De essentie van de proeftijd is dat er wederzijds geproefd, getest kan worden of de verwachting klopt met de werkelijkheid. Voor de werknemer is dat risicovoller maar de werkgever is ook niet vrolijk als blijkt dat verwachting en werkelijkheid ver uit elkaar liggen. Dus een zinvol en elegant instrument dat met verstand ingezet moet worden.

Altijd Proeftijd?

Het is niet altijd wijs een proeftijd af te spreken. In de situatie dat je als werkgever met veel moeite een schaarse pro hebt geworven voor een project, of wanneer je een functie hebt geworven die alleen al een half jaar nodig heeft om in te werken, is een proeftijd niet zinvol en zul je voor de start al het mogelijke moeten doen om elkaar goed te leren kennen.

Van IJzer

De proeftijd is van ijzer, zo leren ons de arbeidsrechtadvocaten die dit weer hebben geleerd van wet en jurisprudentie. Dus niks flexibel, nog een weekje verlengen, een dag te laat in de gaten hebben, later nog even mondeling of schriftelijk toevoegen enz. De proeftijd start precies op de datum dat de schriftelijke overeenkomst start en eindigt precies op de datum die afgeleid kan worden van datum start. In arbeidsovereenkomsten die korter of gelijk zijn aan twee jaar (dus tijdelijk) is de maximaal overeen te komen proeftijd één maand. Duurt de arbeidsovereenkomst langer (of is voor onbepaalde tijd) dan is de maximum termijn twee maanden. Bij een onduidelijk einddatum (project b.v.) is de maximum termijn ook een maand.

Dat dit zo is in ons bestel is ook prima te begrijpen met al onze mogelijkheden met betrekking tot het sluiten van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd.

Wel nummer één

De proeftijd werkt juridisch ook alleen in de eerste overeenkomst tussen partijen. Wanneer een medewerker al eerder in actie was via een uitzendbureau is een proeftijd nietig.

Opzeggen

Gedurende de proeftijd kan ieder van de partijen de overeenkomst eenzijdig opzeggen. Opgaaf van reden is redelijk en menselijk, en verplicht als er een vraag naar komt. Pas als werkgever op dat je geen discrimineerd argument hanteert (zwanger, oud, jong enz.). Niet passen of onvoldoende kennis/ervaring kan allemaal wel. De werknemer heeft een probleem als hij al wist dat de overeenkomst geen stand zou kunnen houden door vlak voor de start een andere (b.v. beter verdienende/dichter bij huis enz. overeenkomst aan te gaan) en dat ook meldt. In dat geval leidt de werkgever schade.

Ziek in de proeftijd?

De proeftijd blijft van ijzer! Dus óf het doen met de misschien weinige wederzijdse indrukken die je hebt en er voor gaan, óf ‘bij twijfel niet inhalen’.

Buiten de geest van de wet om, gebruik makend van macht en belang is er een theoretische route. Wat kan, maar een slechte start oplevert, is aan de werknemer melden dat je voornemens bent gebruik te maken van de opzegging maar daar vanaf wil zien wanneer de werknemer bereid is een nieuwe overeenkomst te sluiten voor bepaalde tijd. De werkgever dwingt daarmee een verlengde proeftijd af. Niet doen is mijn advies. Ik ben voor een duidelijke keus binnen de mogelijkheden van de bestaande overeenkomst.

CAO’s?

In sommige CAO’s wordt de proeftijd van een maanden opgerekt naar twee maanden. Dus altijd wel even in de CAO kijken.

En het BW

De letterlijke tekst uit het Burgerlijk Wetboek luidt:

Artikel 652 (BW)

1. Indien partijen een proeftijd overeenkomen, is deze voor beide partijen gelijk.2. De proeftijd wordt schriftelijk overeengekomen.3. Bij het aangaan van een overeenkomst voor onbepaalde tijd kan een proeftijd worden overeengekomen van ten hoogste twee maanden.4. Bij het aangaan van een overeenkomst voor bepaalde tijd kan een proeftijd worden overeengekomen van ten hoogste:a. een maand, indien de overeenkomst is aangegaan voor korter dan twee jaren.b. twee maanden, indien de overeenkost is aangegaan voor twee jaren of langer.5. Indien het einde van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd niet op een kalenderdatum is gesteld, kan een proeftijd worden overeengekomen van ten hoogste een maand.6. Van de leden 4, onder a, en 5, kan slechts bij collectieve arbeidsovereenkomst of bij regeling door of namens een daartoe bevoegd bestuursorgaan worden afgeweken ten nadele van de werknemer.
7. Elk beding waarbij de proeftijd niet voor beide partijen gelijk is dan wel op langer dan twee maanden wordt gesteld, alsmede elk beding waarbij door het aangaan van een nieuwe proeftijd de gezamenlijke proeftijden langer dan twee maanden worden, is nietig.

Plaatje komt van hier

De Hoax (the Hopa-girl)

Een dame werkt als assistent van een vervelende baas en neemt op een creatieve manier ontslag. Ze is het zo zat dat ze een serie foto’s maakt van haarzelf met teksten die ze op een whitebord heeft geschreven en mailt deze foto’s naar haar collegae. Deze (nep-)mail verspreidde zich als een virus over het internet en bleek uiteindelijk van een reclamebureau afkomstig. De foto’s zijn bij elkaar een stripverhaal. Verhaal spreekt voor zich. De eerste 6 van de 33 laat ik hier in mini zien. Wie het hele verhaal een keer wil zien kijkt hier.

Hopa girl

Wie iets meer wil weten van de makers en de dame: ze heeft op dezelfde wijze als in het fake-verhaal haar identiteit bekend gemaakt.

Zeer leerzaam voor P&O-ers en leidinggevenden.

La Mama van Karolos Trivizas

Omdat ik weet dat een flink aantal P&O-ers en eindverantwoordelijken deze blog lezen het volgende. Om werkgevers te stimuleren jongeren in dienst te houden is er een tijdelijke uitbreiding van de Wet Flex en Zekerheid (ingegaan op 9 juli 2010). Zie ook de eerdere blogpost  Flex en zekerheid: een mooi duo.

Feitelijk

Voor werkgevers wordt het tijdelijk mogelijk om vaker en langer opeenvolgende arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd aan te gaan met werknemers jonger dan 27 jaar. Nu geldt nog dat na drie tijdelijke arbeidsovereenkomsten die telkens direct of binnen drie maanden na elkaar zijn afgesloten, de vierde tijdelijke arbeidsovereenkomst automatisch een vast dienstverband is. Dat wordt straks bij de vijfde tijdelijke arbeidsovereenkomst. Daarnaast geldt nu dat als tijdens het tweede of volgende tijdelijke contract de duur van 3 jaar wordt overschreden, dit contract automatisch in een vast contract verandert. Dit wordt straks na de duur van 4 jaar. Het gaat om een tijdelijke wet tot 2012, met de mogelijkheid tot verlenging. De wetswijziging is bedoeld om jongeren tijdens de huidige economische crisis langer aan het werk te houden. Door mogelijk te maken dat vaker en langer arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd kunnen worden aangegaan wordt het mogelijk dat een werkgever het dienstverband met de jongere voortzet. Het gaat om een tijdelijke wet tot 1 januari 2012, met de mogelijkheid tot verlenging tot uiterlijk 1 januari 2014.

Werknemers jonger dan 27 jaar die op het moment van inwerkingtreding niet aan de voorwaarden voor een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd voldoen (minder dan 3 jaar of nog geen vierde contract) vallen onder de nieuwe regeling. Dit betekent dat aan deze jongeren een vierde opeenvolgende arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd kan worden aangeboden zonder dat een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd ontstaat (dat ontstaat pas na 4 jaar of bij het vijfde contract). Werknemers die bij de inwerkingtreding al aan de voorwaarden voor een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd voldoen (meer dan 3 jaar of vierde contract) vallen niet onder de nieuwe regeling. Deze werknemers hebben immers al een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

Als de tijdelijke regeling vervalt dan geldt de oude regeling weer. Er is een uitzondering gemaakt voor werknemers die onder de nieuwe regeling vallen en bij het vervallen daarvan in het vierde contract zitten of de periode van dan 3 jaar hebben gepasseerd. Zij krijgen, zolang ze nog geen 27 jaar zijn,  op het moment van het vervallen van de regeling geen arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, maar pas bij het vijfde contract of na afloop van de periode van 4 jaar.

Bij het bereiken van de leeftijd van 27 jaar houdt de werking van de nieuwe regeling direct op en valt de werknemer onder de oude regeling. Dit betekent ook dat als op het moment waarop een werknemer 27 jaar wordt arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd elkaar met tussenpozen van niet meer dan 3 maanden hebben opgevolgd en een periode van 36 maanden hebben overschreden of de werknemer meer dan 3 voor bepaalde tijd aangegane arbeidsovereenkomsten zijn afgesloten, de laatste op dat moment lopende arbeidsovereenkomst geldt voor onbepaalde tijd.

Van de nieuwe regeling kan net als van de bestaande regeling bij CAO worden afgeweken. De nieuwe regeling heeft dus geen gevolgen voor bestaande cao’s waarin een regeling is opgenomen die afwijkt van de tijdelijke maatregel.

Voordelen

Het gewenste effect op de arbeidsmarkt is dat meer jongeren aan het werk komen en blijven. Een neveneffect zal zijn dat werkgevers in alle situaties gebruik gaan maken van deze flexibilisering en in voor hen logische gevallen jongeren van rechtswege niet verlengen. Deze jongeren gaan vervolgens bij een andere werkgever aan de slag en komen weer opnieuw in de lange keten van bepaalde tijd contracten. Voordeel: ervaring in verschillende bedrijven.

Italiaanse toestanden

In Italië is er een tweedeling van eeuwig in contracten voor bepaalde tijd werkende jongeren en comfortabel in superregelingen gepemperde ouderen (waar nu wel aan getrokken wordt). Het nadelige effect daarvan is dat jongeren nooit uit huis gaan want ze hebben geen inkomenszekerheid en kunnen dus geen hypotheek krijgen en blijven dus bij ‘la mama’.

Discriminatie

Volgens mij hebben we nog een doelgroep die slecht aan het werk komt te weten de werkloze boven de 50 jaar. Waarom daar niet eenzelfde regel voor gemaakt zodat werkgevers eerder geneigd zijn deze ervaren werkers in huis te nemen (en waarom dezelfde regel niet toegepast op alle werkers tussen 27 en 50 zodat er wat meer beweging in de arbeidsmarkt komt).

Balans: waar is de zekerheid?

Het rare van deze tijdelijke wet is dat er wel flex gevraagd wordt aan de jongeren maar er aan de zekerheidskant niets te vinden is. Dat zou eenvoudig kunnen door:
- een loonsverhoging van 5 % bij iedere opeenvolgend contract voor BT;
- een verplichting voor de keten-verbrekende-werkgever een volgende kans te verzorgen bij een collega-werkgever;
- tijdens de keten nadrukkelijker te werken aan opdoen en vastleggen van competenties (zonder bureaucratie).

Ik hoop dat deze wet de opstap is naar het moderniseren van ons weliswaar stabiele maar ook ingewikkelde en op punten discriminerende arbeidsrecht. UIteraard met in achtneming van een goede balans tussen gevraagde flexibiliteit en geboden zekerheid.

n.b. De prachtige foto van La Mama is van Karolos Trivizas

Hieronder een poging enige bruikbare voor- en achtergrond aan te brengen. Waar ‘leraar’ staat bedoel ik iedereen die iets kan, waar ‘leerling’ staat verwijs ik naar degene die iets wil wil leren.

Onderwijzen

In het beeld is dit de leraar die praat en de leerling die luistert. In het praten van de leraar komt zijn kennis en ervaring geordend naar de leerling toe die probeert de inhoud die op hem af komt op te nemen. Meestal is een extract van het verhaal van de leraar op schrift voorhanden zodat de beelden die de leerling zich heeft gevormd van de inhoud getoetst kunnen worden aan de tekst. Dit type leren slaat neer in seminars en dergelijke. Er is onderzocht dat na 24 uur 80 % van de inhoud van seminars is verdwenen. Jaarlijks worden er Nederland honderden miljoenen uitgegeven aan seminars. Daarvan verdampt dus 80 % in een dag.

Opleiden

Opleiden is meelopen met degene die het al kan. De leerling kijkt mee hoe de zaak er in de werkelijkheid aan toe gaat. Dit meekijken leidt tot een veel diepere ervaring dan alleen het verhaal zonder de context van de werkelijkheid erbij. Kijkstages, rondleidingen en werkbezoeken horen bij dit type leren. Er blijft veel meer van hangen omdat de eigen waarneming ook gevuld wordt allerlei beleven. Mooi vinden, knap vinden, bijzonder vinden (of misschien ook wel negatief beoordelen) verankeren de waarneming.

Trainen

Bij trainen zijn de rollen omgedraaid. De leerling handelt, doet, test, probeert uit, oefent. De leraar kijkt mee en stuurt bij, legt uit. Door het feitelijke doen ontstaat er voor de leerling een eigen relatie met de handeling. Ontsnappen door babbelen is er niet bij. In het trainen komen we in de logica van het nu terecht. Je doet het of je doet het niet. Je kunt het of je kunt het niet. Het gaat werken of het werkt niet.

Bij een heleboel vaardigheden is dit evident. Ik kan jongleervideo’s kijken tot ik 80 ben maar als ik geen bal in de lucht gooi ga ik het nooit leren. Ik kan heel lang viool luisteren en instructievideo’s bestuderen. Zonder veel studeren leer ik niet spelen. Bij een heleboel andere zaken is het minder zichtbaar en vertrouwen we er toch al snel op dat begrijpen ook kunnen is. De instructie van het brandalarm lezen (en ervoor tekenen dat je deze gelezen hebt) is iets anders dan dat iemand het een keer voordoet hoe deze werkt. Maar als ik het echt wil kunnen en begrijpen dan moet ik het zelf een keer doen.

Met name bij het inwerken van nieuwe collega’s zie ik veel dingen die met bovenstaand inzicht vruchtbaarder zouden kunnen worden ingericht. Herkenbaar?

De meesten van de briefkaarten gaan over persoonlijke zaken maar toch is er ook regelmatig een geheim dat gaat over werk of relaties op het werk. Afgelopen zondag was er een die uitdrukking gaf aan hoe afschuwelijk een baas/ondergeschikte verhouding kan zijn.

Ik probeer me voor te stellen wat deze ‘boss’ moet hebben gedaan om deze medewerker zo in de haat te krijgen. Ik begrijp uit de tekst dat het gaat om een kantoorsituatie waar een zittend iemand werkt die regelmatig bezoek krijgt van een ‘boss’ die naar ik aan neem geen bemoedigende aardige woorden spreekt maar misschien pietluttig aan het managen is, of juist altijd werk komt brengen (in een eerdere blogpost heb ik drie stijlen van leidinggeven benoemd: twee uitersten die zouden kunnen leiden tot koekenpantaferelen en een derde balansvariant). Gelukkig heeft deze medewerker de moed en kracht gehad om weg te gaan. Laten we hopen dat we het in Nederland niet zo bont maken.

Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.
En.. het ergste komt nog. De auditor van de kwaliteitscertificering komt langs en vraagt naar de inbedding van het ‘huisdierenbeleid’  in het kwaliteitsbeleid. Hij stelt indringende vragen want wat nu als een van de volgende situaties zich voordoet:
- de bewoner wil het huisdier niet meer;
- de bewoner blijkt allergisch te zijn;
- de bewoner verhuist naar een woonplek waar anderen het dier niet willen;
- de broers/zussen/ouders van de bewoner willen geen dier meer want hij bijt, stinkt, piest enz;
- het huisdier wordt ziek en moet medische zorg hebben en dat brengt kosten en besluiten met zich mee. Wie gaat betalen en waarvan?
De auditor staat erop dat er beleid wordt geschreven voor de voorkomende situaties. Vervolgens verdient elk protocol een onderhoudscyclus. Waar wordt er geëvalueerd en bijgesteld? Wie is de eigenaar? Waar is dit alles vastgelegd in notulen, verslagen. Enz. enz.
Kortom: Laten we op houden met al deze onzin! Er is een simpele vraag vanuit het leven ‘Ik wil een hondje. Kunnen jullie dat samen met mij mogelijk maken?’ Dus gewoon regelen of nee zeggen en heel wakker zijn op de daaruit mogelijk volgende bureaucratische staarten. Vooral géén  beleid maken op incidentele gebeurtenissen die geen reëel risico in zich dragen.

Ik heb hetzelfde meegemaakt met:
- kledingvoorschriften (medewerker in korte broek, stagiaire met blote buik);
- kettingen en oorbellen van medewerkers;
- taalgebruik;
- parkeren van klusauto’s/campers op het parkeerterrein van de voorziening;
- jong hondje meebrengen naar een receptiefunctie enz. enz.

Iedereen die wat langer werkt kent ongetwijfeld dit soort situaties. Oplossing: een besluit nemen gegeven de zich voordoende context en dat besluit laten volgen door actie, en anders gewoon aanspreken. ‘Doen we hier niet’. En vooral geen beleid/protocol maken. Anders ontstaat hier een nieuw hoofdstuk in het bureaucratische handboek soldaat. Het zal niet gaan werken maar er zit wel een boel (niet cliëntgebonden) werk aan vast van allerlei medewerkers. Het beleid/protocol moet worden vastgesteld, eventueel voorzien van medezeggenschap, en zal vervolgens moeten worden onderhouden. De auditor moet er iets van vinden en doet dat dus ook.
Een protocol is hier een vorm van overproductie dat geen enkele waarde toevoegt en dus vermeden dient te worden.
De illusie achter achter al deze zaken is dat wijsheid opgedaan aan een unieke gebeurtenis richting aan handelen kan geven bij de volgende precies dezelfde gebeurtenis. En die komt uiteraard niet, maar wel een die er bijna op lijkt en dus……
Zie voor nog meer voorbeelden Het ontstaan van een bureacratie.
Voor situaties die echte kennis of vaardigheden betreft verdienen checklists veruit de voorkeur. Zij zijn de democratische vastlegging van de laatste stand van inzicht en ervaring van de medewerkers die de situaties in de praktijk tegen komen. Checklist zijn snel, flexibel en als ze goed zijn ook nog visueel. Zie deze lofzang op de checklist.

Prins Claus tijdens zijn stropdasactie

In het nawoord van het boekje van Peter Vonk ‘Neem nooit competente mensen aan’ (hier gratis te downloaden) staat de volgende quote:
” Herinnert u zich nog de toespraak die Prins Claus in 1998 hield bij de uitreiking van de prijzen door de naar hem vernoemde Prins Clausfonds voor Cultuur en Ontwikkeling? Daarbij knoopte hij tot grote schrik van zijn vrouw zijn stropdas af, gooide die op de grond, terwijl hij de hoop uitsprak dat velen zijn voorbeeld zouden voorbeeld zouden volgen en het vermaledijde ‘koord van fatsoen’ nooit meer zouden dragen. Fantastische man was dat!”
De stropdas werd daar icoon van fatsoen genoemd die hoort bij een maatschappij waar eigen kleur en vorm vermeden wordt en een algemene norm bindend wordt als je erbij wilt horen. Ik kon mijn ogen dan ook niet afhouden van de stropdassen van onze heren politici. In een zee van grijs dook daar warempel gelukkig nog een kleurtje op. Rood, grijs en blauw als de meest voorkomende kleuren. JP met gewaagd groen. Alleen dat zou al een uitstekende reden zijn om meer vrouwen in de zichtbare politiek te kiezen.

in onderstaande prachtige Canadese prijswinnende anamatie/tekenfilm ‘The Necktie’ van Jean-Francois Lévesque(wel 12 minuten) wordt de stropdas werkelijk tot een icoon voor een saai bestaan met kwalitatief slecht werk en is het afzien van de stropdas het beeld van de bevrijding van de mens. Briljant gemaakt en heel illustratief voor dat wat we allemaal niet willen maar toch o zo snel ontstaat.

[Email lezers klik hier]

Ik zou wensen dat we met elkaar steeds stapjes zetten naar organisaties waar blijven leren (steeds meer begrijpen) en ontwikkelen de norm is. De stropdas mag dan best blijven voor wie dat prettig vind. Maar een mooi vormgegeven, gekleurd vlinderstrik, dasje, kraagje is ook verfrissend  en net iets meer uitdrukking van individuele kleur en vorm.

De video vond ik hier.

wereldwinkel-online

In een van de projecten van dit moment is de vraag er weer. Wat is een reële ’span of control’? In deze blogpost wat gedachten als onderbouwing van een antwoord op deze vraag. Ik heb mij laten inspireren door verschillende andere blogs over dit onderwerp en met name door Gemba Panta Rei.

Uitgangspunt voor een keus voor een logische span of control is dat de managementfunctie (LG) (leidinggevende, teamleider, meewerkend voorman) als hoofdtaken heeft er voor te zorgen:
- medewerkers (en spullen) niet opbranden;
- capaciteit (dagelijks) in balans is met werkaanbod;
- steeds weer aandacht is voor verspilling en verbetering.
Daarnaast verwachten we dat deze functie de processen onderhoudt (kwaliteit/betrouwbaarheid) en meedenkt met de samenhang van het geheel van de organisatie.

Vandaar dat we de volgende afwegingen te maken hebben:

1. Definiëren van de ideale omstandigheden

Bij de gekozen span of control moet het mogelijk zijn het werk te monitoren, zicht te hebben op de resultaten en op het werk zelf, door directe observatie of meewerken. De LG dient in staat te zijn te reageren op hulp en ondersteuningsvragen (inhoudelijk en procesgericht) van de uitvoerende medewerkers. Zij moet ook in staat zijn tijd en aandacht te besteden aan ‘continious improvement’ activiteiten.

Dit is de basis. Daar kunnen nog allerlei zaken aan toegevoegd worden maar niet ten koste van. De twee valkuilen zijn uiteraard dat de span of control zo groot is dat het bovenstaande niet meer waar te maken is, of dat de LG zoveel meewerkt dat er geen tijd is om de overkoepelende aspecten waar te maken.

2. Begin onderaan

Redeneer vanuit het basisproces. Verzorg daarvan de coördinatie, begeleiding, sturing en support op de best mogelijk en nabije manier. Kijk vervolgens wat er nog nodig is aan tussenlagen tussen de directie en deze eerste leidinggevende laag.

3. Goed kijken naar de mens die het moet doen

Vervolgens is het helaas èn gelukkig zo dat de span of control afhangt van de ‘taakvolwassenheid‘ van de betreffende LG. Helaas omdat dit betekent dat standaardiseren van je managementstructuur vaak geen goed idee is omdat er teveel verschil en te veel mobiliteit is om te werken met theoretische (’moet kunnen’) ratio’s. Gelukkig omdat dit betekent dat verschil er mag zijn. De een kan nu eenmaal meer aan dan een ander. Laten we dat gewoon nemen als de werkelijkheid en ernaar handelen.

4. Testen van de gekozen constructie

Beschouw de gekozen constructie altijd als een hypothese. Maak deze tijdelijk en evalueer serieus de kwaliteit en kosten van de keus. Veel te vaak zie ik de interesse van beslissers verdwijnen als eenmaal een positie is vergeven. De werkelijkheid leert dat het vaak zo is dat er een bijstelling nodig is. De LG kan meer of minder aan dan gedacht of de keus is niet zonder meer betaalbaar.

5. Stabiliseren en opleiden

Er is veel te winnen met een permanent ingerichte carroussel van opleidingsactiviteiten voor de eerste laag leidinggevenden. Ups en downs in organisaties hebben vaak te maken met de kwaliteit, slagkracht, en vitaiteit van deze eerste leidinggevende laag. De LG zal vervolgens zijn team moeten stabiliseren in het eigen proces maar tegelijk ook  actief moeten zijn met het opleiden van zijn medewerkers en actief in het steeds beter leren begrijpen van het eigen proces en daar de consequenties van zien en verzorgen.

6. Rekenen (businesscase)

Vervolgens zijn er kosten verbonden aan de gekozen constructie. De gehele gekozen constructie dient betaalbaar te zijn. Een beetje rekenen kan dan ook geen kwaad. Uitgaan van het primaire, dus waarde toevoegende, proces en daar de noodzakelijke sturing en ondersteuning aangeven zal altijd nodig zijn. De meest kritische blik zal derhalve gericht moeten zijn op de lagen daarboven (inclusief de staven) die de afstand tussen besluit en uitvoering vergroten. Dichtbij sturing en ondersteuning geven verdient dan ook de voorkeur.

Kortom. Vaste ratio’s zijn niet goed bruikbaar. Mijn ervaring leert dat van invloed zijn:
- de mate van integraliteit (tijd of ook geld);
- de geografische spreiding van de teams (kun je nog wel voldoende waarnemen);
- de taakvolwassenheid (mate van zelfsturing) van de teams;
- de taakvolwassenheid van de LG
en tot slot de cultuur van de organisatie. Command & control vraagt meer fte’s aan staf en management dan een cultuur waarin leren de norm is en fouten maken dus is toegestaan.

Andere inzichten en ervaringen?

Human Resources

Deze week kwamen de resultaten vrij van een onderzoek van zorgverzekeraar Menzis onder ruim 4000 zorgwerkers. De helft overweegt wel eens uit de zorg te stappen vanwege werkdruk, administratieve last en loon. Nu heb ik nogal wat opdrachtgevers in de zorg en ik kan mij er iets bij voor stellen. Het probleem is helaas wel iets breder dan de aspecten waar Menzis naar heeft gevraagd. Het begint denk ik met het begrip HR.

Want het blijft wrikken bij mij. Human resources (HR) is een foute term. Het bepaalt mensen tot dezelfde categorie als machines, geld, grondstoffen en tijd. Ik kan best verzinnen dat het slechts een begrip is, maar tegelijkertijd voelt het makkelijker om een niet functionerende resource te vervangen dan een ‘human being’ te vervangen. Het lijkt ook makkelijker om allerlei handelings-scrips (protocollen, beleid enz.) te schrijven voor resources dan dat zou zijn voor ‘human beings’. En… in de zorg wordt het al heel snel vervreemdend als ik als human resource moet zorgen voor andere human beings.

Daarnaast heeft dit denken in fte’s (human resource) en het vele gegoochel met mensen als resource ook een fikse schaduwkant. Medewerkers gaan zich uiteindelijk ook gedragen als resource en willen handelings-scripts, nemen geen verantwoordelijkheid of gaan uit dienst en keren terug als ZZP-er (zeer zelfstandige professional) die best van alles voor je wil doen maar niet mee gaat in het overlegcircus, het circus van de administratieve vastlegging en verantwoording, en de ontkenning van de ‘eigen waarde’ niet accepteert. Zie de problematiek van professionals die uit dienst gaan zoals IC-verpleegkundigen en andere schaarse beroepen.

Het lijkt mij wel eens aardig om in gesprek te gaan over hele andere zaken. Ik ontmoet namelijk ook heel veel heel gemotiveerde mensen in de zorg. We gaan het wat mij betreft dan hebben over drie vragen:

Competentie

Kun je wat je moet kunnen of kun je het snel leren?
(zie blogpost over bevoegd en bekwaam)

Commitment

Is het jouw keus om op dit moment hier te werken?
(zie blogpost over deze vraag)

Contributie

Heb je voldoende invloed op de inrichting en de kwaliteit van je werk en beleef je dat je een zinvolle bijdrage levert? Het antwoord heeft voor de inrichting van de organisatie mogelijk veel consequenties.

Ik wed dat bij 3 maal ja als antwoord op de bovengestelde vragen het issue werkdruk is verdampt, de administratieve rompslomp al snel wordt teruggebracht tot een verantwoord minimum en geld geen issue meer is.

En tot slot: Houd op met ‘de vragenlijst met kleurtjes’ ook wel genoemd MedewerkersTevredenheidsOnderzoeken. Zij maken de ‘human resources’ tot slachtoffers van het management dat vervolgens zijn best moet gaan doen om de slachtoffers tevreden te krijgen. Kansloos, zinloos en veel werk. Ga liever echt in gesprek.

Wat denk jij?

Peter Vonk

“Beste Ad,

Ik wil je graag attent maken op de weblog ‘over mensenkennis’ die ik net heb gelanceerd onder de naam www.petervonk.com

Doe me een plezier, bekijk hem minimaal één keer en laat me weten wat je er van vindt. Als je het leuk genoeg vindt om nieuwe updates te ontvangen kun je je rechts onderaan op de webpagina abonneren (per RSS of E-mail). Ik zou het fantastisch vinden als je mijn weblog ook onder de aandacht wilt brengen van anderen in je netwerk voor wie het wellicht interessant kan zijn.

Ik hoor of lees graag je reactie.

Groet,

Peter Vonk”

Wie wil weten wat het moment is dat wij de Irak oorlog in werden gefrummeld, of wil meekijken naar het moment dat Agnes Kant definitief aan de kant ging, kan hier terecht. Warm aanbevolen wat mij betreft!

Loopbaanfasen

“Is het jouw keus om op dit moment hier  op deze plek te werken?” Deze vraag heeft door zijn confronterende en licht ontregelde karakter kracht. In de loop der jaren ben ik nog al eens in een situatie terecht gekomen waarin een leidinggevende aangeeft dat er er gedoe dreigt met een medewerker maar dat er ook niet echt de vinger op is te leggen. Het lijkt zo te zijn dat er geen aanleiding is voor duidelijk aanspreken maar lekker loopt het ook niet. Vervolgens vraagt de leidinggevende mij om een advies.  Afhankelijk van het verhaal vraag ik de leidinggevende te reflecteren om de bovengestelde vraag. Is het soms zo dat er een reden zou kunnen zijn dat de medewerker innerlijk ontslag heeft genomen maar niet in staat is om daar ook uiterlijk iets mee te doen? Als de leidinggevende zich daar iets bij kan voorstellen is het wijs om een gelegenheid te creëren om de bovengeformuleerde vraag te stellen en in gesprek te gaan over het antwoord. De voorwaarde is dat de vraag eerlijk gemeend moet zijn. Het is een ik-ik-vraag. Ik ben wezenlijk geïnteresseerd in het antwoord en kan de vraag stellen omdat er een relatie is.

Het antwoord kan vervolgens variëren tussen:
- het werk is te simpel, ben er op uit gekeken;
- het werk is te moeilijk, krijg het niet goed onder de knie;
- heb te weinig invloed op de kwaliteit en de inrichting van mijn werk;
- zit al jaren in dezelfde schaal en zie mezelf niet ergens anders evenveel verdienen;
- vroeger was het ……;
- waar heb je het over, wil je van me af?

Met het antwoord van de medewerker in het midden is het de kunst een goed vervolg te geven aan een bewustzijnstraject. Wat helpt is als er meer bewustzijn komt van de positie in loopbaanfasen, of meer bewustzijn in de generieke thema’s van levensfasen en generatiekenmerken. Het kan ook helpen om vast te stellen dat het verhaal van de medewerker en het verhaal van organisatie uit elkaar gaan lopen en dat dit proces onderhouden moet worden. Het kan ook zo zijn dat het zinnig is om vast te stellen dat de medewerker voorbij de helft van het bos is en er langzaam weer uit aan het lopen is.

In veel gevallen kan met wat aandacht helderheid gebracht worden in een latent-gedoe-situatie en kan uiterlijk geforceerd ontslag op deze manier worden vermeden. Uiteraard is het een voorwaarde dat de leidinggevende vaardig is in het sociale.

En… uiteraard is de startvraag ook een uitstekende reflectievraag voor de leidinggevende zelf!

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘ONDERNEMERSCHAP IN DE ZORG

Wat kan een mens genieten als je ziet dat in één dag ruim 50 mensen in een spiegel durven kijken en vervolgens zeggen’ Ik ga het anders doen!’
Als HR-projectmanager heb ik op 1 februari 2010 een inspiratiedag georganiseerd voor de Atlant Zorggroep met het thema Stimulansen en blokkades bij ondernemerschap in Atlant Zorggroep. De voorbereiding ervan was zeer intensief, maar heeft zijn vruchten afgeworpen.
Deze dag werd gehouden omdat Atlant komende jaren wil bereiken dat de medewerkers op de werkvloer veel ondernemender, creatiever en inventiever worden om hun werk voor de patiënt of klant met nog meer plezier en met nog beter resultaat vorm te geven. De belangrijke rol die  managers/leidinggevenden daarbij vervullen stond deze dag centraal.
Ruim 50 managers, leidinggevenden, personeels- en beleidsadviseurs van Atlant kwamen ’s ochtends om 09.00 bij congres- en verblijfscentrum De Hamermolen in Ugchelen bij elkaar. De enorme gladheid, de slippartijen en files waren het eerste gespreksonderwerp.
De dag werd geopend door de Raad van Bestuur die hun eigen worstelingen met het ondernemerschap naar voren brachten. Zij lieten horen dat ook zij af en toe flink twijfelen of ze de  goede beslissingen nemen en dat de mooie dromen die zij hebben, niet altijd te realiseren zijn of uitkomen.
Dit werd gevolgd door een groepje medewerkers die een lied zongen over iets zeer ondernemends binnen Atlant: Het Kennissysteem, dat begin januari 2010 gestart werd.

‘Hare Majesteit Theaterprojecten’ nam het van hen over. Deze organisatie is bekend van de 200 voorstellingen ‘Zusters on tour’, die zij in het gehele land hebben laten zien. De twee acteurs/trainers Josette Vos en Nicole van Beek waren in staat om haarfijn te laten zien met welke gedrag  en met welke vormen van communicatie de leidinggevenden het ondernemen van de medewerkers volledig onderuit kunnen halen. Ze hielden iedereen een spiegel voor met hun spel en toonden aan dat medewerkers zelf heel goed de regie kunnen voeren over hun zorg- en dienstverlening en dat het soms alleen maar blokkeert als leidinggevenden te sturend en regelend zijn. Gelukkig lieten ze ook zien hoe medewerkers zich gestimuleerd en gesteund voelen als een leidinggevende volledige aandacht en begrip heeft voor een medewerker.
Bart Brandsma, trainer, organisatieadviseur en filosoof, nam toen het stokje over. Bart had zich uitstekend ingelezen en zich in laten praten over de ontwikkelingen, de fase waarin de organisatie verkeert en de meest voorkomende stijlen van leidinggeven.

Hij zag binnen Atlant 2 soorten van ondernemerschap.
Het ‘Kamer van Koophandelondernemerschap’ en iets wat je zou kunnen noemen ‘Ondernemingslust’.

KvK

Kernwoorden hier zijn: omzet, ondernemersrisico, beter zijn dan de concurrent, vrij om te doen zoals je wilt en wanneer je het doet. Winst, verlies.

Ondernemingslust

Kernwoorden hier zijn: actief zijn, energierijk. Op basis van lef, gevoel, iets doen. Bewust zijn, incasseren.

Bart haalde filosoof Jürgen Habermas aan, die spreekt over
a)    systeemwereld
b)    leefwereld
Bij systeemwereld kun je denken aan structuren, beheersen, controle, formalisering, herkenbare prestaties. Voorbeelden: het jaarlijkse kerstpakket, HKZ, salarissysteem, beloningssysteem. Het gaat om functies van medewerkers. Diagnose, plan, implementatie, etc. Een soort verzorgde reis voor personeel met haltes (geplande activiteiten).
Bij leefwereld gaat het om onderlinge verhoudingen, gevoel, beloning als een lach, schouderklop. Sociale netwerken, menselijke verhoudingen, respect, betrokkenheid, menselijke warmte. Het zijn de stille waarden waarop organisaties grotendeels drijven. Ze zijn niet te vatten in systeemdenken. Het is grillig, het gaat hier om rollen van mensen, persoonlijk verlangen.

Bart stelde de vraag: Waar wil je als leidinggevende op inzetten om medewerkers ondernemender te maken?

Dit gaf aanleiding om een stuk dieper op dit onderwerp in te gaan dan we tot nu toe gedaan hadden. Voor sommigen gaf het veel inzicht en ook werden sommigen zich heel erg bewust van hun eigen handelen als leidinggevende en wat hieraan veranderd zou kunnen/moeten worden.
Er kwamen allerlei soorten leidinggevenden ‘langs’. De leidinggevende die zelf altijd een stap voor is, die ’s avonds nog mailtjes rondstuurt, die overdreven het goede voorbeeld wil geven. Het effect is dat de medewerkers altijd in de schaduw staan, het nooit goed kunnen doen. Er werd uitgebreid gesproken over de dienend leider. Iemand die de medewerkers centraal stelt, hen faciliteert, rust uitstraalt, zaken overlaat aan de medewerkers. Hij geeft kaders aan, bepaalt de koers, maar laat de medewerkers vrij in hoe dat te bereiken.

De basisprincipes van dienend leiderschap zijn

• verbondenheid
• autonomie
• vertrouwen

Hierover kwamen ook veel praktijkvoorbeelden op tafel en deze gaven enorm veel input voor het middagprogramma. Tijdens de middag gingen groepjes met elkaar in gesprek over de stimulansen en blokkades bij ondernemerschap in hun eigen werksituatie. De deelnemers hadden huiswerk meegekregen en hadden werksituaties verzameld  die én dodelijk, én stimulerend hadden gewerkt bij persoonlijk initiatief van henzelf of hun team. Zo hier en daar vonden verhitte gesprekken plaats en het leverde hen veel inzichten op. Na een plenaire terugkoppeling was het Gerard de Kruijk, die als coach vanuit ‘In voor Zorg’ met alle deelnemers gaat zorgen voor een werkelijk omslag in het vorm geven van het ondernemerschap binnen Atlant. Iedereen schreef zijn voornemens op voor de komende tijd en Gerard zal er met hen aan werken om deze voornemens tot realiteit te maken.’ Dankzij Hare Majesteit theaterproducties en Bart Brandsma werd dit zo’n geslaagde dag. Een aanrader voor andere zorgorganisatie die een klimaat willen scheppen om de invloed op het zorg- en dienstverleningsproces nog meer bij de medewerkers te leggen.‘

Een beetje lang voor een blog maar toch wel een mooi geconcretiseerde manier om echt wat te doen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Onlangs schreef ik het artikel ‘De waarde van het nieuwe werken’. Geïnspireerd door het gedachtegoed van waardebepaling achteraf, waar het vaststellen van waarde een van de grote uitdagingen is, probeer ik aan te tonen dat ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) pas succesvol kan worden toegepast wanneer je het ‘tijd voor geld’ paradigma inruilt voor het ‘waarde voor geld’ paradigma. Met andere woorden, wanneer werkgevers en managers gaan sturen op output in plaats van tijdsbesteding, ontstaat voldoende ruimte voor alle mooie veranderingen die HNW beoogd.

Ik sprak hierover met een collega en die legde de link met het ‘Peter Principle’. Dat is het principe dat mensen doorgroeien in hun carrière tot een functie die ze net niet meer aankunnen. Een nare situatie voor alle betrokkenen, want deze mensen zijn niet zo effectief voor de werkgever, niet zo prettig als collega en doorgaans zelf ook niet gelukkig met het werk dat ze doen. En het komt maar al te vaak voor. Mensen schuiven continu door naar ‘hogere’ functies vanwege aanzien, secundaire arbeidsvoorwaarden en bovenal, de behoefte om te groeien, te ontwikkelen. Jammer genoeg is voor de meeste bedrijven en instellingen dit ook de enige manier is om carrière te maken. Verticaal. Want voor velen is dit niet de beste weg.

Er is ook nog zoiets als horizontaal groeien. Hierbij gaat het niet om groeien in functie, maar groeien in waarde. Het continu verbeteren van werkmethoden waardoor medewerkers steeds effectiever of sneller werken. Medewerkers die breder inzetbaar zijn, of juist zeer specialistisch zijn. Het principe om binnen je huidige functie steeds meer waard worden. In elk bedrijf zijn er wel een paar te vinden. Het zijn de idealisten die niet voor carrière, geld en aanzien gaan, maar die volledige focus hebben op de inhoud van het werk en op het plezier. De mensen die een hoge waarde vertegenwoordigen voor de organisatie omdat ze bovengemiddeld goed functioneren. Deze mensen worden echter nauwelijks beloond voor hun meerwaarde en dat is jammer, want het weerhoudt de minder idealistische mensen er van om het ook te doen. Andries Bongers, specialist op het gebied van belonen, zegt in een interview: “Medewerkers moeten meer kunnen verdienen dan hun baas”, waarmee hij feitelijk zegt dat je in staat moet kunnen zijn om een hogere waarde in een ‘lagere’ functie te genereren.

Zou het niet mooi zijn als al je personeel precies naar die functie doorgroeit waar ze het meest effectief en gelukkig zijn? Een bedrijf of instelling waar mensen de vrijheid hebben om zowel horizontaal als verticaal te groeien. Het zou de totale output van een onderneming een enorme boost geven, omdat je een club van enthousiaste en gedreven medewerkers creëert. Als je dit wil bereiken voor je organisatie, dan zou je kunnen stoppen met geld te geven voor tijd, en beginnen met geld te geven voor waarde. Dat motiveert mensen om van waarde te zijn in plaats van aanwezig te zijn. Je zal dan wel per persoon moeten vaststellen welke waarde van hem of haar wordt verwacht voor het salaris wat daar voor betaald wordt.

En dat is niet eenvoudig. De grootste uitdaging is om vast te stellen hoeveel waarde je verwacht voor welk bedrag. En natuurlijk hoe dit gemeten kan worden. Dat zijn we niet gewend, want we zijn gewend om in tijd en geld te denken. Het zal dus geen eenvoudige omschakeling zijn en het zal even duren voordat je het gewenste resultaat hebt. Maar het is zeker niet onmogelijk. Voordat het principe van geld werd bedacht, is er een tijd geweest dat mensen alleen in waarde konden denken. We zijn in staat geweest om in geld te gaan denken, dus moeten we ook in staat zijn om weer meer in waarde te gaan denken. Hieronder een paar tips om dit proces te vereenvoudigen:

• Heldere (S.M.A.R.T.) doelen. Niet te veel en met een waardebepaling voor elk gerealiseerd doel.

• Verschillende waardemodellen voor verschillende aspecten van werk. Dus aanwezigheid (tijd) mag wel gewaardeerd worden als het essentieel is voor het werk (receptiewerk), maar daarnaast waardeer je klant tevredenheid, opbrengst, kwaliteit, etc.

• Stel waarde vast door interviews. Stel ‘hoe weet je’ in plaats van ‘hoe’ vragen. Deze vraagstellingsmethode legt de focus op de feitelijke beleving en niet op willen voldoen aan verwachtingspatronen. “Hoe weet jij wanneer je het werk goed hebt gedaan?”, in plaats van “Hoe is de kwaliteit van jouw werk?”.

• Stel een overgangsperiode vast. Binnen die periode stel je wekelijks en per persoon vast welke doelen er gehaald moeten worden. Na het behalen van de persoonlijke doelen is hij of zij vrij. Als aanwezigheid onderdeel uit maakt voor de waarde (telefoniste, helpdesk medewerker), stel dan de medewerker in de gelegenheid om ‘iets voor zichzelf te doen’. Meet wel de kwaliteit van het opgeleverde werk.

• Tijdens die overgangsperiode wordt per persoon het verband tussen kwaliteit en tijd duidelijk. Je zou dan ook meer moeten kunnen zeggen over de waarde van werkzaamheden. Hierna kan je mensen de keuze geven tussen meer waardering in salaris, of meer vrije tijd.

• Begin met een kleine groep enthousiastelingen. Laat mensen de keuze of ze op de oude (tijd voor geld) manier willen werken of dat ze de uitdaging en risico’s van de nieuwe manier aan willen gaan (waarde voor geld). Spreek een proefperiode af, maar leg dat wel contractueel vast. Als het cao-technisch te lastig blijkt, zou je ook eerst met zp’ers (zelfstandig professionals) kunnen beginnen.

Ik schreef dit artikel vanuit het oogpunt van werkgevers en managers, maar je kan de ideeën ook gebruiken om arbeidsomstandigheden en -voorwaarden ter discussie te stellen. Het is immers leuker en eerlijker om gewaardeerd te worden voor het werk wat je doet dan voor de tijd die je aanwezig bent. Het is niet eenvoudig om het paradigma ‘tijd voor geld’ te veranderen en het zou gerust jaren kunnen duren voordat het echt lukt. Aan de andere kant biedt een nieuw paradigma ‘waarde voor geld’ de mogelijkheid tot een enorme verhoging in efficiency en werkplezier. En dat is iets waar veel mensen in deze tijd, lifehackers in het bijzonder, behoefte aan hebben.’

De originele plek van het artikel.
De website van Jacco
Het weblog van Jacco

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

De regels en de bewaker

De regels zijn voornamelijk vastgelegd in de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Toezicht op de naleving van deze wet en alle regelingen die ermee samenhangen gebeurt door het College met dezelfde naam. Op de website van het CBP kun je in principe alles vinden wat je nodig hebt als het gaat om dit onderwerp ware het niet dat er een beroerde zoekmachine is die het lastig maakt om iets te vinden waar je de naam nog niet van weet. Maar gelukkig heb ik een link naar het betreffende informatieblad. De regels zijn afhankelijk van de situatie en context maar een paar bouwstenen zijn er gelukkig wel. Hier gaat het over de fysieke/papieren gegevens.

1. Gegevens die noodzakelijk zijn geweest voor de salarisadministratie moeten 7 jaar bewaard blijven daarna moeten ze vernietigd.
2. Alle bescheiden voor de Belastingdienst zoals de (oude verklaringen loonbelasting en copy indentiteitsbewijs) moeten 5 jaar bewaard worden.
3. Alle zaken die niet meer relevant zijn als een medewerker uit dienst is moeten direct worden vernietigd. Denk hierbij aan verslagen van functioneringsgesprekken, beoordelingen enz.
4. Alle andere zaken (verlofkaarten, studie-afspraken en dergelijke) mogen 2 jaar bewaard blijven.
n.b. I  Als het dienstverband door een conflict is geëindigd of er nog een rechtszaak loopt is er een uitzondering en mag alles wat nodig is worden bewaard.
n.b. II Als de organisatie eigenrisicodrager is in het kader van de WIA, zijn de langdurig zieke medewerkers, ook al zijn ogenschijnlijk weg, toch nog in een financiële relatie met de organisatie en zijn er dus ook gegevens nodig.

Hoe organiseren we dat nu een beetje slim?

Jaar uit dienst (b.v. 2010)
De dossiers van de medewerkers die in dienst zijn worden op alfabet bewaard. Zodra de medewerker uit dienst is, verhuist zijn fysieke dossier naar een aparte la die op jaar geordend is. Bij de verhuizing wordt direct een eerste opschoon-actie gehouden om alles eruit te halen wat dubbel, niet nodig of gedateerd is.
Jaar uit dienst + 1 (b.v 2011)
Geen actie
Jaar uit dienst + 2 (b.v. 2012)
Alle dossiers van de betreffende la (dus in jaar -2 uit dienst) worden opgeschoond en in 1 of meer archiefboxen of dozen gestopt waarop komt te staan ‘Vernietigen in 2018 (medewerkers uit dienst in 2010)’.

Resultaat

Uiteindelijk zijn er dus 2 laden (of delen van laden) met dossiers van medewerkers uit dienst. Een van 2010 en een van 2011. Boven op de kast staan boxen of dozen van vijf jaren waar op staat wanneer ze weg moeten. Ieder jaar gaat een van de lades in een doos/box en het jaar wat er het langst staat wordt vernietigd.
Met een instructie voor de eerste en tweede opschoon-actie en de in de ruimte visueel zichtbare ordening kan iedere P&O-er dit bijhouden. De termijnen zijn nu zichtbaar inde ruimte en hoeven niet onthouden te worden. En dat is altijd beter.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Artikel 27: Instemming (in overleg = veto)

Is alleen aan de orde bij een zeer beperkt aantal onderwerpen, waarvan de meesten al in de verbindend verklaarde CAO’s zijn geregeld. Vuistregel is dat die onderwerpen die direct tegen het medewerkersbelang aanzitten instemming behoeven. Je zit als het ware in de broekzak of handtas van iedere medewerker (geld/tijd/opleiding/arbeidsomstandigheden). Het zijn de zaken die met de mores van de werkgemeenschap te maken hebben. Het is dan ook logisch en terecht dat medewerkers op die terreinen een veto hebben. Waar gaat het over:

- een regeling met betrekking tot een pensioenverzekering, een winstdelingsregeling of een spaarregeling;
- een werktijd- of een vakantieregeling;
- een belonings- of een functiewaarderingssysteem;
- een regeling op het gebied van de arbeidsomstandigheden of het ziekteverzuim;
- een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid;
- een regeling op het gebied van de personeelsopleiding;
- een regeling op het gebied van de personeelsbeoordeling;
- een regeling op het gebied van het bedrijfsmaatschappelijk werk;
- een regeling op het gebied van het werkoverleg;
- een regeling op het gebied van de behandeling van klachten;
- een regeling omtrent de registratie van, de omgang met en de bescherming van de persoonsgegevens van de in de onderneming werkzame personen;
- een regeling inzake voorzieningen die gericht zijn op of geschikt zijn voor waarneming van of controle op aanwezigheid, gedrag of prestaties van de in de onderneming werkzame personen.

Artikel 25: Advies (na overleg)

In dit artikel staat 11 keer het begrip ‘belangrijk(e)’. Oftewel: als het een belangrijke zaak betreft is er adviesrecht en anders niet. Dat is natuurlijk niet echt handig omdat belangrijk een kwalitatief begrip is dat heel snel vervuild kan worden door belangen. Maar geen nood. Omdat er als veel en vaak gedoe over is geweest is er ook jurisprudentie over de interpretatie van het begrip ‘belangrijk’. De partij die deze arbitrage doet is de ondernemerskamer (in sommige bedrijfstakken de bedrijfscommissie vanuit de CAO). De essentie van de jurisprudentie is dat een besluit belangrijk is als het gevolgen heeft voor:

1. Het aantal arbeidsplaatsen
2. De arbeidsomstandigheden of
3. De arbeidsvoorwaarden.

Is dat niet het geval dan is het besluit in beginsel niet belangrijk. Belangrijk wordt dan ook beoordeeld vanuit het belang van de medewerkers en niet als belangrijk voor de gehele organisatie. Hier de opsomming van het artikel:

- overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een onderdeel daarvan;
- het vestigen van, dan wel het overnemen of afstoten van de zeggenschap over, een andere onderneming, alsmede het aangaan van, het aanbrengen van een belangrijke wijziging in of het verbreken van duurzame samenwerking met een andere onderneming, waaronder begrepen het aangaan, in belangrijke financiële deelneming vanwege of ten behoeve van een dergelijke onderneming;
- beëindiging van de werkzaamheden van de onderneming of van een belangrijk onderdeel daarvan;
- belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming; `belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming, dan wel in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming. wijziging van de plaats waar de onderneming haar werkzaamheden uitoefent;
- het groepsgewijs werven of inlenen van arbeidskrachten;
- het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming;
- het aantrekken van een belangrijk krediet ten behoeve van de onderneming;
- het verstrekken van een belangrijk krediet en het stellen van zekerheid voor belangrijke schulden van een andere ondernemer, tenzij dit geschiedt in de normale uitoefening van werkzaamheden in de onderneming;
- invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening;
- het treffen van een belangrijke maatregel in verband met de zorg van de onderneming voor het milieu, waaronder begrepen het treffen of wijzigen van een beleidsmatige, organisatorische en administratieve voorziening in verband met het milieu;
- vaststelling van een regeling met betrekking tot het zelf dragen van het risico, bedoeld in artikel 75, eerste lid, van de Wet op de arbeidsongeschiktheidsverzekering
- het verstrekken en het formuleren van een adviesopdracht aan een deskundige buiten de onderneming betreffende een der hiervoor bedoelde aangelegenheden

Let op! Kijk ook altijd in de CAO of er branche/bedrijfstak-uitbreidingen zijn van deze artikelen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Op dit moment is er al veel informatie en nieuws te vinden, er is een vraag en antwoord plek,Zelf ben ik lid van de VHPG regio Oost en beheer daar ook de (gesloten) groep van. Via ZorgHR is het simpel om iedereen snel te bereiken, berichten over activiteiten kunnen erop, er is per groep ook nog een prikbord voor korte vragen enz.

Voor interimmers is het ook mogelijk lid te worden onder de voorwaarde dat uit het profiel duidelijk blijkt dat je interimmer bent.

Kortom: werk je in de zorg, meld je aan zodat je deelgenoot kunt worden van deze sociale beroepsgemeenschap die zowel offline als online ambities heeft.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

De anekdote van de herder en de organisatie-adviseur.

“Een herder hoedt zijn kudde schapen op een veld ver en verlaten, als hij een blinkende BMW in een stofwolk ziet naderen. De bestuurder, een stoere jongeman elegant gekleed in een pak van Versace, schoenen van Gucci, een bril van Ray Ban en een stropdas van YSL stopt en leunt uit het raam: “Als ik jou precies vertel hoeveel schapen je hebt, krijg ik er dan eentje van je?”, vraagt hij aan de herder.
De herder kijkt de yup aan en zegt “okay, waarom niet”.
De yup trekt onmiddellijk zijn laptop van Dell op schoot en verbindt deze met blue tooth met zijn mobieltje van de KPN. Hij maakt een GPRS verbinding met Internetsurft naar een website van NASA en selecteert een navigatiesysteem om zijn exacte positie te bepalen. Hij stuurt vervolgens de dat naar een andere satelliet van NASA, die het hele gebied scant en hem een ultrascherpe foto stuurt. De yup opent Adobe Photoshop en stuurt de foto naar een laboratorium in Hamburg dat hem na enkele seconden een e-mail stuurt op zijn Palm Pilot met de bevestiging dat de foto is bewerkt en opgeslagen. Via een ODBC connectie maakt hij verbinding met een MS-SQL database en in een sheet van Excel met honderden ingewikkelde formules laadt hij alle data via de email van zijn Blackberry.
Na enkele minuten genereert het programma een antwoord van 150 pagina’s in kleur en de yup drukt deze af op zijn mini HP-laserjet.
Daarna kijkt hij de herder aan en zegt: “Je hebt exact 1586 schapen”.
“Dat klopt”, zegt de herder. “Je mag dus een schaap uitzoeken”.
De yup komt uit zijn auto, zoekt een dier uit en doet hem in de achterbak.
Dan zegt de herder: “Zeg vriend, als ik jouw beroep raad, geef je me dan het dier terug?”
De yup denkt even na en zegt “ Okay, waarom niet”.
De herder zegt: “je bent een organisatie-adviseur”.
“Ongelooflijk”, zegt de yup. “Hoe weet je dat?”
“Da’s niet zo moeilijk”, zegt de herder. “Je verschijnt terwijl niemand daarom gevraagd heeft. Je stelt een vraag waar niemand op zit te wachten en je wilt betaald worden voor een antwoord dat ik al weet en… je begrijpt helemaal niks van mijn werk. Dus geef me mijn HOND terug!”

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Dit nummer bracht mij op het volgende. Dezer weken was er op een paar plaatsen aandacht voor het verschil tussen de generaties die het op deze planeet met elkaar te doen hebben. Ze worden door verschillende clubs en mensen verschillend ingedeeld en de zin van deze indelingen heb ik nog niet helemaal in beeld. Enig zicht op de karakteristiek van generatie kan helpen maar die doe ik vervolgens toch wel het eenvoudigst op door gewoon veel mensen te ontmoeten en vanuit het individuele het lichte kleurtje van de generatie te zien. Ik geloof er dus niet zo in en hoop dat dit niet de volgende HR-Hype wordt. Maar evengoed aan het eind van het jaar een test! Ben je een Babyboomer, een X of een Y? Eerst naar leeftijd en dan naar gedrag.

1. De Babyboomer

geboren tussen: 1946 – 1964

Wat vinden zij (wij) belangrijk: Verantwoordelijkheid in het werk. Status en statussymbolen. Loyaliteit aan organisatie

2. Generatie X

geboren tussen 1965 – 1980

Wat vinden zij belangrijk: Financiële vergoeding. Verantwoordelijkheid in het werk. Carrière. Loyaliteit aan eigen doelen

3. Generatie Y

geboren tussen  1980 – 1994

Wat vinden zij belangrijk: Erkenning. Zelfontplooiing. Plezier in werk. Work-life balance en flexibiliteit

Maar leeftijd zegt dus niet alles. Ik heb de test gedaan en scoor 10 punten. Waarmee ik een Babyboomer ben naar leeftijd maar naar gedrag ook tot de X-generatie behoor (en misschien over een jaar wel tot de Y). En hoe is dat bij jou?

De test:

1. Heb je je eigen web pagina? (1 punt)
2. Heb je een web pagina voor iemand anders gemaakt? (2 punten)
3. IM je met je vrienden? (1 punt)
4. SMS je met je vrienden? (2 punten)
5. Kijk je videos via YouTube? (1 punt)
6. Remix je video files van het Internet?  (2 punten)
7. Heb je (betaalde) muziek van het Internet gedownload? (1 punt)
8. Weet je waar je gratis (illegaal) muziek van het Internet download? (2 punten)
9. Blog je om zakelijke redenen?  (1 punt)
10. Blog je als manier om een dagelijkse agenda bij te houden? (2 punten)
11. Heb je MySpace minimaal vijf keer bezocht? (1 punt)
12. Communiceer je met je vrienden op LinkedIn, Facebook, Hyves, etc.? (2 punten)
13. Gebruik je e-mail om te communiceren met je ouders? (1 punt)
14. Gebruik je SMS om te communiceren met je ouders? (2 punten)
15. Maak je foto’s met je telefoon? (1 punt)
16. Deel je de foto’s van je telefoon met je vrienden? (2 punten)

Even optellen en dan hieronder bepalen tot welke generatie je behoort:

0-6 punten – Babyboomer

6- 12 punten – Generatie X

12 of meer –  Generatie Y

Niet echt wetenschappelijk maar wel even een eye-opener. (Met dank aan Anna Bergkotte.)

De tekst van My Generation van de Who luidt:

‘People try to put us down (Talkin’ ’bout my generation)
Just because we get around (Talkin’ ’bout my generation)
Things they do look awful cold (Talkin’ ’bout my generation)
I hope I die before I get old (Talkin’ ’bout my generation)

This is my generation. This is my generation, baby

Why don’t you all fade away (Talkin’ ’bout my generation)
And don’t try to dig what we all say (Talkin’ ’bout my generation)
I’m not trying to cause a big sensation (Talkin’ ’bout my generation)
I’m just talkin’ ’bout my generation (Talkin’ ’bout my generation)

This is my generation. This is my generation, baby

Why don’t you all fade away (Talkin’ ’bout my generation)
And don’t try to dig what we all say (Talkin’ ’bout my generation)
I’m not trying to cause a big sensation (Talkin’ ’bout my generation)
I’m just talkin’ ’bout my generation (Talkin’ ’bout my generation)’

Dus niets nieuws onder de zon. Generatiegedoe blijft en dat is ook wel zo interessant.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Parabel

Een man vloog in een heteluchtballon boven het land en besefte dat hij verdwaald was. Hij zag beneden een man lopen en daalde tot hij binnengehoorafstand was.
“Neem me niet kwalijk,” riep hij, “Kunt u mij misschien helpen? Ik heb mijn  vriend beloofd hem een half uur geleden ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben?”
De man beneden antwoordde: “Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. U bevindt zich tussen de 40 en 42 graden noorderbreedte en tussen de 58 en 60 graden westerlengte.”
“U bent zeker een Systeem Beheerder.” Zei de man in de heteluchtballon.
“Inderdaad” zei de ander, “maar hoe weet u dat?”
“Nou”, zei de man in de ballon: “alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald.”
De man op de grond zei: “U bent zeker manager?”
“Dat klopt”, zei de man in de ballon: “maar hoe weet u dat?”
“Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte moet waarmaken, en u verwacht dat ik uw probleem oplos. U verkeert  nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten, maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld.”

Einde parabel

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).