1. Creëer lange termijn doelen voor de verbetering van producten en diensten met als doel concurrerend te zijn, gezond te blijven als bedrijf, èn werkgelegenheid te realiseren.
2. Neem de samenwerkingsfilosofie ‘win-win’ op in je bedrijfscultuur. Beoefen dit, leer het aan medewerkers, klanten en leveranciers.
3. Neem afscheid van massa-inspectie om kwaliteit te bereiken. Verbeter het proces en bouw je kwaliteit in het proces (kan niet fout gaan).
4. Hou op met gunnen enkel en alleen op prijs. Verlaag de totale kosten van je proces op de lange termijn. Schuif op in de richting van één leverancier voor een onderdeel op basis van een lange termijn relatie gebouwd op loyaliteit en vertrouwen.
5. Blijf permanent werken aan de verbetering van je systemen van productie, dienstverlening, planning en van alle andere denkbare activiteiten. Dit zal ten goede komen aan de kwaliteit en dus aan de productiviteit en daarmee de kosten permanent verlagen.
6. Institutionaliseer training van vaardigheden.
7. Bepaal en organiseer visie op leiderschap voor het leidinggeven zelf. Herken de verschillende talenten, vaardigheden en ambities van managers. Het doel van leiderschap is het werk van mensen, machines en hulpmiddelen beter te maken. Leiderschap ten aanzien van managers en leiderschap ten aanzien van productiewerkers is aan revisie toe.
8. Zorg dat angst verdwijnt en vertrouwen ontstaat zodat iedereen effectief kan zijn.
9. Verwijder rigoureus de hekken tussen afdelingen. Schaf interne competitie af en bouw aan een intern win-win samenwerkingssysteem. Medewerkers in onderzoek, vormgeving, verkoop en productie moeten gaan samenwerken als een team om problemen in de productie, of bij het gebruik van, het product bijtijds te onderkennen.
10. Elimineer slogans, aansporingen en targets die vragen om foutloos te werken (zero-defects) of vragen om nieuwe (hogere) niveau’s van productiviteit. Zulke aanmoedigingen kunnen allen maar scheve verhoudingen veroorzaken omdat de bulk van de oorzaken van lage kwaliteit of lage productiviteit  gegevenheden van het systeem zijn en derhalve buiten de invloedsfeer van de werknemers liggen.
11. Elimineer numerieke doelen, numerieke quota’s en stop met ‘management by objectives’. Vervang dit alles door leiderschap.
12. Verwijder wat vreugde in het werkt wegneemt van mensen. Dit betekent het afschaffen van systemen die mensen jaarlijks ten opzichte van elkaar (goed, beter, best) beoordelen en daardoor competitie en conflict veroorzaken.
13. Organiseer een krachtig onderwijs/je-zelf-verbeteren- programma.
14. Laat iedereen in de organisatie permanent bezig zijn met omvormen. Omvormen is onderdeel van ieders werk.

Mooie punten van een wijs man.

Als je dit artikel waardevol vond en er wel meer van zou willen kun je twee dingen doen:
1. Je kunt je hier op deze pagina rechtsboven inschrijven op de blog per mail. Je ontvangt ieder nieuw artikel per mail zodat je niets mist.
2. Je kunt je op deze pagina aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een eBook downloaden dat gaat over slimme systemen, processen en structuren (‘Minder managementcorvee, Ruimte maken voor resultaat). Daarna ontvang je steeds op donderdag om de twee weken het Adjustintime eZine met een artikel + een tip.

1. Gebruik iets tot het versleten is, repareer het daarna en doe het dan pas weg

De Amish kopen niet iets nieuw omdat er een vernieuwde versie is, ze vervangen gereedschap niet als het op de een of andere manier nog bruikbaar is. Ze volgen het lean-principe dat je eerst je slimheid moet gebruiken en daarna pas eventueel je portemonnee.

2. Werk niet voor een dood paard

De meesten van ons vinden het geen probleem iets te kopen op afbetaling. Dat kan betekenen dat je nog aan het afbetalen bent als de pret van het gekochte al voorbij is. Dat vinden de Amish geen goed idee. Korte leningen en snel en strikt afbetalen. Dat kan op enig moment je gewenste groei vertragen maar houdt je uit de neiging met geleend geld toch iets te lux of te groot te gaan, of te starten met enige vorm van overproductie (te veel of te vroeg doen).

3. Er wordt meer vanzelf overdragen dan formeel geleerd

De Amish leren hun kinderen niet op een expliciete manier eenvoud. Zij leven het voor, het principe zit overal door heen. Het zit als het ware in de lucht. Voorbeeld doet leren!

4. Eenvoud vertaalt zich vaak in goedkoper

Voeding wordt dichtbij de basis ingrediënten gehouden. Simpele maatregelen, simpele processen en eenvoudig beleid kunnen veel kosten besparen en leiden tot een ‘lean’ manier van organiseren.

5. Nieuw is niet altijd het beste

De Amish hebben er geen probleem iets met ervaring te kopen als dat doet wat het moet doen. Als het doel helder is kun je zoeken naar het best passende middel/tool voor de klus ook al is dat een gebruikte tool.

6. Zorg dat je waarde krijgt

De Amish timmerman betaalt met liefde $ 100 voor een hamer die ervoor zorgt dat de klus beter voor elkaar komt. Goedkoop is niet altijd de beste strategie. Degelijkheid en precies goed voor de klus is ook veel waard.

7. Experimenteer en leer

Heb respect voor beproefde methodes maar probeer toch ook nieuwe werkwijzen uit om te bezien of iets nog handiger te doen is. Dus ‘Pas toe en Verbeter’!

Kortom 7 mooie wijze tips die toegepast kunnen worden waar je maar wilt.

Mijn variant, die gedeeltelijk gebaseerd is op het boek Lean Solutions van Womack en Jones.

Wij lossen uw probleem volledig op
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
Wij leveren exact wat u wilt
wanneer u wilt
waar u wilt
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen

Wij lossen uw probleem volledig op

Hier is aan de orde dat wij ons committeren aan het verhaal en het probleem van de klant. Wij nemen het als het ware over. De klant moet het vertrouwen hebben dat we niet eerder de verbinding verbreken, stoppen met zoeken enz. totdat het probleem geheel in kaart en getest opgelost is. De klant gaat tevreden (als ambassadeur) de deur uit.

Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op

We richten onze dienstverlening zo in dat we meten hoeveel tijd en geld de klant kwijt is en streven ernaar dit naar een voor de klant acceptabele tijd en bedrag te krijgen. Wij zijn daar vervolgens heel transparant over.

Wij leveren exact wat u wilt, wanneer en waar u wilt

We vragen bij de start door naar wat voor de klant de gewenste uitkomst is. Wanneer wij zeker weten dat er een betere oplossing is voor het probleem van de klant zijn we daar duidelijk over maar laten de keus bij de klant. Wij helpen daarnaast op het moment dat het de klant uitkomt en als het even kan op de plek waar de klant dat wenst.

Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen

Wij richten onze dienstverlening zo in dat de klant niet steeds meer beslissingen hoeft te nemen (dus geen 33 telefoon-abonnementssoorten, geen ingewikkelde, onbegrijpelijke keuzemenu’s aan de telefoon enz. enz). We leren van het definitief oplossen van het probleem en integreren deze kennis weer in onze dienstverlening.

Zucht en nawoord.

Wat zou de wereld er toch anders uitzien en hoe anders zouden wij ons voelen als we de reis richting deze ambities zouden gaan maken.

Voor de service-mensen betekent dit dat zij inhoudelijke vakmensen van de hoogste orde moeten zijn met veel vrije ruimte en bevoegdheid en tegelijk altijd ook klantcontacten hebben. De huidige ISO 9000/HKZ-spoken zouden terug in het hok moeten en we zouden weer moeten gaan meten op relevante parameters (‘Hoeveel klanten in 1 keer volledig van het probleem verlost?’, ‘Hoe vaak komt een zelfde soort probleem terug en wat betekent dat voor ons leren van onze oplossingen?’ enz, enz).

Het zal nog even duren voor dat dit beeld werkelijk is geworden. Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven en organisaties die zich inleven in de klant en de door deze klant gewenste service. Er is hoop!

‘Wij gaan winnen en het industriële westen zal verliezen; er is niet zoveel dat jullie daar aan kunnen doen omdat de oorzaak in jullie zelf is gelegen. Jullie bedrijven zijn gebouwd op het management model van Taylor. En nog erger: ook jullie brein zit ook zo in elkaar. Terwijl jullie bazen het denkwerk doen, draaien werkers de schroevendraaier rond en diep van binnen zijn jullie er van overtuigd dat de juiste manier van organiseren is. Want het lijkt de essentie van management te zijn om de ideeën die zich in het hoofd van de manager bevinden in de hoofden van de medewerkers te krijgen. Wij zijn voorbij dit mentale beeld. Het runnen van een bedrijf is, zoals wij weten, ongelofelijk complex en moeilijk. Het overleven in een wereld die zo onvoorspelbaar, competitief en vol van gevaar, is afhankelijk van de mobilisatie van ieder greintje intelligentie, iedere dag weer.”

Het mentale beeld waar Matsusita naar wijst heeft naar mijn idee te maken met het beeld dat wij op school meekrijgen van het absolute primaat van de hersenen als managementplek voor ons handelen. De hersenen sturen een opdracht naar de voet. Deze voet zet een stap en wacht vervolgens braaf op een volgende opdracht. Dat beeld mag neurologisch terecht zijn naar mijn idee doet het beeld in het geheel geen recht aan de werkelijkheid van de wijsheid die uit de ervaring neerslaat in intuïtie en onverwacht (of ‘ongedacht’) gelukt handelen.
Het beeld leidt in organisaties tot denkende en beslissende managers en voor-georganiseerde taken uitvoerende medewerkers. Dat was mooi in een voorbije tijd.

Mijn stelling derhalve: De toekomst van werken en samenwerken vraagt dat alle intelligentie, creativiteit en ervaring van de medewerkers van de organisatie in beeld is en gebruikt wordt voor het permanent verbeteren van middelen en processen.

Op weg gaan om dat te realiseren levert vitale en enthousiaste medewerkers op die steeds gericht zullen zijn op het bestaansrecht van de organisatie.

In onderstaande video vier opeenvolgende stadia van dit versimpelproces van Paul Akers van het bedrijf FastCap. In drie minuten een metamorfose van maanden van een enthousiaste manager.

Kijk en huiver!

www.youtube.com/watch?v=-POV-VqEJIg

Ja, en ik zie ook allerlei praktische bezwaren waarom het voor ons nu echt niet mogelijk is. Bij mij maakt het toch wel iets wakker dat gevolgen gaat krijgen.

nb: Heb je trouwens die mooie wand met snaarinstrumenten van deze mede gitarist gezien?

Video gevonden op Gemba Panta Rei

Nu is dat allemaal zeer vermakelijk omdat het zo ontzettend herkenbaar is uit eigen ervaring maar kunnen we er ook nog iets aan doen. Misschien eerst maar even een paar kenmerken uit de column van Youp halen (aangevuld met eigen ervaring).

1. Medewerkers zijn welwillend en vriendelijk maar hebben geen bevoegdheden.
2. Degene die wel kunnen beslissen en bevoegdheden hebben, zijn nooit in contact met klanten.
3. Fouten worden erkend maar kunnen alleen maar binnen dezelfde wetmatigheden als waarin ze ontstaan zijn worden opgelost (‘Ja maar, hoe weet ik nu dat het de volgende keer wel goed gaat?’)
4. Geautomatiseerde processen bepalen tempo en kwaliteit in het proces.
5. Je bent als klant zelf steeds degene die actief is. Je wordt niet teruggebeld over acties.
6. T-mobile lijkt een zelfstandig anoniem gedrocht met een aantal welwillende/vriendelijke mensen er omheen (Youp noemt het ‘Kafka in de polder’).

Er is uitgebreide ervaring met het omvormen van dit soort ‘old-school call-centers ‘naar klantgerichte telefoon-service-diensten en die ervaring is ook beschreven en beschikbaar. Het boek dat verplichte kost zou moeten zijn voor iedere medewerker die manager op zijn kaartje heeft staan zou wat mij betreft moeten zijn: Freedom from command & control van John Seddon.

Hieronder een tweetal tips waar alle T-Mobile’s morgen mee kunnen beginnen. Gratis en voor niets.

1. Label ieder binnenkomend telefoontje in een van deze twee categoriën: A waarde-toevoegend voor de klant (juiste info verstrekt, probleem definitief opgelost enz.) en B: niet waarde toevoegend (alleen procedureel antwoord, doorgestuurd naar andere afdeling, in de wacht gezet, u krijgt een brief/ belt u volgende maand nog een keer enz.). Meet de optelsom van A en B en zorg ervoor dat er alles aan gedaan wordt om A omhoog en B naar beneden te krijgen.
2. Zet je beste mensen aan de telefoon, geef ze bevoegdheden en zorg ervoor dat de problemen en klachten van klanten leiden tot aanpassingen in de procedures en processen en automatiseringssystemen zodat een volgende klant niet meer hoeft te bellen over hetzelfde probleem.

Duurder? Kan niet, loopt uit de hand? Is niet beheersbaar? Allemaal LEUTERKOEK. Lees het boek van Seddon.

Mijn tips zijn

• Zakelijk (want de benodigde capaciteit op de callcenters vliegt naar beneden);
• Klantgericht (want de klanten ervaren echte service)
• Sociaal (want het werken bij T-Mobile wordt veel leuker)

Ik hoop dat Youp nog een tijdje doorgaat met zijn kruistocht. Tenslotte is het erg vermakelijk en Youp legt ook de vinger op een zere plek in deze manier van organiseren. De stem van een luidruchtige en beroemde klant mag best even dienen als katalysator voor iets waar we toch aan moeten. En dat is: werken vanuit de principes van Leanthinking voor service:

Wij lossen uw probleem volledig op
Wij verspillen niet uw tijd en uw geld en leveren u geen ergernis op
Wij leveren exact wat u wilt
wanneer u wilt
waar u wilt
Wij verminderen het aantal beslissingen dat u moet nemen

Adam en Eva (Irka Stachiw)

In de NRC van afgelopen donderdag betoogt Sander van Reedt Dortland naar aanleiding van de kruistocht tegen ‘onnutte’ ambtenaren dat het voor een buitenstaander onmogelijk is om overtollige werkzaamheden aan  te wijzen. Vraag het aan de werkvloer zelf is zijn stelling. Dat er bij de ambtenaren een tussenlaag is die wordt afgerekend op fouten en niet op verbetervoorstellen vormt een probleem. Zij zijn gevangen in de logica van De wet van Parkinson. Daarnaast hangt hun salaris af van de grootte van hun afdeling.
De directies willen best. De uitvoerende ambtenaren willen, want zij zien snel de voordelen van verbeteringen in hun werkprocessen. Het zal dus de kunst zijn om directies en medewerkers bij elkaar te brengen. Sander geeft daar een aantal opties voor.
Ik wil hier zeker niet zeuren dat ik ook wel vind dat er veel te veel ambtenaren zijn. Maar het lijkt mij evengoed boeiend om in deze sector waar niet vanuit profit-denken of andere concurrentie-vormen balans ontstaat, te gaan werken aan een cultuur van continious improvement en dus niet met een makkelijk beschuldigend vingertje te gaan roepen.

Ik ben zo vrij de opties uit het artikel hier te citeren:

• De directie zou rechtstreeks met de werkvloer in contact kunnen treden om suggesties voor verbetering boven water te krijgen. Geen populaire maatregel maar hij werkt wel.
• Politici zouden met politiek assistenten diep in de organisatie moeten doordringen om voorbeelden te vinden van activiteiten waarop bezuinigd kan worden. Electoraal nauwelijks zichtbaar en ambtelijk niet gewenst, maar wel degelijk een optie, met name als ambtelijk gevraagd wordt om prioriteiten vanuit de politiek.
• Minister (of wethouder) en de directie kunnen schouder aan schouder, bedenken wat zij kunnen doen om toch door te dringen tot de tussenlaag. Dit idee wordt beiderzijds vaak niet als wenselijk gezien.
• En tenslotte: wie heeft er een goed zicht op de inefficiëntie van een dienst? Dat zijn, houd je vast, de andere diensten die met deze dienst samenwerken. Vaak kan de ene dienst heel goed aangeven hoe in de andere de efficiëntie kan worden verho0gd (en vice versa). Maar ja, gezien het ongeschreven niet aanvalsverdrag in alle organisaties is deze methode nog impopulairder.

Het artikel spitst zich toe op ambtenaren maar het betoog is breder geldig. Er dient zicht te komen op de werkelijkheid van alledag om te kunnen zien wat simpeler, beter, sneller en goedkoper (+ eventueel duurzamer) kan. De oplettende lezer herkent in deze vormen van aanpak aspecten van Gemba-management zoals die hoort bij een lean-aanpak. Abstract roepen leidt tot niets. Pas als we verspilling willen leren zien, er woorden voor vinden en klein beginnen hebben we echt iets bereikt. Het grote verschil is natuurlijk wel dat Lean niet gericht is op reductie van fte (afgezien van natuurlijk verloop) maar op meer waarde leveren met dezelfde mensen.

Een vruchtbare studie naar de combinatie van strategische heroriëntatie en bezuiniging is opgesteld op verzoek van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en voor iedereen hier te downloaden. Ook hierin wordt lean als nadrukkelijke optie genoemd.

Kortom een helder en moedig artikel dat helaas (nog) niet online beschikbaar is.

Escher "Van buiten naar binnen"

Een mens (en ik vooral) leert nu eenmaal altijd weer bij. Door veel te doen en te denken (en weer te doen en te denken) ontstaat er weer nieuw inzicht en dat is mooi!

In mijn sidebar staat:

“Op dit weblog schrijf ik over allerlei zaken die mij opvallen en te maken hebben met het goed/beter, slim(mer), snel(ler), duurzamer en goedkoper inrichten van organisaties, werkplekken, processen en samenwerkingsstructuren en de sociale kunst die daar bij komt kijken.”

In de tekst zit een rijtje: Beter, Slimmer, Sneller, Duurzamer en Goedkoper. Inmiddels ben ik tot het inzicht gekomen dat de volgorde niet helemaal juist is. Daarnaast is ook de verwoording nog niet helemaal adequaat. Als ik kijk naar een procesverbetering zou het nieuwe rijtje als volgt moeten zijn:

1. Gemakkelijker met stip op 1 : daar moeten we beginnen, simpel maken, minder moeite, energie en gedoe organiseren door kritisch te kijken naar de plekken waar het proces niet loopt.
2. Op 2 komt Beter: dus meer waarde toevoegen gezien vanuit de klant en weglaten wat de klant niet boeit (zie 2e helft deze blogpost).
3. Sneller staat op 3: wanneer het proces eenmaal waarde toevoegt en gemakkelijker verloopt, gaan we voor het versnellen van het proces waar mogelijk (zonder ergens tegen menselijke of systeem-overbelasting aan te gaan lopen).
4. Op 4 blijft Goedkoper: als we 1,2 en 3 hebben doorlopen kijken we pas naar de kostenkant hoewel we in ieder van de eerdere stappen vaak ook al voordelen hebben behaald die uit te drukken zijn in tijd en geld.
5. Waar blijft dan duurzaam? Duurzaam zit door alle stappen heen!

Voor de liefhebber/fijnproever/leanthinker: In een eerdere blogpost schreef ik over de samenhang tussen de 4 elementen en deze 4 verbeter-richtingen.

1. Gebrek aan discipline t.a.v. (zelf) gekozen organisatiedoelen
2. Te veel aandacht op korte termijn doelen (overreactie op korte termijn variatie is schadelijk voor lange termijn succes)
3. Meten/beoordelen van individuele resultaten van medewerkers
4. Te veel mobiliteit van management.
5. Een organisatie alleen managen op cijfers, getallen en metingen. (Dit tegen het beeld in dat veel mensen van Deming hebben: hij had de statistiek hoog zitten, maar beschouwde de oriëntatie op de werkelijkheid van een veel hogere orde.)

6 & 7. Bovenmatige juridische & medische kosten (Typisch VS probleem)

Ik stel voor om voor Nederland nr 6 & 7 te vervangen door: Te veel niet waarde toevoegende bureaucratie. En dan klopt het wel zo ongeveer nog steeds voor de Nederlandse situatie.

In een boek dat is uitgegeven door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG download hier) over scenario’s voor de toekomst is ook een hoofdstuk opgenomen over bezuinigen. Het bijzondere is dat er een opsomming is gemaakt van een aantal strategieën. Ik neem hieronder een aantal definities over ter lering en vermaak.

“Bezuinigen

wordt meestal gebruikt als synoniem voor minder uitgeven voor taken, waarbij het vooral gaat om het terugbrengen van danwel stoppen met bepaalde activiteiten. Het gaat dan om ‘plat bezuinigen’. Bezuinigen wordt ook wel breder gebruikt als overkoepelend woord voor alle trajecten die ertoe moeten leiden dat gemeenten met minder middelen uitkomen.

Ombuigen

wordt veelal breder gedefinieerd dan bezuinigen, namelijk door ook opties als anders werken en meer inkomsten verwerven mee te nemen.

Bij lucht uit de begroting halen

wordt de begroting opnieuw samengesteld, waarbij onderuitputting van andere jaren wordt verrekend. Dat wil zeggen, als voor een product x was geraamd en er is bij de jaarrekening bijvoorbeeld 90% van x gerealiseerd dan wordt het nieuwe budget 90% van x. Lucht uit de begroting halen, gebeurt overigens vaak op basis van enkele jaren en niet op basis van één jaar.

Kaasschaven

betekent dat organisatie-eenheden, zoals afdelingen, opgelegd krijgen hun uitgaven met x% omlaag te brengen. Het is daarbij meestal aan de afdelingen zelf om dat voor elkaar te krijgen. Kaasschaven wordt soms gezien als ‘de discussie uit de weg gaan’. Kaasschaven kan op afdelingsniveau leiden tot creativiteit.

Strategisch bezuinigen

is een nieuwere term en betekent dat organisatie-eenheden, zoals afdelingen, vooraf hun oorspronkelijke budget met een korting van bijvoorbeeld 10% krijgen. Als de afdelingen in het begrotingsjaar aangeven de resterende 10% nodig te hebben, moeten ze dat aantonen.

Een takendiscussie

is een discussie over de inhoudelijke focus die een gemeente kiest en dus tevens welke taken minder focus krijgen. Op basis hiervan wordt bepaald welke producten minder of juist meer worden geleverd, zoals meer of minder armoedebeleid, wel of geen zwembad, bedrijventerrein herstructureren of niet.

Bij een visietraject of strategische heroriëntatie

gaat het om het gemeentebrede profiel waarvoor de gemeente kiest. Het gaat er dan bijvoorbeeld om of de gemeente kiest voor een sociaal karakter, of een groen karakter of juist voor een cultureel profiel. Ook kan het gaan om de organisatiewijze van een gemeente. Wel of niet kiezen voor een regiegemeente. Een visietraject betekent dat de visie wordt bepaald. Een strategische heroriëntatie betekent dat de visie wordt bekeken met als doel deze aan te passen.”

Een ander pad met lean

De leanthinker neemt nog een andere route en doet dat niet op het moment dat er een bezuiniging of strategische heroriëntatie aan de orde is maar permanent. De route is als volgt:

In ieder proces is een klein percentage waarde toevoegend (Value Adding), een groter deel is noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of vanuit wetgeving maar niet waardetoevoegend (Business Non Value Adding). Het overgrote deel is niet waardetoevoegend en dus verspilling. Lean-thinkers beginnen aan de achterkant waar de meeste winst te behalen valt.

In stappen:

1. Kijk naar je organisatie als een samenhang van processen
2. Bepaal van iedere stap in een proces of het
   A waarde toevoegt (vanuit het gezichtspunt van je klant/cliënt) = groen/Value Adding/VA
   B noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt = geel/Business Non Value Adding/BNVA (is heel vaak bureaucratie)
   C geen waarde toevoegt = rood/Non Value Adding/NVA
3. Maak de B-stappen zo slim mogelijk en automatiseer waar kan
4. Focus mbv de 7 verspillingen vooral op de C stappen en haal de verspillingen eruit
5. Doe dat niet één keer maar voortdurend en met alle ervaring, kennis en goede wil van de mensen die het werk doen (je haalt namelijk het corvéé uit het werk.

Op deze manier loop je altijd voorop in de branche en zijn bezuinigingen geen schok maar een aansporing om nog beter te leren kijken naar het verschil tussen waarde toevoegen, bureaucratie en verspilling.

Het schilderij hangt sinds zaterdag te pronken boven mijn bureau. Met dank aan Irka Stachiw.

Vb Visgraatdiagram

In de kop komt het probleem. De hoofdgraten zijn de richtingen waarin de oorzaken worden gedacht. In de hoofdgraten kunnen nog weer zijgraten getekend worden. Daar komen de woorden/begrippen/associaties die te maken hebben met de oorzaken die gekozen zijn.  De kunst is om dóór te brainstormen totdat er een dieper begrip is ontstaan van de hoofdoorzaak (root-cause). Vervolgens kan met het nieuwe begrip of inzicht een plan worden gemaakt om te ‘bewijzen’ dat de hypothese klopt, en daarna een oplossingsrichting worden gekozen voor het probleem.

De kracht van het diagram zit hem in de gemeenschappelijke reis die noodzakelijk is om het gewenste begrip of inzicht te krijgen. In je eentje een visgraatdiagram maken kan, maar daarmee verliest het wel een boel van zijn kracht.

Een iets meer uitgewerkt voorbeeld:

Visdiagram ontevreden klant

Tips

• eerst werken met geeltjes zodat je makkelijk kunt veranderen;
• snel werken en regelmatig de focus verleggen;
• eerst generieke categorieën gebruiken en die later specificeren (b.v. mensen, machines, methodes, machines, omgeving enz;
• omcirkelen als je vermoedt dat je een hoofdoorzaak te pakken hebben;
• de kans op goede ideeën is groter bij veel ideeën, dus niet discussiëren bij de start maar eerst brainstormen.

Als je dit artikel waardevol vond kun je twee dingen doen:

1. Je kunt je hier rechts inschrijven op de blog per mail. Je ontvangt ieder nieuw artikel per mail.

2. Je kunt je op de homepage aanmelden voor het Adjit Ezine. Aanmelders kunnen direct een Ebook downloaden dat Managementcorvee als onderwerp heeft. Daarna onvang je steeds op donderdag om de twee weken een Ezine met een artikel + een tip over Ruimte maken voor Resultaat.

Het eerste plaatje komt van hier en is een zeephouder.

Vissersboten komen aan

Sorteren

De vis wordt op de boten uitgesorteerd en vervolgens in blauwe kratten op de kade getild. Daar wordt er ijs opgeschept. De vis die ongewenst is gaat overboord. Daar genieten vervolgens de meeuwen van.

Vis sorteren op het schip

Kratten vis met een schepje schaafijs erop

Inschrijven voor de veiling

De vis wordt vervolgens met een vorkheftruck in het veiliggebouwtje gereden. Daar worden de kratten gelabeld zodat duidelijk is van welke visser ze komen. Ook wordt de krat genummerd en de soort vis genoteerd. Daarna gaan de kratten op volgorde op de lopende band voorbij de wand.

Inschrijven van de kratten met vis

De afslag

De veilingmeester in haar hokje

Achter de wand zit de veilligmeester in een hokje. Zij bepaald op basis van kwaliteit en schaarste de uitgangsprijs per kilo. Het systeem rekent dit om naar de inhoud/gewicht van de betreffende krat. De krat verschuift richting midden van de lopende band. Wanneer de krat onder de rode pijl is aangekomen is de betreffende krat aan de beurt. De bieders/kopers, die aan weerskanten van de lopende band op een tribune zitten,  zien de vis in de krat onder de pijl en tegelijkertijd verschijnt de visser, de vissoort, het aantal kilo’s en de prijs op de schermen. De prijs loopt naar beneden en wie het eerste op de knop op zijn remote drukt is eigenaar. Vervolgens gaat de krat door op de band. Aangekomen bij de printer spuugt deze een print uit met alle gegevens.

De kopers zitten op de tribunes

Dwarsblik op de afslag

De overdracht richting klant

Aan het eind van de band komt de krat met de geprinte sticker aan bij de jongens. Deze zorgen ervoor dat de kratten met vis op de pallet van de betreffende koper terecht komen. Wanneer deze zover is, haalt de koper de pallet weg, laadt deze in zijn/haar vrachtwagen/koelwagen en gaat de vis daarna (echt vers) naar zijn keuken.

Pallets van de kopers

Dat is nog eens een mooi, helder en transparant proces!

De grote klok luidt een halve minuut achter elkaar om 07:00 uur; 12:00 uur en 19:00 uur. De eerste keer is de betekenis een appèl voor de start van de werkdag. De tweede voor de start van middagmaal en middagrust. De derde keer geeft aan dat de werkdag voorbij is. Omdat het stadje tegen de berg aanligt horen ook de veldwerkers deze signalen. Ik vind het een geweldig voorbeeld van een simpele kadering van een dagritme.

Op een andere manier wordt deze klok gebruikt door hem in een langzamer ritme een aantal minuten te luiden. Dit gebeurt zodra bekend is dat er een inwoner van Bruniquelle is overleden. Dat kan ‘s nachts zijn maar ook zomaar overdag. Direct daarna is dit gegeven ‘talk of the town’ en heel snel is iedereen op de hoogte wie, wat, waar en hoe. Dit klokgebruik is een prachtig voorbeeld van een betekenisvolle routine.

Een proces is een veel complexere zaak. Een reeks van ooit op volgorde georganiseerde acties die van iets, iets anders maken. Bijvoorbeeld pannenkoeken bakken. Je hebt meel, water of melk, eieren, wat boter en de basis is er. Iedereen zou het moeten kunnen op basis van een heldere instructie.

Zo zie ik weer eens helder het verschil tussen een ritme, routine en proces.

Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.
En.. het ergste komt nog. De auditor van de kwaliteitscertificering komt langs en vraagt naar de inbedding van het ‘huisdierenbeleid’  in het kwaliteitsbeleid. Hij stelt indringende vragen want wat nu als een van de volgende situaties zich voordoet:
- de bewoner wil het huisdier niet meer;
- de bewoner blijkt allergisch te zijn;
- de bewoner verhuist naar een woonplek waar anderen het dier niet willen;
- de broers/zussen/ouders van de bewoner willen geen dier meer want hij bijt, stinkt, piest enz;
- het huisdier wordt ziek en moet medische zorg hebben en dat brengt kosten en besluiten met zich mee. Wie gaat betalen en waarvan?
De auditor staat erop dat er beleid wordt geschreven voor de voorkomende situaties. Vervolgens verdient elk protocol een onderhoudscyclus. Waar wordt er geëvalueerd en bijgesteld? Wie is de eigenaar? Waar is dit alles vastgelegd in notulen, verslagen. Enz. enz.
Kortom: Laten we op houden met al deze onzin! Er is een simpele vraag vanuit het leven ‘Ik wil een hondje. Kunnen jullie dat samen met mij mogelijk maken?’ Dus gewoon regelen of nee zeggen en heel wakker zijn op de daaruit mogelijk volgende bureaucratische staarten. Vooral géén  beleid maken op incidentele gebeurtenissen die geen reëel risico in zich dragen.

Ik heb hetzelfde meegemaakt met:
- kledingvoorschriften (medewerker in korte broek, stagiaire met blote buik);
- kettingen en oorbellen van medewerkers;
- taalgebruik;
- parkeren van klusauto’s/campers op het parkeerterrein van de voorziening;
- jong hondje meebrengen naar een receptiefunctie enz. enz.

Iedereen die wat langer werkt kent ongetwijfeld dit soort situaties. Oplossing: een besluit nemen gegeven de zich voordoende context en dat besluit laten volgen door actie, en anders gewoon aanspreken. ‘Doen we hier niet’. En vooral geen beleid/protocol maken. Anders ontstaat hier een nieuw hoofdstuk in het bureaucratische handboek soldaat. Het zal niet gaan werken maar er zit wel een boel (niet cliëntgebonden) werk aan vast van allerlei medewerkers. Het beleid/protocol moet worden vastgesteld, eventueel voorzien van medezeggenschap, en zal vervolgens moeten worden onderhouden. De auditor moet er iets van vinden en doet dat dus ook.
Een protocol is hier een vorm van overproductie dat geen enkele waarde toevoegt en dus vermeden dient te worden.
De illusie achter achter al deze zaken is dat wijsheid opgedaan aan een unieke gebeurtenis richting aan handelen kan geven bij de volgende precies dezelfde gebeurtenis. En die komt uiteraard niet, maar wel een die er bijna op lijkt en dus……
Zie voor nog meer voorbeelden Het ontstaan van een bureacratie.
Voor situaties die echte kennis of vaardigheden betreft verdienen checklists veruit de voorkeur. Zij zijn de democratische vastlegging van de laatste stand van inzicht en ervaring van de medewerkers die de situaties in de praktijk tegen komen. Checklist zijn snel, flexibel en als ze goed zijn ook nog visueel. Zie deze lofzang op de checklist.

De pretzels die je niet meer krijgt

Regelmatig krijg ik een reactie van mensen die mij bevragen op wat ik doe. Ik vertel uiteraard iets over Lean thinking en de eerste reactie is dan: O ja, Lean en Mean. De wenkbrauw gaat omhoog en ik hoor ze bijna denken ‘Oppassen, dat is zo’n harde snijder’.
Voor mij hebben Lean en Mean niets met elkaar te maken. Lean staat voor slank en Mean voor gemeen. Deze foute combinatie is vanuit een dwingend command & control perspectief rigoureus alles terugbrengen naar het absolute minimum ten behoeve van de cijfers, de RvC (in de zorg RvB), de aandeelhouders enz.
Leanthinking gaat over over continue verbeteren en dús over innovatie. Leanthinking ís innovatief denken ten gunste van de klant en en gaat dus automatisch over de lange termijn. Kostenreductie, kaasschaven, formatie terugbrengen voor de korte termijn hebben niets te maken met innovatie.

Een fout voorbeeld:

In 2005 had Northwest Airlines (zuster van onze KLM) grote financiële problemen. Onder de vlag van Lean werd een groot programma ingezet gericht op kostenreductie om te kunnen concurreren met de Easy Jets van deze wereld. De doelen van de operatie:

1. Stoppen met verzorgen van (gratis) maaltijden

2. Niet langer pretzels en gratis kranten en tijdschriften uitdelen

3. Verkopen van een zakje snoepjes voor een dollar

Besparing:  $ 2.000.000 in het eerste kwartaal.
Totaal verlies op de hele lijn in dat kwartaal $ 450.000.000!

Les: Stoppen met zoutjes is niet Lean: het is gewoon Mean.

Leanthinking gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen.  Wat er toe doet is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet is verschijnt als onbalans, overbelasten van processen en mensen, en de 7 verspillingen. Dat deze acties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces.

Zoals te zien op de foto is het parkeervak blauw geschilderd en staat het bordje voor je neus als je erin rijdt op de hoogte van je neus.

Een tweede voorbeeld vond ik naast de zebrapaden. Er is een extra strook voor rolstoelers in groen. Helaas heb ik het niet in werking kunnen zien en had ik teveel vakantie om te wachten.

Het verbaast me wel hoe eenvoudig deze oplossingen eigenlijk zijn als je je goed inleeft in de situatie.

Op de grens van Frankrijk naar Spanje was ik degene die een duidelijk visueel signaal negeerde. Einde ‘peage’ (tolweg) betekent afrekenen. Op alle eerdere peages kon dat met een creditcard. Hier stond duidelijk aangegeven dat Master/Maestro kaarten niet bruikbaar waren. Ik negeerde het bord want kon me niet voorstellen dat zo’n belangrijk punt, waar duizenden auto’s per dag afrekenen, zo’n internationaal betaalmiddel niet zou werken. En daar stond ik (zonder veel auto’s achter me). Leg dan maar in je beste Spaans uit dat je kaartje is ingeslikt door de automaat en dat je eigenwijs bent geweest met de creditcard. Dus achteruit en in de rij bij de kassa en met flappen afgerekend.

Dat krijg je als je visuele aanwijzingen niet serieus neemt.

Voorbeeld Value Stream Mapping

Deze week had ik een interessant gesprek met een directeur van een aantal voorzieningen voor volwassen verstandelijk gehandicaptenzorg. De zoektocht was of het mogelijk is om in situaties van verblijf (dus 24-uurs zorg en begeleiding) te leren denken in processen. Deze vraag geldt uiteraard ook in andere situaties die hier op lijken (jeugdzorg, pleegzorg, intramurale GGZ enz.).

Processen en tijd

In mijn optiek is het karakteristiek van een proces dat het een sequentie is van gebeurtenissen/acties die zich afspelen in de tijd. Bij de bakker is dat makkelijk te zien. Je kijkt naar wat hij doet en in welke volgorde en je ziet daarmee het proces. Hoe beter je kijkt, hoe meer je ziet. Bij die situaties waarin een mens de vertegenwoordiger/gebruiker is van een proces is dat al weer een stuk moeilijker. Ik ga naar het ziekenhuis. Ik (en mijn zorgpas) maken een proces door van aan elkaar geschakelde acties die uiteindelijk op moet leveren dat ik weer gezond ben. In de situatie van bijvoorbeeld een volwassenen verstandelijk gehandicapte die in een instelling verblijft is dat helemaal moeilijk te zien. Globaal gezien is het vaak gewoon leven: opstaan, ontbijten, naar de dagactiviteit gaan, enz.. Hoe kun je dat nu toch leren zien als een proces?

Ritmes

Ik denk dat de voorlopig beste optie is om je als procesdenker in te leven in het dag-, week-, jaarritme van de ‘bewoner’ (zoals die vaak wordt genoemd). Dat inleven zou kunnen bestaan uit bijvoorbeeld deze werkvormen:

1. ‘A day in the life of…’ Dit is een geschreven, getekend, gefotografeerd, gefilmd verslag van een dag uit het leven van..
2. Een dag meelopen met de ‘bewoner’ en heel precies vastleggen (meten) wat er gebeurd op welk moment en wie hij/zij daarbij ontmoet in welke functie.
3. Een Value Stream Map(waardestroomtekening) maken van een dag. Je kunt dat doen door eerst op een groot lang vel papier zwembanen te tekenen (zie plaatje). Iedere zwembaan staat voor een functie in de context van de bewoner. Door middel van plakkertjessymbolen kun je met een club het dagritme van de bewoner weergeven op dit papier. Hij/zij gaat van de ene naar de andere zwembaan en doet daar iets of ondergaat iets. Vervolgens kun je van ieder zo zichtbaar geworden processtap met elkaar beoordelen of het, voor de ‘bewoner’ een situatie van waardetoevoeging is of niet. VA staat dan voor Value Adding, BNVA staat voor Business Non Value Adding en NVA staat voor niet waarde toevoegend. VA krijgt een gele sticker, BNVA een gele en NVA een rode (zie deze blogpost voor een nader uitleg van dit principe).

Leren zien

Dit soort activiteiten kunnen ervoor zorgen dat we steeds beter leren zien wat het proces is. In de situaties waar mensen dragers zijn van een proces zijn er mijn ervaring twee zaken van belang. De eerste is je bewust te zijn van het standaard proces. Dit standaard proces is bewust vormgegeven op basis van de eigen missie, kernwaarden en visie. De tweede zaak van belang, is het gegeven dat mensen altijd zorgen voor variëteit en dat dit nu juist een karakteristiek is van mensenwerk en er dus ook mág zijn. Het is alleen de kunst om met elkaar te blijven zien wat mogelijk is met de beschikbare capaciteit in relatie tot de opgetelde dagritmes van de betreffende leef/woongroep. Een strikt organisatorisch onderscheid tussen wonen en dagactiviteiten bemoeilijkt het leren zien van het proces aanzienlijk en maakt een meebewegende inzet van capaciteit vele malen complexer.

Wat levert het op?

De hierboven beschreven insteek is een lerende insteek. Het levert ontwikkeling van het inlevend waarnemen op. Vervolgens volgen uit deze waarnemingen beelden, inzichten, oordelen die leiden tot voorstellen voor veranderingen/verbeteringen die maken dat het BNVA deel verminderd wordt en er meer ruimte ontstaat voor VA-werk. Dat is een inspirerender manier van werken dan steeds technocratisch kaasschaven in deze zorgwereld waar er tenslotte altijd sprake is van schaarste van middelen.

Wie heeft er nog andere ervaring? tips? trucs?

Six Sigma

Bovenstaand uitspraak wordt toegeschreven aan Jack Welch, de grote man van General Electric en tevens de grote promotor van Six Sigma. Essentie ervan is dat het meten = weten adagium. Ik heb een beetje ambivalente verhouding met dit adagium. In deze bijdrage een kleine terugblik op een half jaar lange diepe duik in statistiek als basis voor het op het spoor komen van potentiële verbeteringen in processen. Ik heb deze week een Black Belt Six Sigma opleiding afgerond bij Ibis UVA. Deze opleiding staat helemaal in de traditie van dit adagium. Met behulp van een zeer uitgebreide statistische gereedschapskist vol met technieken, tips en trucs kan de Black Belt de werkelijkheid onderzoeken. Als de werkelijkheid een beetje meewerkt (processen zijn redelijk stabiel en meetbaar) worden er data verzameld. Na een statische analyse kunnen er voorstellen opgesteld worden. Deze voorstellen tot verbetering worden vervolgens geïmplementeerd en geborgd. Ieder probleem wordt opgevat als een project als er genoeg te verdienen valt met de gevonden oplossingen. De projectgang is bijzonder uitgekiend, slim, behulpzaam en praktisch, en kent de volgende stappen:

Define

Kies een probleem en bepaal wat de gewenste focus kan zijn om het probleem te meten en te leren begrijpen (b.v. te veel wachttijd, veel ongelukken, veel onregelmatigheid enz.). Neem ook de omgeving mee in de keus (stakeholderanalyse).

Measure

Stel een meetplan op. Zorg ervoor dat je meetmethodieken verantwoord zijn (valideer). Meet en zorg daarmee voor een betrouwbare dataset.

Analyze

Analyseer alle harde data (en ook alle beschikbare zachte gegevens) en krijg daardoor inzicht in de mogelijke verbanden tussen de gekozen focus en allerlei beïnvloedende factoren.

Improve

Kies uit alle inzichten die zaken die te bestempelen zijn als de “grote vissen”. Dat zijn de verbeteringen die veel winst opleveren. Organiseer deze als verbeteracties. Ken eigenaren toe aan aan alle gewenste uitkomsten en volg de implementatie.

Control

Borg systematisch de verbeteringen en zorg daarmee dat de winst (inzichten en voordelen) een plek krijgen in het “going concern” deel van de organisatie.

Six Sigma en Lean: Twee wegen naar Rome

De beperking van Six Sigma is dat het uitgaat van het command & control paradigma en daarmee met het primaat van intelligentie en macht. Ik zal niet ontkennen dat dit een zeer werkzaam paradigma is gebleken op een heleboel plekken en in veel organisaties. Tegelijkertijd is de werkelijkheid in zorg- publieke-  en creatieve organisaties vaak uiterst complex. Er is een eigen kroniek en er zijn altijd een aantal in beton gegoten gewoontes die niet met rationaliteit om zijn te vormen. Gelijk hebben is dan toch echt iets heel anders dan gelijk krijgen. Zelf zie ik voor deze organisaties meer in het blijven streven naar het vergroten van het inzicht in de processen door de medewerkers die dagelijks met deze processen werken om vandaar uit te komen tot verbetermogelijkheden. Dat maakt het meten en analyseren van gegevens zeker niet minder waard maar brengt dit wel op de juiste plek. ‘Gelijk hebben’ komt dan als inzicht van de participerende medewerkers en ‘gelijk krijgen’ (er veranderd ook iets in de werkelijkheid) is dan een kleinere stap. Dat door management keuzes gemaakt worden, doelen worden gesteld en focus noodzakelijk is, blijft altijd en overal nodig. Daarna is het toch vooral de kunst om in de processen en het systeem de verbeteringsmogelijkheden op te zoeken. Met het streven zo dicht mogelijk bij de waarneming van de werkelijkheid en het gezonde verstand te blijven. Meten kan dan uiteraard zeer behulpzaam zijn. De analyse van dat wat gemeten is kan vervolgens heel veel inzicht opleveren voor een vervolg. Zie voor een mooie reflectie over dit onderwerp deze blogpost van Marc Rouppe van der Voort.

Mijn voorlopige conclusie is dan ook: De inzichten en technieken van Six Sigma worden bij mij een zeer gewaardeerd onderdeel van de Lean-gereedschap kist. Bij de opleiders was dit zeker andersom (Lean is één van de tools van Lean Six Sigma).

In de onderstaande (1 minuut) video een kleine blik op Jack Welch en zijn stijl. Het gaat bij hem allemaal om mensen en hun bijdragen. De beste krijgen de meeste kansen. De gemiddelde medewerkers worden uitgedaagd om de beste te worden. De laatste tien procent dient de organisatie te verlaten (“up or out”). En de laatste 10 % blijft er helaas altijd.
Hoe anders is dat bij Leanthinking waar alles draait om het proces en daarmee uiteraard om het teamwork rondom het proces. Het lijkt bíjna hetzelfde maar er is een universum van verschil voor de goede waarnemer.
En ja, er zijn verschillende wegen naar Rome.

www.youtube.com/watch?v=S6VRvUIPw5Y

Voorbeeld elegantie: Sudoku

Regelmatig hoor ik mijzelf iets uitspreken over ‘elegante processen’. In deze blogpost een poging daar iets meer zicht op te krijgen. Als ik denk aan elegantie dan zie ik iemand voor mij die tijdloos mooi is, iets lichts heeft (althans niets zwaars heeft) en die op een beschaafde manier iets verleidelijks heeft.

Elegant Proces

Als ik zelfde gevoel overzet naar processen dan kom ik op iets andere begrippen. Een elegant proces is mooi vormgegeven, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Het is prettig op ermee te werken. Het doet wat het moet doen en heeft de neiging een klein beetje naar de achtergrond te raken omdat de flow zelf zo prettig is. Een elegant proces is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is een elegant proces duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel. Een voorbeeld uit onverdachte hoek: De Sudoku.

Ontstaan

De puzzel is ontworpen door Howard Garns, een gepensioneerde architect en freelance puzzelmaker en werd voor het eerst gepubliceerd in 1979 onder de naam Number Place. De puzzel werd in 1984 door Nikoli in Japan geïntroduceerd waar het ook de naam sudoku (samenvoeging van Suuji wa dokushin ni kagiru (数字は独身に限る)) kreeg. Vanaf 1986 genoot sudoku populariteit in Japan. In 1997 zag Wayne Gould, een Nieuw-Zeelandse gepensioneerde, een sudoku en werkte vervolgens 6 jaar aan een computerprogramma om sudoku’s op te stellen. Hij verkocht de hele zaak aan The Times die op 12 november 2004 begon met het publiceren van de puzzels. Een nieuwe rage was geboren. In de zomer van 2005 werd de puzzel ook geïntroduceerd in Nederland en kende al snel grote populariteit, onder meer omdat veel kranten dagelijks een sudoku begonnen af te drukken.

Spel

Een sudoku is een puzzel van negen bij negen vakjes met een klein aantal reeds ingevulde enkelvoudige cijfers. De kunst is de overige vakjes ook in te vullen op zo’n manier dat in elke horizontale lijn én in elke verticale kolom de cijfers 1 tot en met 9 één keer voorkomen. Bovendien is de puzzel onderverdeeld in negen blokjes van drie bij drie, die elk ook weer eenmaal de cijfers 1 tot en met 9 moeten bevatten.

Anders dan veel andere puzzels zijn sudoku’s op te lossen door iedereen die bereid is zijn hersens enige tijd geconcentreerd te gebruiken en systematisch na te denken. Ook is het niet vereist enige wiskundige kennis te hebben, aangezien de symbolen geen betekenis hebben, behalve dat ze verschillend zijn. Andere symbolen kunnen ook (bron).

De Sudoku is voor mij een voorbeeld van een elegant spel. Het spel zelf is simpel en complex tegelijk, het is symmetrisch, er is niet veel bijzondere kennis (geen algemene kennis of taalkennis) voor nodig, het is verleidelijk en het gebruikt geen hulpbronnen.

Ik ben nog een beetje aan het zoeken naar dit elegantie verhaal. Ik zou blij zijn met wat reacties die mij verder kunnen helpen met deze zoektocht naar het vinden van woorden en voorbeelden.

Opslag van voedsel

Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid. Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben. Ik ben de pallet printpapier. Ik ben de mailbox met 3000 mails. Ik ben de horizontale stapels op bureaus. Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan). Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is. Ik ben dan ook blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.

Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.

Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.

Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.

Zie voor de andere leden van mijn familie de 7 verspillingen.