Waarom is dat van belang? Mijn ervaring leert dat het wijs is om af en toe eens na te denken over je eigen medewerkers en te kijken of je kunt ontdekken op welke manier zij betekenis geven aan hun werk. Hier drie varianten.

Mijn werk is een baan. Ik ruil mijn tijd, betrokkenheid, kennis en kunde tegen geld. Is de tijd op dan ga ik door een ander levensdomein (thuis, sport, reizen of wat dat dan ook maar mag zijn). Werken is prima maar moet niet overheersend worden in mijn bestaan.

Mijn werk is een stap in mijn carrière. Ik gebruik mijn werk om te leren en daar houd ik van. Zolang ik de ruimte heb en krijg om te leren blijf ik. Ik vind het geen probleem om af en toe te investeren (langer te blijven, harder te werken, moeilijke klussen aan te pakken). Als de verhoudingen zich naar mijn beleving omdraaien (de organisatie gaat mij gebruiken ipv andersom) dan ga ik op zaterdag personeelsadvertenties kijken en ben weg zodra een volgende stap zich aandient.

Mijn werk is mijn roeping. Ik kan me helemaal vereenzelvigen met de missie, visie en strategie van bedrijf/afdeling/team. Ik kan uren enthousiast praten over mijn werk. Mijn doelen en die van het bedrijf vallen samen. Ik geniet, ook al is het spannend, van het leveren van mijn bijdrage ook al heb ik op termijn alleen maar ‘zweet-aandelen’ en geen echte.

Wat mij betreft zijn het alle drie even legitieme manieren van in het werk staan. De organisatie houd nooit op te veranderen en ja, medewerkers zijn nu eenmaal ook veranderlijk . Als gevolg van levensfasen, gebeurtenissen in hun leven, kansen in het werk enz. kunnen medewerkers de betekenis die ze aan werk geven veranderen. Allemaal prima. Wel handig om de verwachtingen naar elkaar regelmatig te bespreken en zo helder te houden. De kans op tevredenheid is dan een stuk groter.

Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je twee dingen doen:
1. Je kunt je hier op deze pagina rechtsboven inschrijven op de blog per mail. Je ontvangt ieder nieuw artikel per mail zodat je niets mist.
2. Je kunt je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.

Aanbieding + gratis boek

Les heeft een prachtige aanbieding. Voor $ 25 + 10 voor verzendkosten krijg je zowel je hele leven toegang tot een webinar waar hij zelf het model in zijn samenhang bespreekt en ook voorbeelden geeft van andere levensgebieden waar dit model zijn betekenis heeft (ik heb het gezien, het is een heel mooi verhaal) èn krijg je voor hetzelfde bedrag het boek thuisgestuurd.

Gewoon bestellen kan natuurlijk ook.

Het eerste hoofdstuk krijg je digitaal wanneer je je inschrijft voor zijn lijst.

Wilt u weten in welke levensfase uw organisatie zich bevindt of wilt u meer weten over dit model en de mogelijkheden voor uw organisatie?

Bel Ad van der Hulst op 06 224 559 02 of ga naar contact.

(Ad & Les in Boston)

Het boek ‘Predictable Success’ (Engels) is hier in Nederland te bestellen.

Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je twee dingen doen:
1. Je kunt je hier op deze pagina rechtsboven inschrijven op de blog per mail. Je ontvangt ieder nieuw artikel per mail dan mis je niets.
2. Je kunt je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.

Sir Ken Robinson evangeliseert al jaren een andere kijk op onderwijs. Zijn these is dat de problemen van onze tijd alleen maar op te lossen zijn als we de creatieve kracht van de huidige kinderen intact weten te laten tijdens onze opvoedings- en onderwijsjaren. Tenslotte zullen zij de degenen zijn die met deze creativiteit nieuwe uitwegen zullen vinden uit de aanzienlijke problemen die we als mensheid hebben. Hij heeft daarnaast nog een prachtig boek geschreven over passie en talent. Ik zag hem voor het eerst op een TED-talk-video. Laats zag ik dat zijn lezing is omgezet in een meegetekende animatie die zijn verhaal nog meer versterkt.

Dus voor alle politici, ouders, leraren, opa’s en oma’s van deze wereld warm aanbevolen prachtige animatie video van zijn boodschap (in Fokke en Sukkestijl):

www.youtube.com/watch?v=zDZFcDGpL4U

Matrix Feedback

Feedback is negatief en ik ga er iets mee doen

Ik word aangesproken op een actie van mij, of een indruk die ik gemaakt heb op een ander. Hij/zij geeft mij dat terug. Ik zie het punt en besluit er iets aan te gaan doen.

Feedback is negatief en ik ga er niets mee doen

Ik word aangesproken op een actie van mij, of een indruk die ik gemaakt heb op een een ander. Ik zie het punt maar vind het niet zo van belang, vind het niet vitaal genoeg om er iets aan te doen. Ik kan er mee leven en laat het zoals het is.

Feedback is positief en ik ga er iets mee doen

Er kriebelt iets bij mij op het moment dat ik de feedback ontvang. Het was niet echt mijn verdienste of de opmerking maakt mij bewust dat mijn eigen standaard eigenlijk veel hoger zou moeten liggen. Ik ga er iets aan doen.

Feedback is positief en ik ga er niets mee doen

Ik krijg een compliment, ben er blij mee en geniet ervan. Er is geen actie nodig.

Blijft staan: Feed Forward is een veel zinniger en concretere methodiek omdat je dit inzet op het moment dat je zelf in de verander-bereid-modus staat.

Een van zijn fascinerende concepten is feedforward als tegenovergestelde van feedback. Zoals feedback naar haar aard altijd betrekking heeft op het verleden en een hoge sociale intelligentie vereist om vruchtbaar te worden, gaat feedforward altijd over de toekomst en vraagt geen expertise.

Een oefening in een groep

Uitgangspunt van de oefening is dat je een punt hebt waarop je je gedrag wilt veranderen (beter luisteren, vrolijker zijn enz.). Hier zijn de regels.

1. Praat met zo veel mensen als mogelijk in vijftien minuten. Vraag de ander om drie ideeën die mogelijk zouden helpen bij het veranderen van je gedrag. Schrijf ze op en bedank je gesprekspartner die daarna dezelfde vraag aan jou stelt. Geef elkaar daarna de hand en zoek een nieuwe gesprekspartner.
2. Leer zo veel als mogelijk en help zo veel als mogelijk.
3. Heb het niet over het verleden. Het is veel te moeilijk om iets te leren van het verleden als het over gedragsverandering gaat en leidt alleen maar af.
4. Beoordeel de ideeën niet. Luister en bedank. Geef er niet meer dan drie. Het heeft geen nut om vijftig ideeën te geven. De luisteraar zou alleen het laatste (vermoedelijk slechtste) idee onthouden.

Feed is voeden. Feedback is je voeden met de indrukken van anderen van jouw gedrag in het verleden. Feedforward is je voeden van jouw vraag met de ideeën van anderen richting toekomst. Feedback is klippenzeilerij. Feedforward is leuk om te doen.

Wie Marshall aan het werk wil zien over dit concept kan deze video kijken:

www.youtube.com/watch?v=tFX74GIxca4

Marshall Goldsmith heeft twee bestsellers op zijn naam (en nog ontelbare andere boeken en artikelen). De eerste is: ‘What got you here won’t get you there’; de tweede is het ‘Mojo, how to get it, how to keep it, how to get it back if you loose it‘. Allebei prachtige positieve boeken voor iedereen die praktische tips wil die werken. De beide boeken zijn in het Nederlands vertaald (waarbij mijn inziens de titels aan kracht hebben ingeleverd).

Gevolgen

1. Het formulier maakt een bocht extra in het proces die niet zelden leidt tot een week vertraging.
2. De manager tekent het in de meeste gevallen zonder echt een toetsing te doen.
3. Dat hij mee heeft getekend ondermijnt zijn gesprek met de teamleider op basis van budgetten en formatie-overzichten (hij heeft immers meegetekend).

Voorbeeld uit de praktijk

Teamleider is ‘integraal’ verantwoordelijk voor kwaliteit van (bijvoorbeeld) zorg en verantwoordelijk voor de kwaliteit van de arbeid. Om dat te realiseren heeft hij formatie (uitgedrukt in zoveel van deze functie en zoveel van die functie). Bij een verschil tussen feitelijke bemensing en brutoformatie ontstaat er een vacature. In vrijwel alle gevallen is de bevoegdheid zodanig ingeperkt dat de manager mee moet tekenen voor de vacature (wat niet noodzakelijk zou zijn wanneer de teamleider cyclisch verantwoording aflegt over zijn formatie); wordt er een tussenstop gemaakt om te bezien of er boventallige (ergens anders te veel) of re-integrerende (wel kunnen werken maar niet op de oude plek of in de oude functie) medewerkers zijn. Dat laatste is natuurlijk logisch vanuit het overkoepelende belang maar zou beter uit kunnen worden onderhandeld tussen de teamleiders. Vervolgens is er vaak nog een aanstellingsformulier (waar de overeengekomen arbeidsvoorwaarden in zijn vastgelegd) die ook nog meegetekend moet worden door de manager en de P&O-adviseur.

Mijn conclusie: Het niet integrale organiseren kost tijd, regie, bureaucratie, management en levert onduidelijke posities op.

Ook in de blogpost over de thesis van Vlady Kasperaitis (teamleiders als scharnierpunt) kwam dit punt aan de orde.

Hier komt de test. Graag doen en het advies opvolgen dat aan het eind staat (en hier in de comments ook een berichtje achter laten natuurlijk.

Score iedere karaktereigenschap van 0 tot 10:

[hij = zij]

1. Mijn baas is beschikbaar. Als ik een probleem heb waar ik niet uitkom is hij er. Hij stelt daarnaast de norm dat ik met oplossingen bij hem kom en niet met problemen.

Score:

2. Mijn baas denkt inclusief. Hij is snel met mij informeren of mij in contact brengen met mensen die mogelijk interessant of stimulerend voor mij zijn of mogelijk iets kunnen betekenen voor mijn lange termijn belang.

Score:

3. Mijn baas heeft humor. Hij zit vol met grappen en grollen. Hij lacht zelf het hardst wanneer iemand een grap over hem maakt.

Score:

4. Mijn baast is eerlijk. Hij is belangstellend over hoe het met mij gaat. Hij geeft complimenten waar dat terecht is, maar houd me ook aan mijn toezeggingen.

Score:

5. Mijn baas is resoluut. Hij besluit snel op die kleine ogenschijnlijk onbelangrijke zaken die organisaties dagenlang lam kunnen leggen (en de manier waarop er een besluit over wordt genomen).

Score:

6. Mijn baas is nederig. Hij geeft zijn eigen fouten ruiterlijk toe, leert ervan en verwacht van zijn medewerkers hetzelfde.

Score:

7. Mijn baas is objectief. Hij kent het verschil tussen het schijnbaar belangrijke en het werkelijk belangrijke (bijvoorbeeld een bijeenkomst met zijn mensen) en gaat daar naartoe waar hij het meest gewenst is.

Score:

8. Mijn baas is sterk. Hij laat de boven-baas of belangrijke buitenstaanders zijn tijd niet verspillen en ook niet die van zijn medewerkers. Hij let nog beter op de tijd van zijn medewerkers als op die van hem zelf.

Score:

9. Mijn baas is effectief. Hij leert mij mijn fouten te melden met direct erbij wat ik ervan heb geleerd en wat ik er aan gedaan heb. Hij leert mij hem niet lastig te vallen met mogelijk goed nieuws waar niemand iets aan heeft gedaan (of zal moeten doen).

Score:

Mijn baas is geduldig. Hij weet wanneer hij zich terug moeten houden totdat ik mijn eigen probleem heb opgelost.

Score:

Totaal van de 10 Scores:

Dit is de score van jouw baas op een schaal van 0 tot 100. Als het lager is dan 50: ga op zoek naar een andere baan!

‘Vermenselijken’ van ontslag van werkende mensen is van groot belang. Juist ook omdat ontslag vaak als een diepe crisis wordt ervaren. De meest ingrijpende crises in het leven kunnen zich bij mensen afspelen rond het 40-45^ste jaar en in deze tijd ook steeds vaker rond het 50^ste jaar. Het ‘onheil’ komt dan meestal niet van één kant. Je kunt veelal aantreffen dat aanleidingen tot een dergelijke crisis niet zozeer alleen ontstaan in relatie tot het werk of tot de huiselijke omstandigheden, maar juist als het ware zijn ‘ingebakken’ in de persoonlijke biografie. Mensen zouden daar meer en meer een gevoel voor moeten ontwikkelen’, aldus opent Mees het gesprek.

Ontslag vóór het ca. 40^ste jaar

‘Je kunt een onderscheid maken tussen het geven en ondergaan van ontslag vóór en na het 40^ste jaar. Het is essentieel dat leidinggevenden dit bewust onderkennen. Vóór het 40^ste jaar werkt ontslag veelal marginaal op mensen in. Het effect blijft dan meestal aan de oppervlakte. Het dagelijkse tijdritme, de automatische gang naar het werk en de opgebouwde werkrelaties worden weliswaar verstoord, maar dat is op te vangen door zoveel mogelijk actief te blijven. Het verlies van de baan wordt over het algemeen als pech ervaren. Het kan je nu eenmaal eens overkomen in je leven. Hoewel het wel een vervelende situatie kan zijn, werkt dit gevoel emotioneel niet al te sterk door, geeft niet direct identiteitsproblemen en is vaak door middel van vrij snel solliciteren wel weer op te lossen.

Tijdens je eerste ongeveer 20 jaar rol je als het ware al je blaadjes uit. In de volgende periode stort je je het leven in en étableer je jezelf. Je maakt van alles mee en het leven ‘vibreert’. Je kunt het zekere gevoel hebben: “Dit hoort bij me. Hier zit ik zinvol in”. Om daarna te gaan ervaren dat de jongere generatie je zo langzamerhand inhaalt. Stel je je daar niet voor open en ploeg je op je eigen wijze door, dan kun je gaan ervaren dat de weerstanden uit de omgeving toenemen en dat je netwerk uitdooft. ‘Het klikt niet meer tussen ons’ heet dat dan. ‘Waarom doet iedereen zo vervelend tegen me?’ ‘Ik doe toch zo mijn best’. ‘Het is allemaal de schuld van de boze buitenwereld dat het niet meer zo gaat als voorheen’. En vóór je het in de gaten hebt, ben je ‘burned out’ of beland je zo rond het 40-42^ste jaar in een ‘mid life crisis’. De twijfel, angst en onzekerheid slaan toe. Sommigen trachten in een wanhopige poging hun leven radicaal te veranderen door bijvoorbeeld hun directeursbaan op te geven en schaapherder te worden, hun huwelijk te verbreken, huis en haard te verlaten en een nieuwe relatie aan te gaan met een nieuwe, vaak jongere partner. En ondertussen neem je jezelf mee en loop je geheid aan tegen de vraag: “Waarom doe ik dit toch eigenlijk allemaal zo?” Het is in diepste wezen de vraag naar het eigen levensmotief’.

Ontslag na het ca. 40^ste jaar

Na het 40^ste jaar gaan voor het functioneren van mensen in werksituaties heel andere vereisten spelen. Maatstaven als relativeringsvermogen, geduld, oordeelskracht, visie en vermogen tot beleidsdenken etc. Deze mag je eigenlijk van 30-jarigen nog niet nadrukkelijk vragen. Evenzo is het niet meer passend om ouderen te beoordelen naar de maatstaven die je voor 30-ers aanlegt. Toch zie je dat nog steeds gebeuren. En dan kan plotseling de wacht worden aangezegd vanwege reorganisatie, fusie of anderszins. (Ik laat verwijtbaar disfunctioneren in dit verband buiten beschouwing.) Onverhoeds ontslag grijpt voor 40- en 50-ers veel dieper in dan voor 30-ers. Het kan leiden tot identiteitsverlies, een diepe depressie en kan ook de vitaliteit aanzienlijk aantasten. Dit kan vooral optreden als er tegelijkertijd ook andere verwerkingsprocessen spelen, zoals het verlies van een dierbare, echtscheiding e.d. Men kan dan het gevoel krijgen zichzelf volkomen kwijt te zijn. Zicht op het levensspoor is verdwenen. Men kan geen keuzes meer maken en beslissingen nemen. De levenswil is volslagen verlamd. En kiest men toch te snel, dan ontbreekt vaak de kracht om door te zetten. Een extra terugslag kan het gevolg zijn. Somberheid en neerslachtigheid nemen toe en de kans op extreem gedrag ligt op de loer.

We hebben in ons leven allemaal soms te maken met onheilen die van buiten af op ons toekomen. Er kan ons een ongeluk treffen waaraan we zelf geen schuld dragen, plotseling kan een ons dierbaar persoon overlijden of ineens kan ons worden verteld dat onze functie vervalt en dat we op zoek moeten naar een nieuwe werkkring. Is ontslag dan altijd slecht nieuws? Voor sommige mensen kan het als een bevrijding worden ervaren. Voor velen werkt het echter als een donderslag bij heldere hemel en grijpt het diep in. Dergelijke onverwachte gebeurtenissen kunnen vaak een ‘karmische’ achtergrond hebben. Belangrijk is om na te gaan wat er zich kort vóór of na het onheil heeft afgespeeld. Je kunt door het onheil ineens in een levenssituatie worden gebracht waar je anders wellicht nooit aan toe zou zijn gekomen’.

Zo vertelt Mees verder: ‘Op mijn 33^ste jaar kreeg ik een auto-ongeluk. Het was een raadsel dat ik het er levend heb afgebracht. Een week later kom ik een bekende tegen die me de wat wonderlijke vraag stelde of ik er zin in had om een kleuterschool te kopen. Dat was de directe aanleiding van het feit dat ik parallel aan mijn loopbaan in de Vrije Schoolbeweging ben terechtgekomen. Het kan in dit verband ook belangrijk zijn om te letten op die mensen in je omgeving die buitengewoon onaardig tegen je zijn. Mensen waar je een grote weerstand tegen hebt. Of dat je terecht komt in een situatie waarbij je je haast in wanhoop afvraagt: ‘Moet dat nou? Mag die beker niet aan mij voorbijgaan?’ Juist die mensen en die situaties kunnen een diepe betekenis hebben voor je leven. Het lot kondigt zich vaak op een curieuze manier aan.’

Het eigen levensmotief

Zoals gezegd is de vraag die dan opdoemt, die naar het eigen levensmotief. Lievegoed geeft in zijn genoemde boek de aanwijzing om op een dergelijk moment nog eens terug te koppelen naar je puberteit. Daaruit kan een normatief element zichtbaar worden, dat voor dit levensmotief een aanwijzing geeft. Mees: ‘Neem daartoe vooral zelf het initiatief. Ga zelf naar dit levensmotief op zoek. En doe dat dan ook heel systematisch, met een soort ‘Godsvertrouwen’ dat je het zult vinden. Ga de weg naar binnen (‘soul searching’) en naar buiten (‘environmental searching’) en vraag jezelf af: “Wat wil ik? Zit ik goed? Moet ik van werk veranderen? Wat moet ik aan mijzelf veranderen? Wat moet ik anders gaan doen?” En nog belangrijker:’Wat wordt er nu van mij gevraagd?’ Dan kan als het ware het lot zijn werk doen. Nieuwe constellaties kunnen zich gaan vormen. Je partner is daarbij vaak als een soort ‘alter ego’ heel goed in staat te vertellen hoe je in elkaar steekt. Vrouwen kennen hun partner vaak veel beter dan andersom.’Het is van belang om de vraag op te zoeken die om jouw specifieke antwoord vraagt. Die lotsvraag laat zich niet ‘managen’. Je moet die proberen af te luisteren en aan te voelen.

‘Het is me gebleken dat zeer vaak de vraag van buitenaf komt, maar niet gehoord wordt, als men er nog niet rijp voor is. Het bereiken van die rijpheid is een proces, dat niemand bespaard blijft, ook niet de wetende. Toch heeft het weten over de crisis van de 40-er jaren één groot voordeel: je weet dat het om jezelf gaat en je maakt dan niet de fout in de omgeving of omstandigheden naar zondebokken of tegenhoudende krachten te zoeken. Zo ooit, dan is hier het woord van H. Künkel van kracht: ‘Das Schicksal kommt von Innen,’ ook als ik het in de buitenwereld hoor uitspreken.’ (Lievegoed 1976)

Meestal wordt de vraag zichtbaar in je omgeving via de ontmoeting met slechts één persoon. Door uit te spreken aan de ander wat er in je leeft. Dat je op zoek bent, wellicht zonder nog te weten wat je eigenlijk wilt. En dan gaat het lot werken. Plotseling kan je leven een wending nemen en kun je het diepe innerlijke gevoel krijgen dat je er bent, dat je je bestemming hebt bereikt. Het kan je in je leven verschillende keren overkomen. De ontmoeting met iemand die je een volslagen onverwachte vraag stelt of een suggestie doet. Waar jezelf volstrekt niet op had kunnen komen. En die je leven een heel andere wending geeft. Het is buitengewoon boeiend om te zien dat outplacementbureaus als Van Ede & Partners dit goed hebben begrepen. Het motto ‘Meester worden van je eigen bestemming in je leven’ en de methode van het ‘thematisch netwerken’ die dit bureau huldigt als principes voor hun begeleiding van mensen in crisissituaties vanwege ontslag en loopbaanvragen e.d., zijn ‘geniale gedachten’.

Een goed sociaal beleid

Een goed sociaal beleid houdt terdege rekening met de levensfase waarin medewerkers verkeren. In dit verband is Mees kritisch over de bestaande beoordelingssystemen, aangezien die het grote verschil in wie je bent vóór je ca. 40^ste levensjaar en daarna buiten beschouwing laten. Beoordelingssystemen zijn als regel geënt op het beoordelen van 30- tot 40-jarigen. Zij houden op vrijwel geen enkel manier rekening met biografische gegevens.

‘De dertiger jaren zijn de jaren van hard werken, van organiseren en van continuïteit en van volharden binnen de gekozen richting. Men zal moeten tonen dat men zijn man (of vrouw) kan staan. De ups en downs van deze fase kunnen nuchter worden bekeken. Zo ooit in het leven, dan is dit de tijd dat ook gevochten kan worden voor inzichten en resultaten. Hierdoor ontstaat de groeiende zekerheid, ook over dat wat men blijkbaar niet kan en ook niet meer moet nastreven. De beroepsmens van de tweede helft van de dertiger jaren staat op het toppunt van zijn prestatievermogen in kwantitatieve zin. Hij kent zijn vak en weet wat hij waard is en wat hij wenst te bereiken.’(Lievegoed 1976)

‘Vóór hun 40^ste moeten medewerkers daarom heel scherp worden beoordeeld op hun functioneren en op de vraag of zij op de goede plek zitten. Als dit niet het geval is, als er signalen in die richting zijn en men neemt niet zelf het initiatief, dan moet ook niet worden geaarzeld hen eerlijk en vroegtijdig duidelijk te maken dat ze het elders moeten zoeken. Omdat er dan nog voldoende alternatieven zijn. Dat kan heel zorgvuldig gebeuren vanuit medeverantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling. ‘Ik heb niets tegen je, maar als je hier zo verder gaat, dan loopt het mis. Het zou goed zijn iets anders te gaan doen’. En om hen dan de gelegenheid te geven die volgende stap te zetten. Daarmee kun je als leidinggevende deze mensen een grote dienst bewijzen. Laat je dit na, dan kunnen ze later voor zichzelf én de organisatie een groot probleem gaan vormen.’

Geen enkele organisatie is gediend met ontevreden werkers. Geen werker met werk dat tegen zijn biografische lijn ingaat. Dit vraagt dus op deze leeftijd een zekere arbeidsmobiliteit, aldus Lievegoed.

Voor medewerkers onder de ca. 40 jaar is het volgens Mees niet direct noodzakelijk dat in geval van ontslag een volledige outplacementprocedure wordt gevolgd, inclusief biografische zelfanalyse, thematisch netwerken etc. Vaak is het in kaart brengen van de eigen kernkwaliteiten, het maken van een aansprekend curriculum vitae, het schrijven van een goede sollicitatiebrief, het trainen van sollicitatiegesprekken en het in zekere zin kunnen onderhandelen over arbeidsvoorwaarden wel afdoende.

‘Anders ligt dat voor medewerkers op oudere leeftijd. Dat hangt samen met de onafwendbare vraag naar het eigen levensmotief en natuurlijk ook met de voor die leeftijd ogenschijnlijk afnemende kansen op de arbeidsmarkt. Een biografische zelfanalyse is dan juist bij uitstek een belangrijke methode om zicht te krijgen op je verdere levensbestemming. In principe zouden organisaties de 40-ers en zeker de 50-ers in geval van onvermijdbaar ontslag een jaar de tijd moeten gunnen voor een dergelijk transitieproces en hen een volledige outplacementprocedure moeten aanbieden. Zij kunnen daarmee goed werkgeverschap tot uitdrukking brengen vanuit verantwoordelijkheidsbesef voor de ontwikkelingsfase waarin desbetreffende medewerkers op die leeftijd verkeren. En sluit de mogelijkheid tot demotie niet uit! Betrokkenen kunnen dit wellicht in eerste instantie ervaren als een nederlaag, maar na enige tijd, is mijn ervaring, blijkt men met die oplossing vaak toch heel tevreden.

Mees is van opvatting dat het onverhoeds medewerkers op oudere leeftijd aan de kant zetten, voor de organisatie heel fnuikend kan zijn. ‘In deze tijd beseffen managers dat onvoldoende. Medewerkers met een lange staat van dienst kennen de organisatie en de kneepjes van het vak door en door. Zij hebben intern en extern relaties opgebouwd die niet zonder meer zijn te vervangen. Dit buiten beschouwing laten, betekent voor de organisatie in feite het blind over boord gooien van waardevol ‘human capital’. En betrokkenen kunnen eraan ervaren dat zij als mens slechts instrumenteel worden behandeld. Als een baaltje meel dat zo maar plotsklaps buiten de deur kan worden gezet. Dat is de onmenselijke kant van het ontslaan van medewerkers op oudere leeftijd, indien er in organisaties ten behoeve van hen geen aandacht wordt besteed aan employability, replacement of outplacement.

Hij vindt ook werkgelegenheidsgaranties, zoals vaak door vakorganisaties is nagestreefd, geen echte oplossing: ‘Je brengt daardoor mensen en organisaties in een soort bevroren, verstarde toestand. Met alle nadelige gevolgen voor organisatieflexibiliteit en arbeidsmobiliteit van dien. Het belangrijkste nadeel ervan is dat mensen daarmee mogelijkheden tot verdere ontwikkeling wordt ontnomen. Aan de andere kant dreigt ook in ons land steeds meer de eenzijdig Amerikaanse invloed van ‘hire and fire’, als je geen waarborgen in je organisatie schept voor een zorgvuldig werkgelegenheidsbeleid. En daaronder valt ook het ontslagbeleid’.

Mees had als lid van de Raad van Bestuur met ook de eindverantwoordelijkheid voor het P&O-beleid als stelregel dat elk individueel ontslag een persoonlijk fiat van hem moest krijgen. Hij wilde elk dossier inzien om er een oordeel over te kunnen hebben. Dit had als voordeel dat leidinggevenden zich er wel voor hoedden om onzorgvuldig met voorgenomen ontslagen om te gaan. Kreeg hij echter een te dik pakket aan stukken onder ogen, dan was het meestal wel duidelijk dat men veel te lang om de hete brij had heen gedraaid.

Het Amerikaanse ‘hire and fire’-beleid behandelt volgens Mees de mens instrumenteel. Het heeft een onmenselijke kant. Een te sterk doorschieten naar het menselijke leidt echter tot verstarring en overbureaucratisering.

‘De Amerikaanse situatie is niet alleen maar negatief: de mensen zijn er ook op ingesteld. De belevingswereld van Amerikanen ten aanzien van werk is tot vrij hoge leeftijd ook in zekere zin instrumenteel. Men raakt zijn baan kwijt, zoekt onmiddellijk op het Internet en switcht snel. De Amerikaan staat in vergelijking tot ons Nederlanders beweeglijker, flexibeler in zijn werkleven en wordt door ontslag niet zo sterk aangetast, ondanks de directe pijn door de schok van het ontslag. Men vindt via de computer een nieuwe baan, pakt zijn boedel op en verhuist desnoods naar een andere staat om een nieuw leven op te bouwen’.

—– E I N D E ——-

Zonder commentaar van mij en met zeer veel dank aan Frans!

In de video hieronder is iemand te zien die èn ‘homeless’ èn ‘jobless’ lijkt te zijn en een fantastische tweeling-kermit-act doet op de combi Bowie/Mercury en Under Pressure.

www.youtube.com/watch?v=QYXKaAzEJrk

Overigens is door wat research van fans bekend geworden dat de man in de video huis en baan heeft en vooral wil inspireren. Ondanks deze Hoax is het toch wel een hele mooie video.

De essentie van de proeftijd is dat er wederzijds geproefd, getest kan worden of de verwachting klopt met de werkelijkheid. Voor de werknemer is dat risicovoller maar de werkgever is ook niet vrolijk als blijkt dat verwachting en werkelijkheid ver uit elkaar liggen. Dus een zinvol en elegant instrument dat met verstand ingezet moet worden.

Altijd Proeftijd?

Het is niet altijd wijs een proeftijd af te spreken. In de situatie dat je als werkgever met veel moeite een schaarse pro hebt geworven voor een project, of wanneer je een functie hebt geworven die alleen al een half jaar nodig heeft om in te werken, is een proeftijd niet zinvol en zul je voor de start al het mogelijke moeten doen om elkaar goed te leren kennen.

Van IJzer

De proeftijd is van ijzer, zo leren ons de arbeidsrechtadvocaten die dit weer hebben geleerd van wet en jurisprudentie. Dus niks flexibel, nog een weekje verlengen, een dag te laat in de gaten hebben, later nog even mondeling of schriftelijk toevoegen enz. De proeftijd start precies op de datum dat de schriftelijke overeenkomst start en eindigt precies op de datum die afgeleid kan worden van datum start. In arbeidsovereenkomsten die korter of gelijk zijn aan twee jaar (dus tijdelijk) is de maximaal overeen te komen proeftijd één maand. Duurt de arbeidsovereenkomst langer (of is voor onbepaalde tijd) dan is de maximum termijn twee maanden. Bij een onduidelijk einddatum (project b.v.) is de maximum termijn ook een maand.

Dat dit zo is in ons bestel is ook prima te begrijpen met al onze mogelijkheden met betrekking tot het sluiten van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd.

Wel nummer één

De proeftijd werkt juridisch ook alleen in de eerste overeenkomst tussen partijen. Wanneer een medewerker al eerder in actie was via een uitzendbureau is een proeftijd nietig.

Opzeggen

Gedurende de proeftijd kan ieder van de partijen de overeenkomst eenzijdig opzeggen. Opgaaf van reden is redelijk en menselijk, en verplicht als er een vraag naar komt. Pas als werkgever op dat je geen discrimineerd argument hanteert (zwanger, oud, jong enz.). Niet passen of onvoldoende kennis/ervaring kan allemaal wel. De werknemer heeft een probleem als hij al wist dat de overeenkomst geen stand zou kunnen houden door vlak voor de start een andere (b.v. beter verdienende/dichter bij huis enz. overeenkomst aan te gaan) en dat ook meldt. In dat geval leidt de werkgever schade.

Ziek in de proeftijd?

De proeftijd blijft van ijzer! Dus óf het doen met de misschien weinige wederzijdse indrukken die je hebt en er voor gaan, óf ‘bij twijfel niet inhalen’.

Buiten de geest van de wet om, gebruik makend van macht en belang is er een theoretische route. Wat kan, maar een slechte start oplevert, is aan de werknemer melden dat je voornemens bent gebruik te maken van de opzegging maar daar vanaf wil zien wanneer de werknemer bereid is een nieuwe overeenkomst te sluiten voor bepaalde tijd. De werkgever dwingt daarmee een verlengde proeftijd af. Niet doen is mijn advies. Ik ben voor een duidelijke keus binnen de mogelijkheden van de bestaande overeenkomst.

CAO’s?

In sommige CAO’s wordt de proeftijd van een maanden opgerekt naar twee maanden. Dus altijd wel even in de CAO kijken.

En het BW

De letterlijke tekst uit het Burgerlijk Wetboek luidt:

Artikel 652 (BW)

1. Indien partijen een proeftijd overeenkomen, is deze voor beide partijen gelijk.2. De proeftijd wordt schriftelijk overeengekomen.3. Bij het aangaan van een overeenkomst voor onbepaalde tijd kan een proeftijd worden overeengekomen van ten hoogste twee maanden.4. Bij het aangaan van een overeenkomst voor bepaalde tijd kan een proeftijd worden overeengekomen van ten hoogste:a. een maand, indien de overeenkomst is aangegaan voor korter dan twee jaren.b. twee maanden, indien de overeenkost is aangegaan voor twee jaren of langer.5. Indien het einde van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd niet op een kalenderdatum is gesteld, kan een proeftijd worden overeengekomen van ten hoogste een maand.6. Van de leden 4, onder a, en 5, kan slechts bij collectieve arbeidsovereenkomst of bij regeling door of namens een daartoe bevoegd bestuursorgaan worden afgeweken ten nadele van de werknemer.
7. Elk beding waarbij de proeftijd niet voor beide partijen gelijk is dan wel op langer dan twee maanden wordt gesteld, alsmede elk beding waarbij door het aangaan van een nieuwe proeftijd de gezamenlijke proeftijden langer dan twee maanden worden, is nietig.

Plaatje komt van hier

De Hoax (the Hopa-girl)

Een dame werkt als assistent van een vervelende baas en neemt op een creatieve manier ontslag. Ze is het zo zat dat ze een serie foto’s maakt van haarzelf met teksten die ze op een whitebord heeft geschreven en mailt deze foto’s naar haar collegae. Deze (nep-)mail verspreidde zich als een virus over het internet en bleek uiteindelijk van een reclamebureau afkomstig. De foto’s zijn bij elkaar een stripverhaal. Verhaal spreekt voor zich. De eerste 6 van de 33 laat ik hier in mini zien. Wie het hele verhaal een keer wil zien kijkt hier.

Hopa girl

Wie iets meer wil weten van de makers en de dame: ze heeft op dezelfde wijze als in het fake-verhaal haar identiteit bekend gemaakt.

Zeer leerzaam voor P&O-ers en leidinggevenden.

La Mama van Karolos Trivizas

Omdat ik weet dat een flink aantal P&O-ers en eindverantwoordelijken deze blog lezen het volgende. Om werkgevers te stimuleren jongeren in dienst te houden is er een tijdelijke uitbreiding van de Wet Flex en Zekerheid (ingegaan op 9 juli 2010). Zie ook de eerdere blogpost  Flex en zekerheid: een mooi duo.

[Nagekomen: deze tijdelijke maatregel is definitief afgelopen per 1/1 2012 zo heeft minister Kamps op 15 december 2011 laten weten]

Feitelijk

Voor werkgevers wordt het tijdelijk mogelijk om vaker en langer opeenvolgende arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd aan te gaan met werknemers jonger dan 27 jaar. Nu geldt nog dat na drie tijdelijke arbeidsovereenkomsten die telkens direct of binnen drie maanden na elkaar zijn afgesloten, de vierde tijdelijke arbeidsovereenkomst automatisch een vast dienstverband is. Dat wordt straks bij de vijfde tijdelijke arbeidsovereenkomst. Daarnaast geldt nu dat als tijdens het tweede of volgende tijdelijke contract de duur van 3 jaar wordt overschreden, dit contract automatisch in een vast contract verandert. Dit wordt straks na de duur van 4 jaar. Het gaat om een tijdelijke wet tot 2012, met de mogelijkheid tot verlenging. De wetswijziging is bedoeld om jongeren tijdens de huidige economische crisis langer aan het werk te houden. Door mogelijk te maken dat vaker en langer arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd kunnen worden aangegaan wordt het mogelijk dat een werkgever het dienstverband met de jongere voortzet. Het gaat om een tijdelijke wet tot 1 januari 2012, met de mogelijkheid tot verlenging tot uiterlijk 1 januari 2014.

Werknemers jonger dan 27 jaar die op het moment van inwerkingtreding niet aan de voorwaarden voor een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd voldoen (minder dan 3 jaar of nog geen vierde contract) vallen onder de nieuwe regeling. Dit betekent dat aan deze jongeren een vierde opeenvolgende arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd kan worden aangeboden zonder dat een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd ontstaat (dat ontstaat pas na 4 jaar of bij het vijfde contract). Werknemers die bij de inwerkingtreding al aan de voorwaarden voor een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd voldoen (meer dan 3 jaar of vierde contract) vallen niet onder de nieuwe regeling. Deze werknemers hebben immers al een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

Als de tijdelijke regeling vervalt dan geldt de oude regeling weer. Er is een uitzondering gemaakt voor werknemers die onder de nieuwe regeling vallen en bij het vervallen daarvan in het vierde contract zitten of de periode van dan 3 jaar hebben gepasseerd. Zij krijgen, zolang ze nog geen 27 jaar zijn,  op het moment van het vervallen van de regeling geen arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, maar pas bij het vijfde contract of na afloop van de periode van 4 jaar.

Bij het bereiken van de leeftijd van 27 jaar houdt de werking van de nieuwe regeling direct op en valt de werknemer onder de oude regeling. Dit betekent ook dat als op het moment waarop een werknemer 27 jaar wordt arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd elkaar met tussenpozen van niet meer dan 3 maanden hebben opgevolgd en een periode van 36 maanden hebben overschreden of de werknemer meer dan 3 voor bepaalde tijd aangegane arbeidsovereenkomsten zijn afgesloten, de laatste op dat moment lopende arbeidsovereenkomst geldt voor onbepaalde tijd.

Van de nieuwe regeling kan net als van de bestaande regeling bij CAO worden afgeweken. De nieuwe regeling heeft dus geen gevolgen voor bestaande cao’s waarin een regeling is opgenomen die afwijkt van de tijdelijke maatregel.

Voordelen

Het gewenste effect op de arbeidsmarkt is dat meer jongeren aan het werk komen en blijven. Een neveneffect zal zijn dat werkgevers in alle situaties gebruik gaan maken van deze flexibilisering en in voor hen logische gevallen jongeren van rechtswege niet verlengen. Deze jongeren gaan vervolgens bij een andere werkgever aan de slag en komen weer opnieuw in de lange keten van bepaalde tijd contracten. Voordeel: ervaring in verschillende bedrijven.

Italiaanse toestanden

In Italië is er een tweedeling van eeuwig in contracten voor bepaalde tijd werkende jongeren en comfortabel in superregelingen gepemperde ouderen (waar nu wel aan getrokken wordt). Het nadelige effect daarvan is dat jongeren nooit uit huis gaan want ze hebben geen inkomenszekerheid en kunnen dus geen hypotheek krijgen en blijven dus bij ‘la mama’.

Discriminatie

Volgens mij hebben we nog een doelgroep die slecht aan het werk komt te weten de werkloze boven de 50 jaar. Waarom daar niet eenzelfde regel voor gemaakt zodat werkgevers eerder geneigd zijn deze ervaren werkers in huis te nemen (en waarom dezelfde regel niet toegepast op alle werkers tussen 27 en 50 zodat er wat meer beweging in de arbeidsmarkt komt).

Balans: waar is de zekerheid?

Het rare van deze tijdelijke wet is dat er wel flex gevraagd wordt aan de jongeren maar er aan de zekerheidskant niets te vinden is. Dat zou eenvoudig kunnen door:
- een loonsverhoging van 5 % bij iedere opeenvolgend contract voor BT;
- een verplichting voor de keten-verbrekende-werkgever een volgende kans te verzorgen bij een collega-werkgever;
- tijdens de keten nadrukkelijker te werken aan opdoen en vastleggen van competenties (zonder bureaucratie).

Ik hoop dat deze wet de opstap is naar het moderniseren van ons weliswaar stabiele maar ook ingewikkelde en op punten discriminerende arbeidsrecht. Uiteraard met in achtneming van een goede balans tussen gevraagde flexibiliteit en geboden zekerheid.

n.b. De prachtige foto van La Mama is van Karolos Trivizas

De meesten van de briefkaarten gaan over persoonlijke zaken maar toch is er ook regelmatig een geheim dat gaat over werk of relaties op het werk. Afgelopen zondag was er een die uitdrukking gaf aan hoe afschuwelijk een baas/ondergeschikte verhouding kan zijn.

Ik probeer me voor te stellen wat deze ‘boss’ moet hebben gedaan om deze medewerker zo in de haat te krijgen. Ik begrijp uit de tekst dat het gaat om een kantoorsituatie waar een zittend iemand werkt die regelmatig bezoek krijgt van een ‘boss’ die naar ik aan neem geen bemoedigende aardige woorden spreekt maar misschien pietluttig aan het managen is, of juist altijd werk komt brengen (in een eerdere blogpost heb ik drie stijlen van leidinggeven benoemd: twee uitersten die zouden kunnen leiden tot koekenpantaferelen en een derde balansvariant). Gelukkig heeft deze medewerker de moed en kracht gehad om weg te gaan. Laten we hopen dat we het in Nederland niet zo bont maken.

Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.
En.. het ergste komt nog. De auditor van de kwaliteitscertificering komt langs en vraagt naar de inbedding van het ‘huisdierenbeleid’  in het kwaliteitsbeleid. Hij stelt indringende vragen want wat nu als een van de volgende situaties zich voordoet:
- de bewoner wil het huisdier niet meer;
- de bewoner blijkt allergisch te zijn;
- de bewoner verhuist naar een woonplek waar anderen het dier niet willen;
- de broers/zussen/ouders van de bewoner willen geen dier meer want hij bijt, stinkt, piest enz;
- het huisdier wordt ziek en moet medische zorg hebben en dat brengt kosten en besluiten met zich mee. Wie gaat betalen en waarvan?
De auditor staat erop dat er beleid wordt geschreven voor de voorkomende situaties. Vervolgens verdient elk protocol een onderhoudscyclus. Waar wordt er geëvalueerd en bijgesteld? Wie is de eigenaar? Waar is dit alles vastgelegd in notulen, verslagen. Enz. enz.
Kortom: Laten we op houden met al deze onzin! Er is een simpele vraag vanuit het leven ‘Ik wil een hondje. Kunnen jullie dat samen met mij mogelijk maken?’ Dus gewoon regelen of nee zeggen en heel wakker zijn op de daaruit mogelijk volgende bureaucratische staarten. Vooral géén  beleid maken op incidentele gebeurtenissen die geen reëel risico in zich dragen.

Ik heb hetzelfde meegemaakt met:
- kledingvoorschriften (medewerker in korte broek, stagiaire met blote buik);
- kettingen en oorbellen van medewerkers;
- taalgebruik;
- parkeren van klusauto’s/campers op het parkeerterrein van de voorziening;
- jong hondje meebrengen naar een receptiefunctie enz. enz.

Iedereen die wat langer werkt kent ongetwijfeld dit soort situaties. Oplossing: een besluit nemen gegeven de zich voordoende context en dat besluit laten volgen door actie, en anders gewoon aanspreken. ‘Doen we hier niet’. En vooral geen beleid/protocol maken. Anders ontstaat hier een nieuw hoofdstuk in het bureaucratische handboek soldaat. Het zal niet gaan werken maar er zit wel een boel (niet cliëntgebonden) werk aan vast van allerlei medewerkers. Het beleid/protocol moet worden vastgesteld, eventueel voorzien van medezeggenschap, en zal vervolgens moeten worden onderhouden. De auditor moet er iets van vinden en doet dat dus ook.
Een protocol is hier een vorm van overproductie dat geen enkele waarde toevoegt en dus vermeden dient te worden.
De illusie achter achter al deze zaken is dat wijsheid opgedaan aan een unieke gebeurtenis richting aan handelen kan geven bij de volgende precies dezelfde gebeurtenis. En die komt uiteraard niet, maar wel een die er bijna op lijkt en dus……
Zie voor nog meer voorbeelden Het ontstaan van een bureacratie.
Voor situaties die echte kennis of vaardigheden betreft verdienen checklists veruit de voorkeur. Zij zijn de democratische vastlegging van de laatste stand van inzicht en ervaring van de medewerkers die de situaties in de praktijk tegen komen. Checklist zijn snel, flexibel en als ze goed zijn ook nog visueel. Zie deze lofzang op de checklist.

wereldwinkel-online

In een van de projecten van dit moment is de vraag er weer. Wat is een reële ‘span of control’? In deze blogpost wat gedachten als onderbouwing van een antwoord op deze vraag. Ik heb mij laten inspireren door verschillende andere blogs over dit onderwerp en met name door Gemba Panta Rei.

Uitgangspunt voor een keus voor een logische span of control is dat de managementfunctie (LG) (leidinggevende, teamleider, meewerkend voorman) als hoofdtaken heeft er voor te zorgen:
- medewerkers (en spullen) niet opbranden;
- capaciteit (dagelijks) in balans is met werkaanbod;
- steeds weer aandacht is voor verspilling en verbetering.
Daarnaast verwachten we dat deze functie de processen onderhoudt (kwaliteit/betrouwbaarheid) en meedenkt met de samenhang van het geheel van de organisatie.

Vandaar dat we de volgende afwegingen te maken hebben:

1. Definiëren van de ideale omstandigheden

Bij de gekozen span of control moet het mogelijk zijn het werk te monitoren, zicht te hebben op de resultaten en op het werk zelf, door directe observatie of meewerken. De LG dient in staat te zijn te reageren op hulp en ondersteuningsvragen (inhoudelijk en procesgericht) van de uitvoerende medewerkers. Zij moet ook in staat zijn tijd en aandacht te besteden aan ‘continious improvement’ activiteiten.

Dit is de basis. Daar kunnen nog allerlei zaken aan toegevoegd worden maar niet ten koste van. De twee valkuilen zijn uiteraard dat de span of control zo groot is dat het bovenstaande niet meer waar te maken is, of dat de LG zoveel meewerkt dat er geen tijd is om de overkoepelende aspecten waar te maken.

2. Begin onderaan

Redeneer vanuit het basisproces. Verzorg daarvan de coördinatie, begeleiding, sturing en support op de best mogelijk en nabije manier. Kijk vervolgens wat er nog nodig is aan tussenlagen tussen de directie en deze eerste leidinggevende laag.

3. Goed kijken naar de mens die het moet doen

Vervolgens is het helaas èn gelukkig zo dat de span of control afhangt van de ‘taakvolwassenheid‘ van de betreffende LG. Helaas omdat dit betekent dat standaardiseren van je managementstructuur vaak geen goed idee is omdat er teveel verschil en te veel mobiliteit is om te werken met theoretische (‘moet kunnen’) ratio’s. Gelukkig omdat dit betekent dat verschil er mag zijn. De een kan nu eenmaal meer aan dan een ander. Laten we dat gewoon nemen als de werkelijkheid en ernaar handelen.

4. Testen van de gekozen constructie

Beschouw de gekozen constructie altijd als een hypothese. Maak deze tijdelijk en evalueer serieus de kwaliteit en kosten van de keus. Veel te vaak zie ik de interesse van beslissers verdwijnen als eenmaal een positie is vergeven. De werkelijkheid leert dat het vaak zo is dat er een bijstelling nodig is. De LG kan meer of minder aan dan gedacht of de keus is niet zonder meer betaalbaar.

5. Stabiliseren en opleiden

Er is veel te winnen met een permanent ingerichte carroussel van opleidingsactiviteiten voor de eerste laag leidinggevenden. Ups en downs in organisaties hebben vaak te maken met de kwaliteit, slagkracht, en vitaiteit van deze eerste leidinggevende laag. De LG zal vervolgens zijn team moeten stabiliseren in het eigen proces maar tegelijk ook  actief moeten zijn met het opleiden van zijn medewerkers en actief in het steeds beter leren begrijpen van het eigen proces en daar de consequenties van zien en verzorgen.

6. Rekenen (businesscase)

Vervolgens zijn er kosten verbonden aan de gekozen constructie. De gehele gekozen constructie dient betaalbaar te zijn. Een beetje rekenen kan dan ook geen kwaad. Uitgaan van het primaire, dus waarde toevoegende, proces en daar de noodzakelijke sturing en ondersteuning aangeven zal altijd nodig zijn. De meest kritische blik zal derhalve gericht moeten zijn op de lagen daarboven (inclusief de staven) die de afstand tussen besluit en uitvoering vergroten. Dichtbij sturing en ondersteuning geven verdient dan ook de voorkeur.

Kortom. Vaste ratio’s zijn niet goed bruikbaar. Mijn ervaring leert dat van invloed zijn:
- de mate van integraliteit (tijd of ook geld);
- de geografische spreiding van de teams (kun je nog wel voldoende waarnemen);
- de taakvolwassenheid (mate van zelfsturing) van de teams;
- de taakvolwassenheid van de LG
en tot slot de cultuur van de organisatie. Command & control vraagt meer fte’s aan staf en management dan een cultuur waarin leren de norm is en fouten maken dus is toegestaan.

Andere inzichten en ervaringen?

Human Resources

Deze week kwamen de resultaten vrij van een onderzoek van zorgverzekeraar Menzis onder ruim 4000 zorgwerkers. De helft overweegt wel eens uit de zorg te stappen vanwege werkdruk, administratieve last en loon. Nu heb ik nogal wat opdrachtgevers in de zorg en ik kan mij er iets bij voor stellen. Het probleem is helaas wel iets breder dan de aspecten waar Menzis naar heeft gevraagd. Het begint denk ik met het begrip HR.

Want het blijft wrikken bij mij. Human resources (HR) is een foute term. Het bepaalt mensen tot dezelfde categorie als machines, geld, grondstoffen en tijd. Ik kan best verzinnen dat het slechts een begrip is, maar tegelijkertijd voelt het makkelijker om een niet functionerende resource te vervangen dan een ‘human being’ te vervangen. Het lijkt ook makkelijker om allerlei handelings-scrips (protocollen, beleid enz.) te schrijven voor resources dan dat zou zijn voor ‘human beings’. En… in de zorg wordt het al heel snel vervreemdend als ik als human resource moet zorgen voor andere human beings.

Daarnaast heeft dit denken in fte’s (human resource) en het vele gegoochel met mensen als resource ook een fikse schaduwkant. Medewerkers gaan zich uiteindelijk ook gedragen als resource en willen handelings-scripts, nemen geen verantwoordelijkheid of gaan uit dienst en keren terug als ZZP-er (zeer zelfstandige professional) die best van alles voor je wil doen maar niet mee gaat in het overlegcircus, het circus van de administratieve vastlegging en verantwoording, en de ontkenning van de ‘eigen waarde’ niet accepteert. Zie de problematiek van professionals die uit dienst gaan zoals IC-verpleegkundigen en andere schaarse beroepen.

Het lijkt mij wel eens aardig om in gesprek te gaan over hele andere zaken. Ik ontmoet namelijk ook heel veel heel gemotiveerde mensen in de zorg. We gaan het wat mij betreft dan hebben over drie vragen:

Competentie

Kun je wat je moet kunnen of kun je het snel leren?
(zie blogpost over bevoegd en bekwaam)

Commitment

Is het jouw keus om op dit moment hier te werken?
(zie blogpost over deze vraag)

Contributie

Heb je voldoende invloed op de inrichting en de kwaliteit van je werk en beleef je dat je een zinvolle bijdrage levert? Het antwoord heeft voor de inrichting van de organisatie mogelijk veel consequenties.

Ik wed dat bij 3 maal ja als antwoord op de bovengestelde vragen het issue werkdruk is verdampt, de administratieve rompslomp al snel wordt teruggebracht tot een verantwoord minimum en geld geen issue meer is.

En tot slot: Houd op met ‘de vragenlijst met kleurtjes’ ook wel genoemd MedewerkersTevredenheidsOnderzoeken. Zij maken de ‘human resources’ tot slachtoffers van het management dat vervolgens zijn best moet gaan doen om de slachtoffers tevreden te krijgen. Kansloos, zinloos en veel werk. Ga liever echt in gesprek.

Wat denk jij?

Peter Vonk

“Beste Ad,

Ik wil je graag attent maken op de weblog ‘over mensenkennis’ die ik net heb gelanceerd onder de naam www.petervonk.com

Doe me een plezier, bekijk hem minimaal één keer en laat me weten wat je er van vindt. Als je het leuk genoeg vindt om nieuwe updates te ontvangen kun je je rechts onderaan op de webpagina abonneren (per RSS of E-mail). Ik zou het fantastisch vinden als je mijn weblog ook onder de aandacht wilt brengen van anderen in je netwerk voor wie het wellicht interessant kan zijn.

Ik hoor of lees graag je reactie.

Groet,

Peter Vonk”

Wie wil weten wat het moment is dat wij de Irak oorlog in werden gefrummeld, of wil meekijken naar het moment dat Agnes Kant definitief aan de kant ging, kan hier terecht. Warm aanbevolen wat mij betreft!

Loopbaanfasen

“Is het jouw keus om op dit moment hier  op deze plek te werken?” Deze vraag heeft door zijn confronterende en licht ontregelde karakter kracht. In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet. Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies.  Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren om de bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen? Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de bovengeformuleerde vraag te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik ben wezenlijk geïnteresseerd in het antwoord en kan de vraag stellen omdat er een relatie is.

Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
- het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
- het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
- heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
- zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
- vroeger was het ……;
- waar heb je het over, wil je van me af?

Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken. Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden. Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.

In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.

En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘ONDERNEMERSCHAP IN DE ZORG

Wat kan een mens genieten als je ziet dat in één dag ruim 50 mensen in een spiegel durven kijken en vervolgens zeggen’ Ik ga het anders doen!’
Als HR-projectmanager heb ik op 1 februari 2010 een inspiratiedag georganiseerd voor de Atlant Zorggroep met het thema Stimulansen en blokkades bij ondernemerschap in Atlant Zorggroep. De voorbereiding ervan was zeer intensief, maar heeft zijn vruchten afgeworpen.
Deze dag werd gehouden omdat Atlant komende jaren wil bereiken dat de medewerkers op de werkvloer veel ondernemender, creatiever en inventiever worden om hun werk voor de patiënt of klant met nog meer plezier en met nog beter resultaat vorm te geven. De belangrijke rol die  managers/leidinggevenden daarbij vervullen stond deze dag centraal.
Ruim 50 managers, leidinggevenden, personeels- en beleidsadviseurs van Atlant kwamen ’s ochtends om 09.00 bij congres- en verblijfscentrum De Hamermolen in Ugchelen bij elkaar. De enorme gladheid, de slippartijen en files waren het eerste gespreksonderwerp.
De dag werd geopend door de Raad van Bestuur die hun eigen worstelingen met het ondernemerschap naar voren brachten. Zij lieten horen dat ook zij af en toe flink twijfelen of ze de  goede beslissingen nemen en dat de mooie dromen die zij hebben, niet altijd te realiseren zijn of uitkomen.
Dit werd gevolgd door een groepje medewerkers die een lied zongen over iets zeer ondernemends binnen Atlant: Het Kennissysteem, dat begin januari 2010 gestart werd.

‘Hare Majesteit Theaterprojecten’ nam het van hen over. Deze organisatie is bekend van de 200 voorstellingen ‘Zusters on tour’, die zij in het gehele land hebben laten zien. De twee acteurs/trainers Josette Vos en Nicole van Beek waren in staat om haarfijn te laten zien met welke gedrag  en met welke vormen van communicatie de leidinggevenden het ondernemen van de medewerkers volledig onderuit kunnen halen. Ze hielden iedereen een spiegel voor met hun spel en toonden aan dat medewerkers zelf heel goed de regie kunnen voeren over hun zorg- en dienstverlening en dat het soms alleen maar blokkeert als leidinggevenden te sturend en regelend zijn. Gelukkig lieten ze ook zien hoe medewerkers zich gestimuleerd en gesteund voelen als een leidinggevende volledige aandacht en begrip heeft voor een medewerker.
Bart Brandsma, trainer, organisatieadviseur en filosoof, nam toen het stokje over. Bart had zich uitstekend ingelezen en zich in laten praten over de ontwikkelingen, de fase waarin de organisatie verkeert en de meest voorkomende stijlen van leidinggeven.

Hij zag binnen Atlant 2 soorten van ondernemerschap.
Het ‘Kamer van Koophandelondernemerschap’ en iets wat je zou kunnen noemen ‘Ondernemingslust’.

KvK

Kernwoorden hier zijn: omzet, ondernemersrisico, beter zijn dan de concurrent, vrij om te doen zoals je wilt en wanneer je het doet. Winst, verlies.

Ondernemingslust

Kernwoorden hier zijn: actief zijn, energierijk. Op basis van lef, gevoel, iets doen. Bewust zijn, incasseren.

Bart haalde filosoof Jürgen Habermas aan, die spreekt over
a)    systeemwereld
b)    leefwereld
Bij systeemwereld kun je denken aan structuren, beheersen, controle, formalisering, herkenbare prestaties. Voorbeelden: het jaarlijkse kerstpakket, HKZ, salarissysteem, beloningssysteem. Het gaat om functies van medewerkers. Diagnose, plan, implementatie, etc. Een soort verzorgde reis voor personeel met haltes (geplande activiteiten).
Bij leefwereld gaat het om onderlinge verhoudingen, gevoel, beloning als een lach, schouderklop. Sociale netwerken, menselijke verhoudingen, respect, betrokkenheid, menselijke warmte. Het zijn de stille waarden waarop organisaties grotendeels drijven. Ze zijn niet te vatten in systeemdenken. Het is grillig, het gaat hier om rollen van mensen, persoonlijk verlangen.

Bart stelde de vraag: Waar wil je als leidinggevende op inzetten om medewerkers ondernemender te maken?

Dit gaf aanleiding om een stuk dieper op dit onderwerp in te gaan dan we tot nu toe gedaan hadden. Voor sommigen gaf het veel inzicht en ook werden sommigen zich heel erg bewust van hun eigen handelen als leidinggevende en wat hieraan veranderd zou kunnen/moeten worden.
Er kwamen allerlei soorten leidinggevenden ‘langs’. De leidinggevende die zelf altijd een stap voor is, die ’s avonds nog mailtjes rondstuurt, die overdreven het goede voorbeeld wil geven. Het effect is dat de medewerkers altijd in de schaduw staan, het nooit goed kunnen doen. Er werd uitgebreid gesproken over de dienend leider. Iemand die de medewerkers centraal stelt, hen faciliteert, rust uitstraalt, zaken overlaat aan de medewerkers. Hij geeft kaders aan, bepaalt de koers, maar laat de medewerkers vrij in hoe dat te bereiken.

De basisprincipes van dienend leiderschap zijn

• verbondenheid
• autonomie
• vertrouwen

Hierover kwamen ook veel praktijkvoorbeelden op tafel en deze gaven enorm veel input voor het middagprogramma. Tijdens de middag gingen groepjes met elkaar in gesprek over de stimulansen en blokkades bij ondernemerschap in hun eigen werksituatie. De deelnemers hadden huiswerk meegekregen en hadden werksituaties verzameld  die én dodelijk, én stimulerend hadden gewerkt bij persoonlijk initiatief van henzelf of hun team. Zo hier en daar vonden verhitte gesprekken plaats en het leverde hen veel inzichten op. Na een plenaire terugkoppeling was het Gerard de Kruijk, die als coach vanuit ‘In voor Zorg’ met alle deelnemers gaat zorgen voor een werkelijk omslag in het vorm geven van het ondernemerschap binnen Atlant. Iedereen schreef zijn voornemens op voor de komende tijd en Gerard zal er met hen aan werken om deze voornemens tot realiteit te maken.’ Dankzij Hare Majesteit theaterproducties en Bart Brandsma werd dit zo’n geslaagde dag. Een aanrader voor andere zorgorganisatie die een klimaat willen scheppen om de invloed op het zorg- en dienstverleningsproces nog meer bij de medewerkers te leggen.‘

Een beetje lang voor een blog maar toch wel een mooi geconcretiseerde manier om echt wat te doen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).