdrachtelijke zin.”

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Ik moest daaraan denken vandaag. In een gesprek met twee collegae kwam Hanno von Sassen met het begrip Hands Off Manager. Ik had dat begrip nooit eerder gehoord maar het triggerde wel. Even rondsnuffen op het web levert op dat er zelfs een boek geschreven is over dit onderwerp. In het boek, zo begrijp ik uit de inhoudsopgave en de info die beschikbaar is, gaat het om een managementstijl die vrijlaat en ruimte geeft. We zouden nu zeggen de manager als coach en mentor.

Eerlijk gezegd vind ik dat wel een beetje mager. Ik vond het begrip Hands On Manager eigenlijk wel mooi. Ik zie dan een leidinggevende voor mij die interesse heeft, de essentie van het werk kent, als het nodig is de mouwen opstroopt en meewerkt maar ook afstand kan nemen om overzicht te hebben voor het nemen van beslissingen.

Er blijkt nog een derde begrip te zijn zo blijkt uit een citaat van een oud web-artikel (van een weblog die niet meer bestaat): The Hands In manager. De omschrijving ervan is wat we nu zouden noemen de micromanager.

Waarmee ik vanuit dit gezichtspunt drie leidinggevende stijlen zie waarvan er twee in feite gecorrumpeerde stijlen zijn.

De Hands Off als de te-vrijlatende, altijd-delegerende, beslissingen-te-laag latende, maar-goed-stoel-vast houdende manager.

De Hands In Manager als de nooit-los-latende, over de schouder meekijkende, ik-kan-het-geloof-ik-beter-zelf-doen manager.

De Hands On Manager stijl als het midden van die twee. Ik deze stijl herken ik wat de meeste van de deelnemers aan de opleiding waardeerden en waarvan zij het meest van hadden geleerd. En dat geldt voor mij ook.

Uiteraard is er een relatie met de loopbaanfase van de medewerker. Als goede leidinggevende zul je wel mee moeten bewegen met de competentie van je medewerkers. Een junior vraagt iets anders dan het werken met een senior of een werkondernemer. De stijl is dus ook voor een deel afhankelijk van de samenstelling en de leeftijd van het team.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Als ik ze op basis van mijn ervaring in mijn eigen woorden vertaal dan is het onderscheid als volgt eenvoudig te beleven.
Oordelend luisteren (downloaden) . Ik luister om te kunnen beoordelen of de spreker dat zegt wat in mijn normering past. Komt vooral voor bij intakes in zorgprocessen (bijvoorbeeld bij de huisarts), maar ook bij onderzoeksprocessen of dataverzamelprocessen. Dit type luisteren is noodzakelijk om snel een pad te vinden om verder te gaan op basis van het antwoord op voorgedachte vragen.
Verrijkend luisteren (ophalen). Ik luister om mijn data en informatie uit te breiden. Komt vooral voor bij netwerkgesprekken maar ook in leerling/meester situaties.
Inlevend luisteren (heen en weren). Ik probeer te horen wat de spreker beweegt, waarom hij/zij zegt wat hij/zij zegt. Ik probeer dat zo te doen dat ik niet te veel interfereer (mijn sympathie en antipathie de ruimte geven) of mee tril (“dat heb ik ook meegemaakt en ik wil het graag vertellen”). Dit type luisteren is gebruikelijk in een zinvol heen-en-weer gesprek bijvoorbeeld tussen collegae.
Luisteren naar potentie. Ik luister of ik mogelijk aanknopingspunten hoor vanuit de toekomst naar het nu. Ik probeer potentie of kans te horen. Dit type luisteren zou de basis kunnen zijn voor vruchtbare jaargesprekken tussen leidinggevende en medewerker en bij werving&selectiegesprekken. Hoe past het ‘verhaal’ van de medewerker het best bij het ‘verhaal’ van de organisatie? In de gevallen waarin de organisatie te veel downloadend luisteren heeft in gebouwd in haar gesprekkencycli (lijstjes afvinken en afwerken) raakt dit vruchtbare luisteren op de achtergrond en verdwijnt enthousiasme voor potentie.

Het is razend boeiend om je bewust te zijn van welke sociale techniek je gebruik maakt in welke situatie. Oefenen is simpel. Je kunt in iedere situatie proberen je bewust te zijn van de manier van luisteren die je zelf inzet of letten op de luisterstijl van je gesprekspartner.

Het absolute tegenbeeld van luisteren is de telemarketeer die mij opbelt, mij hoort spreken en van zijn scherm de historische woorden spreekt: “Spreek ik met mevrouw van der Hulst?” en vervolgens mij allerlei vragen wil gaan stellen (en die invoert) zodat hij weer bij de volgende voorgebakken logische vraag komt. Uiteraard is daar geen luisteren, geen ontmoeting en moesten we daar maar snel mee ophouden.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze posts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘comment’-veld onderaan de post (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Afbeelding komt van hier.

1. Effectief strijdend vermogen. Dit is het vermogen om ruimte in te nemen, zichtbaar te zijn, op te rukken als het nodig is en niet terug te deinzen maar juist naar voren te gaan als het eens echt spannend wordt. Als het fout loopt met een leidinggevende is het vaak deze competentie die mist.
2. Inlevingsvermogen. Dit is vermogen om je (b.v. na ruimte in te hebben genomen) in te leven in het effect op de anderen in de groep. Als het effectief strijdend vermogen wel aanwezig is maar de empathie niet dan gaat een leidinggevende uiteindelijk ook op zijn snuit.
3. Vermogen tot kritische zelfreflectie. Wanneer je ruimte in hebt genomen en je hebt ingeleefd in wat het voor de ander betekent is het aardig dat je ook nog kijkt wat het resultaat van het reflecteren betekent voor je handelen. Peter vatte de eerste drie niet delegeerbare leiderschapskwaleiten in een workshop voor de Jeugdhulp samen met de volgende drie zinnen: Spreek je uit. Stel een vraag. Kijk naar jezelf.
4. Intelligentie. Een leidinggevende zal minimaal moeten begrijpen waar het operationele werk over gaat. Hij/zij hoeft niet te slimste te zijn (dat zijn leidinggevende heel vaak ook niet) maar wel slim genoeg.
5. En tot slot het vermogen tot gedragen besluitvorming. De houding “Kom volg mij door de woestijn .. ” gaat bij moderne mensen niet werken (en het is ook wel heel wijs om gebruik te maken van de kennis, vaardigheden en creativiteit van medewerkers).

Het mooie van deze wijsheid is dat ook voor P&O-ers met mensenkennis de vijf competenties waar te nemen zijn. Ik gebruik de rij van vijf zelf bij mijn executive search opdrachten in het profiel (en vraag voor de zekerheid vaak Vonk een assessment te doen).

Ik weet van Peter Vonk dat hij bezig is een boek te schrijven over leiderschap waar deze rij van vijf ongetwijfeld ook een rol in zullen gaan spelen. Als het zover is dan zal ik het hier berichten. Info over een eerder boek van Peter Vonk over competentiemanagement met de mooie titel “Neem nooit competente mensen aan.” is te vinden op de volgende plek.