1. Gebrek aan discipline t.a.v. (zelf) gekozen organisatiedoelen
2. Te veel aandacht op korte termijn doelen (overreactie op korte termijn variatie is schadelijk voor lange termijn succes)
3. Meten/beoordelen van individuele resultaten van medewerkers
4. Te veel mobiliteit van management.
5. Een organisatie alleen managen op cijfers, getallen en metingen. (Dit tegen het beeld in dat veel mensen van Deming hebben: hij had de statistiek hoog zitten, maar beschouwde de oriëntatie op de werkelijkheid van een veel hogere orde.)

6 & 7. Bovenmatige juridische & medische kosten (Typisch VS probleem)

Ik stel voor om voor Nederland nr 6 & 7 te vervangen door: Te veel niet waarde toevoegende bureaucratie. En dan klopt het wel zo ongeveer nog steeds voor de Nederlandse situatie.

In een boek dat is uitgegeven door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG download hier) over scenario’s voor de toekomst is ook een hoofdstuk opgenomen over bezuinigen. Het bijzondere is dat er een opsomming is gemaakt van een aantal strategieën. Ik neem hieronder een aantal definities over ter lering en vermaak.

“Bezuinigen

wordt meestal gebruikt als synoniem voor minder uitgeven voor taken, waarbij het vooral gaat om het terugbrengen van danwel stoppen met bepaalde activiteiten. Het gaat dan om ‘plat bezuinigen’. Bezuinigen wordt ook wel breder gebruikt als overkoepelend woord voor alle trajecten die ertoe moeten leiden dat gemeenten met minder middelen uitkomen.

Ombuigen

wordt veelal breder gedefinieerd dan bezuinigen, namelijk door ook opties als anders werken en meer inkomsten verwerven mee te nemen.

Bij lucht uit de begroting halen

wordt de begroting opnieuw samengesteld, waarbij onderuitputting van andere jaren wordt verrekend. Dat wil zeggen, als voor een product x was geraamd en er is bij de jaarrekening bijvoorbeeld 90% van x gerealiseerd dan wordt het nieuwe budget 90% van x. Lucht uit de begroting halen, gebeurt overigens vaak op basis van enkele jaren en niet op basis van één jaar.

Kaasschaven

betekent dat organisatie-eenheden, zoals afdelingen, opgelegd krijgen hun uitgaven met x% omlaag te brengen. Het is daarbij meestal aan de afdelingen zelf om dat voor elkaar te krijgen. Kaasschaven wordt soms gezien als ‘de discussie uit de weg gaan’. Kaasschaven kan op afdelingsniveau leiden tot creativiteit.

Strategisch bezuinigen

is een nieuwere term en betekent dat organisatie-eenheden, zoals afdelingen, vooraf hun oorspronkelijke budget met een korting van bijvoorbeeld 10% krijgen. Als de afdelingen in het begrotingsjaar aangeven de resterende 10% nodig te hebben, moeten ze dat aantonen.

Een takendiscussie

is een discussie over de inhoudelijke focus die een gemeente kiest en dus tevens welke taken minder focus krijgen. Op basis hiervan wordt bepaald welke producten minder of juist meer worden geleverd, zoals meer of minder armoedebeleid, wel of geen zwembad, bedrijventerrein herstructureren of niet.

Bij een visietraject of strategische heroriëntatie

gaat het om het gemeentebrede profiel waarvoor de gemeente kiest. Het gaat er dan bijvoorbeeld om of de gemeente kiest voor een sociaal karakter, of een groen karakter of juist voor een cultureel profiel. Ook kan het gaan om de organisatiewijze van een gemeente. Wel of niet kiezen voor een regiegemeente. Een visietraject betekent dat de visie wordt bepaald. Een strategische heroriëntatie betekent dat de visie wordt bekeken met als doel deze aan te passen.”

Een ander pad met lean

De leanthinker neemt nog een andere route en doet dat niet op het moment dat er een bezuiniging of strategische heroriëntatie aan de orde is maar permanent. De route is als volgt:

In ieder proces is een klein percentage waarde toevoegend (Value Adding), een groter deel is noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of vanuit wetgeving maar niet waardetoevoegend (Business Non Value Adding). Het overgrote deel is niet waardetoevoegend en dus verspilling. Lean-thinkers beginnen aan de achterkant waar de meeste winst te behalen valt.

In stappen:

1. Kijk naar je organisatie als een samenhang van processen
2. Bepaal van iedere stap in een proces of het
   A waarde toevoegt (vanuit het gezichtspunt van je klant/cliënt) = groen/Value Adding/VA
   B noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt = geel/Business Non Value Adding/BNVA (is heel vaak bureaucratie)
   C geen waarde toevoegt = rood/Non Value Adding/NVA
3. Maak de B-stappen zo slim mogelijk en automatiseer waar kan
4. Focus mbv de 7 verspillingen vooral op de C stappen en haal de verspillingen eruit
5. Doe dat niet één keer maar voortdurend en met alle ervaring, kennis en goede wil van de mensen die het werk doen (je haalt namelijk het corvéé uit het werk.

Op deze manier loop je altijd voorop in de branche en zijn bezuinigingen geen schok maar een aansporing om nog beter te leren kijken naar het verschil tussen waarde toevoegen, bureaucratie en verspilling.

Het schilderij hangt sinds zaterdag te pronken boven mijn bureau. Met dank aan Irka Stachiw.

Vb Visgraatdiagram

In de kop komt het probleem. De hoofdgraten zijn de richtingen waarin de oorzaken worden gedacht. In de hoofdgraten kunnen nog weer zijgraten getekend worden. Daar komen de woorden/begrippen/associaties die te maken hebben met de oorzaken die gekozen zijn.  De kunst is om dóór te brainstormen totdat er een dieper begrip is ontstaan van de hoofdoorzaak (root-cause). Vervolgens kan met het nieuwe begrip of inzicht een plan worden gemaakt om te ‘bewijzen’ dat de hypothese klopt, en daarna een oplossingsrichting worden gekozen voor het probleem.

De kracht van het diagram zit hem in de gemeenschappelijke reis die noodzakelijk is om het gewenste begrip of inzicht te krijgen. In je eentje een visgraatdiagram maken kan, maar daarmee verliest het wel een boel van zijn kracht.

Een iets meer uitgewerkt voorbeeld:

Visdiagram ontevreden klant

Tips

• eerst werken met geeltjes zodat je makkelijk kunt veranderen;
• snel werken en regelmatig de focus verleggen;
• eerst generieke categorieën gebruiken en die later specificeren (b.v. mensen, machines, methodes, machines, omgeving enz;
• omcirkelen als je vermoedt dat je een hoofdoorzaak te pakken hebben;
• de kans op goede ideeën is groter bij veel ideeën, dus niet discussiëren bij de start maar eerst brainstormen.

Het eerste plaatje komt van hier en is een zeephouder.

]]> http://www.adjustintime.nl/wp/2010/08/visgraat-diagram-handig-bij-problemen/feed/ 0 http://www.adjustintime.nl/wp/2010/08/proces-in-beeld-visafslag-bij-calpe/ http://www.adjustintime.nl/wp/2010/08/proces-in-beeld-visafslag-bij-calpe/#comments Mon, 02 Aug 2010 04:00:00 +0000 Ad van der Hulst http://www.adjustintime.nl/wp/?p=4556 Het valt vaak niet mee om een proces goed te kunnen zien. In deze blogpost een voorbeeld van een uitstekend zichtbaar proces. In een soort foto-rapportage wil ik dit proces hier laten zien. De foto’s zijn gemaakt door Nick Kop. Deze zomer waren we in Calpe (aan de Costa Blanca). Iedere middag komen daar de plaatselijke vissers retour van hun werkdag. Hieronder in stappen het proces.

Vissersboten komen aan

Sorteren

De vis wordt op de boten uitgesorteerd en vervolgens in blauwe kratten op de kade getild. Daar wordt er ijs opgeschept. De vis die ongewenst is gaat overboord. Daar genieten vervolgens de meeuwen van.

Vis sorteren op het schip

Kratten vis met een schepje schaafijs erop

Inschrijven voor de veiling

De vis wordt vervolgens met een vorkheftruck in het veiliggebouwtje gereden. Daar worden de kratten gelabeld zodat duidelijk is van welke visser ze komen. Ook wordt de krat genummerd en de soort vis genoteerd. Daarna gaan de kratten op volgorde op de lopende band voorbij de wand.

Inschrijven van de kratten met vis

De afslag

De veilingmeester in haar hokje

Achter de wand zit de veilligmeester in een hokje. Zij bepaald op basis van kwaliteit en schaarste de uitgangsprijs per kilo. Het systeem rekent dit om naar de inhoud/gewicht van de betreffende krat. De krat verschuift richting midden van de lopende band. Wanneer de krat onder de rode pijl is aangekomen is de betreffende krat aan de beurt. De bieders/kopers, die aan weerskanten van de lopende band op een tribune zitten,  zien de vis in de krat onder de pijl en tegelijkertijd verschijnt de visser, de vissoort, het aantal kilo’s en de prijs op de schermen. De prijs loopt naar beneden en wie het eerste op de knop op zijn remote drukt is eigenaar. Vervolgens gaat de krat door op de band. Aangekomen bij de printer spuugt deze een print uit met alle gegevens.

De kopers zitten op de tribunes

Dwarsblik op de afslag

De overdracht richting klant

Aan het eind van de band komt de krat met de geprinte sticker aan bij de jongens. Deze zorgen ervoor dat de kratten met vis op de pallet van de betreffende koper terecht komen. Wanneer deze zover is, haalt de koper de pallet weg, laadt deze in zijn/haar vrachtwagen/koelwagen en gaat de vis daarna (echt vers) naar zijn keuken.

Pallets van de kopers

Dat is nog eens een mooi, helder en transparant proces!

Dit lunchcafé bevindt zich in Den Bosch, op de Zuiderparkweg 282. En is om allerlei redenen een bezoek waard!

Van de website :

De praktijk wijst uit dat mensen met een lichamelijke of verstandelijke handicap in de horeca niet gemakkelijk een arbeidsplek vinden. Het is ook van groot belang dat zij vanuit een veilige werkomgeving (zelf)vertrouwen ontwikkelen waardoor zij in staat zijn zich nieuwe vaardigheden eigen te maken.Dat vertrouwen moet groeien: dit kan het beste op een plaats waar persoonlijke grenzen verlegd kunnen worden, waarbij men altijd kan rekenen op steun en deskundige begeleiding van collega’s. In de Roos is een nieuwe werkgever en biedt die veilige werkomgeving, waarin toekomstige werknemers met affiniteit voor horeca, kwaliteiten kunnen ontwikkelen en zodoende uitgroeien tot vakbekwame horecakrachten. In de Roos is een maatschappelijke onderneming: wij houden rekening met de mogelijkheden en beperkingen die werknemers hebben. Wij bieden hen begeleiding op maat, met zonodig aangepaste arbeidsomstandigheden in een normaal bedrijf.

Vorige week lunchte ik bij dit lunchcafé. De dame die ons hielp gebruikte voor het opnemen van de bestellingen een checklist (getiteld Smaakopname’) die heel slim in elkaar zit. Ik heb gevraagd of ik een nieuw exemplaar mee mocht nemen en bespreken in deze blog.

Een goede checklist voldoet aan zo veel mogelijk van de volgende kenmerken:

• dient een duidelijk doel
• verbetert de communicatie
• maakt natuurlijke onderdelen van de workflow zichtbaar
• heeft basic taalgebruik
• heeft weinig kleur, past op één pagina
• heeft een versiedatum
• maakt het mogelijk fouten te detecteren op het moment dat zij nog te herstellen zijn

De checklist van In de Roos voldoet aan de meeste kenmerken. Het is een mix van een menulijst en een aanvink checklist. In de kop staat de naam van de medewerker, het tafelnummer, het aantal gasten en … ’soep eerst’. Alle gerechten staan erop (met hun vervolgkeuzes: ‘met slagroom?’). De bestelrondes hebben hun eigen kolom. Hieronder een stuk van de checklist.

Wie de briljant simpele checklist in zijn geheel wil zien kan hem hier in Pdf downloaden.

Met dank aan de medewerkers van In de Roos. Dat er nog maar veel mensen mogen genieten van dit prachtige initiatief. Als je gaat: let ook op de mooie portretten van de medewerkers in het café.

De grote klok luidt een halve minuut achter elkaar om 07:00 uur; 12:00 uur en 19:00 uur. De eerste keer is de betekenis een appèl voor de start van de werkdag. De tweede voor de start van middagmaal en middagrust. De derde keer geeft aan dat de werkdag voorbij is. Omdat het stadje tegen de berg aanligt horen ook de veldwerkers deze signalen. Ik vind het een geweldig voorbeeld van een simpele kadering van een dagritme.

Op een andere manier wordt deze klok gebruikt door hem in een langzamer ritme een aantal minuten te luiden. Dit gebeurt zodra bekend is dat er een inwoner van Bruniquelle is overleden. Dat kan ’s nachts zijn maar ook zomaar overdag. Direct daarna is dit gegeven ‘talk of the town’ en heel snel is iedereen op de hoogte wie, wat, waar en hoe. Dit klokgebruik is een prachtig voorbeeld van een betekenisvolle routine.

Een proces is een veel complexere zaak. Een reeks van ooit op volgorde georganiseerde acties die van iets, iets anders maken. Bijvoorbeeld pannenkoeken bakken. Je hebt meel, water of melk, eieren, wat boter en de basis is er. Iedereen zou het moeten kunnen op basis van een heldere instructie.

Zo zie ik weer eens helder het verschil tussen een ritme, routine en proces.

Op een dag wil een bewoner van een 24-uurs zorg voorziening een hondje. Hij wil het echt. De eerste reactie is ‘Wat leuk! waarom ook niet’. De tweede reactie is ‘Daar hebben we geen beleid voor’. De derde reactie ontstaat in een overleg ‘Wat nu als alle bewoners dieren gaan willen. Misschien zitten we straks met poezen, konijnen, vogels, cavia’s en hamsters.’ Er ontstaat een schrikbeeld toekomst scenario ‘We zijn straks een dierentuin in plaats van … Wat te doen. We stellen een protocol op’. Vervolgens ontstaat er een protocol met veel tekst, dode taal, lange zinnen over de denkbeeldige situatie dat een van de andere bewoners een huisdier wil.
En.. het ergste komt nog. De auditor van de kwaliteitscertificering komt langs en vraagt naar de inbedding van het ‘huisdierenbeleid’  in het kwaliteitsbeleid. Hij stelt indringende vragen want wat nu als een van de volgende situaties zich voordoet:
- de bewoner wil het huisdier niet meer;
- de bewoner blijkt allergisch te zijn;
- de bewoner verhuist naar een woonplek waar anderen het dier niet willen;
- de broers/zussen/ouders van de bewoner willen geen dier meer want hij bijt, stinkt, piest enz;
- het huisdier wordt ziek en moet medische zorg hebben en dat brengt kosten en besluiten met zich mee. Wie gaat betalen en waarvan?
De auditor staat erop dat er beleid wordt geschreven voor de voorkomende situaties. Vervolgens verdient elk protocol een onderhoudscyclus. Waar wordt er geëvalueerd en bijgesteld? Wie is de eigenaar? Waar is dit alles vastgelegd in notulen, verslagen. Enz. enz.
Kortom: Laten we op houden met al deze onzin! Er is een simpele vraag vanuit het leven ‘Ik wil een hondje. Kunnen jullie dat samen met mij mogelijk maken?’ Dus gewoon regelen of nee zeggen en heel wakker zijn op de daaruit mogelijk volgende bureaucratische staarten. Vooral géén  beleid maken op incidentele gebeurtenissen die geen reëel risico in zich dragen.

Ik heb hetzelfde meegemaakt met:
- kledingvoorschriften (medewerker in korte broek, stagiaire met blote buik);
- kettingen en oorbellen van medewerkers;
- taalgebruik;
- parkeren van klusauto’s/campers op het parkeerterrein van de voorziening;
- jong hondje meebrengen naar een receptiefunctie enz. enz.

Iedereen die wat langer werkt kent ongetwijfeld dit soort situaties. Oplossing: een besluit nemen gegeven de zich voordoende context en dat besluit laten volgen door actie, en anders gewoon aanspreken. ‘Doen we hier niet’. En vooral geen beleid/protocol maken. Anders ontstaat hier een nieuw hoofdstuk in het bureaucratische handboek soldaat. Het zal niet gaan werken maar er zit wel een boel (niet cliëntgebonden) werk aan vast van allerlei medewerkers. Het beleid/protocol moet worden vastgesteld, eventueel voorzien van medezeggenschap, en zal vervolgens moeten worden onderhouden. De auditor moet er iets van vinden en doet dat dus ook.
Een protocol is hier een vorm van overproductie dat geen enkele waarde toevoegt en dus vermeden dient te worden.
De illusie achter achter al deze zaken is dat wijsheid opgedaan aan een unieke gebeurtenis richting aan handelen kan geven bij de volgende precies dezelfde gebeurtenis. En die komt uiteraard niet, maar wel een die er bijna op lijkt en dus……
Zie voor nog meer voorbeelden Het ontstaan van een bureacratie.
Voor situaties die echte kennis of vaardigheden betreft verdienen checklists veruit de voorkeur. Zij zijn de democratische vastlegging van de laatste stand van inzicht en ervaring van de medewerkers die de situaties in de praktijk tegen komen. Checklist zijn snel, flexibel en als ze goed zijn ook nog visueel. Zie deze lofzang op de checklist.

De pretzels die je niet meer krijgt

Regelmatig krijg ik een reactie van mensen die mij bevragen op wat ik doe. Ik vertel uiteraard iets over Lean thinking en de eerste reactie is dan: O ja, Lean en Mean. De wenkbrauw gaat omhoog en ik hoor ze bijna denken ‘Oppassen, dat is zo’n harde snijder’.
Voor mij hebben Lean en Mean niets met elkaar te maken. Lean staat voor slank en Mean voor gemeen. Deze foute combinatie is vanuit een dwingend command & control perspectief rigoureus alles terugbrengen naar het absolute minimum ten behoeve van de cijfers, de RvC (in de zorg RvB), de aandeelhouders enz.
Leanthinking gaat over over continue verbeteren en dús over innovatie. Leanthinking ís innovatief denken ten gunste van de klant en en gaat dus automatisch over de lange termijn. Kostenreductie, kaasschaven, formatie terugbrengen voor de korte termijn hebben niets te maken met innovatie.

Een fout voorbeeld:

In 2005 had Northwest Airlines (zuster van onze KLM) grote financiële problemen. Onder de vlag van Lean werd een groot programma ingezet gericht op kostenreductie om te kunnen concurreren met de Easy Jets van deze wereld. De doelen van de operatie:

1. Stoppen met verzorgen van (gratis) maaltijden

2. Niet langer pretzels en gratis kranten en tijdschriften uitdelen

3. Verkopen van een zakje snoepjes voor een dollar

Besparing:  $ 2.000.000 in het eerste kwartaal.
Totaal verlies op de hele lijn in dat kwartaal $ 450.000.000!

Les: Stoppen met zoutjes is niet Lean: het is gewoon Mean.

Leanthinking gaat over meer doen van wat er toe doet, door te stoppen met dingen die er niet toe doen.  Wat er toe doet is dat wat de klant van waarde acht. Wat er niet toe doet is verschijnt als onbalans, overbelasten van processen en mensen, en de 7 verspillingen. Dat deze acties leiden tot kostenbesparingen is vaak het geval. Maar bovenal is de actie het weglaten van zaken die vanuit het verdiepte inzicht in het proces geen toegevoegde waarde hebben. Dit weglaten is prettig want het maakt het proces simpeler en eleganter voor iedereen die een rol heeft in het proces.

Zoals te zien op de foto is het parkeervak blauw geschilderd en staat het bordje voor je neus als je erin rijdt op de hoogte van je neus.

Een tweede voorbeeld vond ik naast de zebrapaden. Er is een extra strook voor rolstoelers in groen. Helaas heb ik het niet in werking kunnen zien en had ik teveel vakantie om te wachten.

Het verbaast me wel hoe eenvoudig deze oplossingen eigenlijk zijn als je je goed inleeft in de situatie.

Op de grens van Frankrijk naar Spanje was ik degene die een duidelijk visueel signaal negeerde. Einde ‘peage’ (tolweg) betekent afrekenen. Op alle eerdere peages kon dat met een creditcard. Hier stond duidelijk aangegeven dat Master/Maestro kaarten niet bruikbaar waren. Ik negeerde het bord want kon me niet voorstellen dat zo’n belangrijk punt, waar duizenden auto’s per dag afrekenen, zo’n internationaal betaalmiddel niet zou werken. En daar stond ik (zonder veel auto’s achter me). Leg dan maar in je beste Spaans uit dat je kaartje is ingeslikt door de automaat en dat je eigenwijs bent geweest met de creditcard. Dus achteruit en in de rij bij de kassa en met flappen afgerekend.

Dat krijg je als je visuele aanwijzingen niet serieus neemt.

Voorbeeld Value Stream Mapping

Deze week had ik een interessant gesprek met een directeur van een aantal voorzieningen voor volwassen verstandelijk gehandicaptenzorg. De zoektocht was of het mogelijk is om in situaties van verblijf (dus 24-uurs zorg en begeleiding) te leren denken in processen. Deze vraag geldt uiteraard ook in andere situaties die hier op lijken (jeugdzorg, pleegzorg, intramurale GGZ enz.).

Processen en tijd

In mijn optiek is het karakteristiek van een proces dat het een sequentie is van gebeurtenissen/acties die zich afspelen in de tijd. Bij de bakker is dat makkelijk te zien. Je kijkt naar wat hij doet en in welke volgorde en je ziet daarmee het proces. Hoe beter je kijkt, hoe meer je ziet. Bij die situaties waarin een mens de vertegenwoordiger/gebruiker is van een proces is dat al weer een stuk moeilijker. Ik ga naar het ziekenhuis. Ik (en mijn zorgpas) maken een proces door van aan elkaar geschakelde acties die uiteindelijk op moet leveren dat ik weer gezond ben. In de situatie van bijvoorbeeld een volwassenen verstandelijk gehandicapte die in een instelling verblijft is dat helemaal moeilijk te zien. Globaal gezien is het vaak gewoon leven: opstaan, ontbijten, naar de dagactiviteit gaan, enz.. Hoe kun je dat nu toch leren zien als een proces?

Ritmes

Ik denk dat de voorlopig beste optie is om je als procesdenker in te leven in het dag-, week-, jaarritme van de ‘bewoner’ (zoals die vaak wordt genoemd). Dat inleven zou kunnen bestaan uit bijvoorbeeld deze werkvormen:

1. ‘A day in the life of…’ Dit is een geschreven, getekend, gefotografeerd, gefilmd verslag van een dag uit het leven van..
2. Een dag meelopen met de ‘bewoner’ en heel precies vastleggen (meten) wat er gebeurd op welk moment en wie hij/zij daarbij ontmoet in welke functie.
3. Een Value Stream Map(waardestroomtekening) maken van een dag. Je kunt dat doen door eerst op een groot lang vel papier zwembanen te tekenen (zie plaatje). Iedere zwembaan staat voor een functie in de context van de bewoner. Door middel van plakkertjessymbolen kun je met een club het dagritme van de bewoner weergeven op dit papier. Hij/zij gaat van de ene naar de andere zwembaan en doet daar iets of ondergaat iets. Vervolgens kun je van ieder zo zichtbaar geworden processtap met elkaar beoordelen of het, voor de ‘bewoner’ een situatie van waardetoevoeging is of niet. VA staat dan voor Value Adding, BNVA staat voor Business Non Value Adding en NVA staat voor niet waarde toevoegend. VA krijgt een gele sticker, BNVA een gele en NVA een rode (zie deze blogpost voor een nader uitleg van dit principe).

Leren zien

Dit soort activiteiten kunnen ervoor zorgen dat we steeds beter leren zien wat het proces is. In de situaties waar mensen dragers zijn van een proces zijn er mijn ervaring twee zaken van belang. De eerste is je bewust te zijn van het standaard proces. Dit standaard proces is bewust vormgegeven op basis van de eigen missie, kernwaarden en visie. De tweede zaak van belang, is het gegeven dat mensen altijd zorgen voor variëteit en dat dit nu juist een karakteristiek is van mensenwerk en er dus ook mág zijn. Het is alleen de kunst om met elkaar te blijven zien wat mogelijk is met de beschikbare capaciteit in relatie tot de opgetelde dagritmes van de betreffende leef/woongroep. Een strikt organisatorisch onderscheid tussen wonen en dagactiviteiten bemoeilijkt het leren zien van het proces aanzienlijk en maakt een meebewegende inzet van capaciteit vele malen complexer.

Wat levert het op?

De hierboven beschreven insteek is een lerende insteek. Het levert ontwikkeling van het inlevend waarnemen op. Vervolgens volgen uit deze waarnemingen beelden, inzichten, oordelen die leiden tot voorstellen voor veranderingen/verbeteringen die maken dat het BNVA deel verminderd wordt en er meer ruimte ontstaat voor VA-werk. Dat is een inspirerender manier van werken dan steeds technocratisch kaasschaven in deze zorgwereld waar er tenslotte altijd sprake is van schaarste van middelen.

Wie heeft er nog andere ervaring? tips? trucs?

Six Sigma

Bovenstaand uitspraak wordt toegeschreven aan Jack Welch, de grote man van General Electric en tevens de grote promotor van Six Sigma. Essentie ervan is dat het meten = weten adagium. Ik heb een beetje ambivalente verhouding met dit adagium. In deze bijdrage een kleine terugblik op een half jaar lange diepe duik in statistiek als basis voor het op het spoor komen van potentiële verbeteringen in processen. Ik heb deze week een Black Belt Six Sigma opleiding afgerond bij Ibis UVA. Deze opleiding staat helemaal in de traditie van dit adagium. Met behulp van een zeer uitgebreide statistische gereedschapskist vol met technieken, tips en trucs kan de Black Belt de werkelijkheid onderzoeken. Als de werkelijkheid een beetje meewerkt (processen zijn redelijk stabiel en meetbaar) worden er data verzameld. Na een statische analyse kunnen er voorstellen opgesteld worden. Deze voorstellen tot verbetering worden vervolgens geïmplementeerd en geborgd. Ieder probleem wordt opgevat als een project als er genoeg te verdienen valt met de gevonden oplossingen. De projectgang is bijzonder uitgekiend, slim, behulpzaam en praktisch, en kent de volgende stappen:

Define

Kies een probleem en bepaal wat de gewenste focus kan zijn om het probleem te meten en te leren begrijpen (b.v. te veel wachttijd, veel ongelukken, veel onregelmatigheid enz.). Neem ook de omgeving mee in de keus (stakeholderanalyse).

Measure

Stel een meetplan op. Zorg ervoor dat je meetmethodieken verantwoord zijn (valideer). Meet en zorg daarmee voor een betrouwbare dataset.

Analyze

Analyseer alle harde data (en ook alle beschikbare zachte gegevens) en krijg daardoor inzicht in de mogelijke verbanden tussen de gekozen focus en allerlei beïnvloedende factoren.

Improve

Kies uit alle inzichten die zaken die te bestempelen zijn als de “grote vissen”. Dat zijn de verbeteringen die veel winst opleveren. Organiseer deze als verbeteracties. Ken eigenaren toe aan aan alle gewenste uitkomsten en volg de implementatie.

Control

Borg systematisch de verbeteringen en zorg daarmee dat de winst (inzichten en voordelen) een plek krijgen in het “going concern” deel van de organisatie.

Six Sigma en Lean: Twee wegen naar Rome

De beperking van Six Sigma is dat het uitgaat van het command & control paradigma en daarmee met het primaat van intelligentie en macht. Ik zal niet ontkennen dat dit een zeer werkzaam paradigma is gebleken op een heleboel plekken en in veel organisaties. Tegelijkertijd is de werkelijkheid in zorg- publieke-  en creatieve organisaties vaak uiterst complex. Er is een eigen kroniek en er zijn altijd een aantal in beton gegoten gewoontes die niet met rationaliteit om zijn te vormen. Gelijk hebben is dan toch echt iets heel anders dan gelijk krijgen. Zelf zie ik voor deze organisaties meer in het blijven streven naar het vergroten van het inzicht in de processen door de medewerkers die dagelijks met deze processen werken om vandaar uit te komen tot verbetermogelijkheden. Dat maakt het meten en analyseren van gegevens zeker niet minder waard maar brengt dit wel op de juiste plek. ‘Gelijk hebben’ komt dan als inzicht van de participerende medewerkers en ‘gelijk krijgen’ (er veranderd ook iets in de werkelijkheid) is dan een kleinere stap. Dat door management keuzes gemaakt worden, doelen worden gesteld en focus noodzakelijk is, blijft altijd en overal nodig. Daarna is het toch vooral de kunst om in de processen en het systeem de verbeteringsmogelijkheden op te zoeken. Met het streven zo dicht mogelijk bij de waarneming van de werkelijkheid en het gezonde verstand te blijven. Meten kan dan uiteraard zeer behulpzaam zijn. De analyse van dat wat gemeten is kan vervolgens heel veel inzicht opleveren voor een vervolg. Zie voor een mooie reflectie over dit onderwerp deze blogpost van Marc Rouppe van der Voort.

Mijn voorlopige conclusie is dan ook: De inzichten en technieken van Six Sigma worden bij mij een zeer gewaardeerd onderdeel van de Lean-gereedschap kist. Bij de opleiders was dit zeker andersom (Lean is één van de tools van Lean Six Sigma).

In de onderstaande (1 minuut) video een kleine blik op Jack Welch en zijn stijl. Het gaat bij hem allemaal om mensen en hun bijdragen. De beste krijgen de meeste kansen. De gemiddelde medewerkers worden uitgedaagd om de beste te worden. De laatste tien procent dient de organisatie te verlaten (”up or out”). En de laatste 10 % blijft er helaas altijd.
Hoe anders is dat bij Leanthinking waar alles draait om het proces en daarmee uiteraard om het teamwork rondom het proces. Het lijkt bíjna hetzelfde maar er is een universum van verschil voor de goede waarnemer.
En ja, er zijn verschillende wegen naar Rome.

Op de site van GMBP zijn behalve deze Toast Kaizen Video ook nog andere mooie video’s te krijgen over:
- 5S (werkplekorganisatie);
- Poka Yoka (foolproof organiseren);
- Lean in the office.

Duur, maar warm aanbevolen voor de fijnproevers.

Zie ook 7 verspillingen.nl

Voorbeeld elegantie: Sudoku

Regelmatig hoor ik mijzelf iets uitspreken over ‘elegante processen’. In deze blogpost een poging daar iets meer zicht op te krijgen. Als ik denk aan elegantie dan zie ik iemand voor mij die tijdloos mooi is, iets lichts heeft (althans niets zwaars heeft) en die op een beschaafde manier iets verleidelijks heeft.

Elegant Proces

Als ik zelfde gevoel overzet naar processen dan kom ik op iets andere begrippen. Een elegant proces is mooi vormgegeven, heeft vaak symmetrieën in zich, of ritmes. Het is prettig op ermee te werken. Het doet wat het moet doen en heeft de neiging een klein beetje naar de achtergrond te raken omdat de flow zelf zo prettig is. Een elegant proces is simpel ten opzichte van de complexiteit die beheerst moet worden. Al het overbodige is eruit. Het is basic gericht op de aanwezige complexiteit. En ten slotte is een elegant proces duurzaam, heeft bestaanrecht, gebruikt niet onevenredig natuurlijke bronnen als stroom, water of mensen. Het proces is herhaalbaar en stabiel. Een voorbeeld uit onverdachte hoek: De Sudoku.

Ontstaan

De puzzel is ontworpen door Howard Garns, een gepensioneerde architect en freelance puzzelmaker en werd voor het eerst gepubliceerd in 1979 onder de naam Number Place. De puzzel werd in 1984 door Nikoli in Japan geïntroduceerd waar het ook de naam sudoku (samenvoeging van Suuji wa dokushin ni kagiru (数字は独身に限る)) kreeg. Vanaf 1986 genoot sudoku populariteit in Japan. In 1997 zag Wayne Gould, een Nieuw-Zeelandse gepensioneerde, een sudoku en werkte vervolgens 6 jaar aan een computerprogramma om sudoku’s op te stellen. Hij verkocht de hele zaak aan The Times die op 12 november 2004 begon met het publiceren van de puzzels. Een nieuwe rage was geboren. In de zomer van 2005 werd de puzzel ook geïntroduceerd in Nederland en kende al snel grote populariteit, onder meer omdat veel kranten dagelijks een sudoku begonnen af te drukken.

Spel

Een sudoku is een puzzel van negen bij negen vakjes met een klein aantal reeds ingevulde enkelvoudige cijfers. De kunst is de overige vakjes ook in te vullen op zo’n manier dat in elke horizontale lijn én in elke verticale kolom de cijfers 1 tot en met 9 één keer voorkomen. Bovendien is de puzzel onderverdeeld in negen blokjes van drie bij drie, die elk ook weer eenmaal de cijfers 1 tot en met 9 moeten bevatten.

Anders dan veel andere puzzels zijn sudoku’s op te lossen door iedereen die bereid is zijn hersens enige tijd geconcentreerd te gebruiken en systematisch na te denken. Ook is het niet vereist enige wiskundige kennis te hebben, aangezien de symbolen geen betekenis hebben, behalve dat ze verschillend zijn. Andere symbolen kunnen ook (bron).

De Sudoku is voor mij een voorbeeld van een elegant spel. Het spel zelf is simpel en complex tegelijk, het is symmetrisch, er is niet veel bijzondere kennis (geen algemene kennis of taalkennis) voor nodig, het is verleidelijk en het gebruikt geen hulpbronnen.

Ik ben nog een beetje aan het zoeken naar dit elegantie verhaal. Ik zou blij zijn met wat reacties die mij verder kunnen helpen met deze zoektocht naar het vinden van woorden en voorbeelden.

Opslag van voedsel

Ik ben overal maar niemand ziet mij meer, zo gewend als men is aan mijn aanwezigheid. Men pakt mij op en zet mij weer neer zonder erbij na te denken. Ik ben er al zolang dat bijna niemand meer weet dat ik bijzonder ben. Ik ben de pallet printpapier. Ik ben de mailbox met 3000 mails. Ik ben de horizontale stapels op bureaus. Ik ben de kelder vol met levensmiddelen (die ‘helaas’ wel eens over de datum gaan). Ik ben het onderhanden werk, de werkvoorraad en de achterstand. Als het even kan zorg ik ervoor dat er stilstand komt, er gestapeld wordt en voor de zekerheid overal zeer veel meer dan genoeg van alles op voorraad is. Ik ben dan ook blij met overproductie en kan het heel goed vinden met transport.

Ik ben bang de korting te missen van het in één keer veel bestellen.

Ik ben bang voor het moment dat er geen excuus meer is om echt aan de slag te gaan omdat er niets anders meer voorhanden is dan dat wat moet.

Ik ben bang voor te kleine voorraden omdat ik er niet op wil vertrouwen dat mijn leveranciers op tijd zullen kunnen of willen zijn.

Zie voor de andere leden van mijn familie de 7 verspillingen.

Voorbeeld proces in kaart met Value Stream Mapping

In service-organisaties zoals verzekeraars, financiële dienstverleners, gezondheidszorg en dergelijke gaat het veelal en vooral over het managen van variatie. Managers en leidinggeven hebben de neiging zich helaas vooral te focussen op de competentie, de motivatie, kortom op het ‘gedoe’ en de ‘kunsten’ van de individuele medewerker. Ik denk dat dit de foute weg is. De meeste tijd, focus en enrgie zal moeten zitten in het begrijpen en verbeteren van de samenhang en kwaliteit van de processen.

Deze week was ik op een afdeling waar kundige, gemotiveerde medewerkers met mij een eigen proces in kaart brachten en verbijsterd waren over de onnodige complexiteit van het proces. Theoretisch werd voor iedere keer dat er een item (in dit geval een schadedossier) door het proces ging, 2,5 kilometer gelopen (dagverwerking). De bottleneck is het proces zat in een toewijzing van dossiers aan experts die gebeurde door een seniormedewerker (verlies soms 1 soms meerder dagen in een proces waar kpi van 13 tot 20 dagen gelden). Vervolgens was er ook nog een deelconclusie dat de staart van het proces geen enkele waarde voor de opdrachtgever opbracht en het derhalve de moeite waard was om zo creatief te worden dat dit stuk niet meer nodig zou zijn (wint bijna een half uur bewerkingstijd per procesgang).
Het vervolg is simpel: per verbeterpunt gaat een klein clubje aan de gang en verzint iets beters dan dat er nu is en test dit in een maand uit volgens de PDCA-cyclus. De opbrengst zal groot zijn. En dat is nog maar een allereerste stap op het lean-thinking pad.

Wat me weer op viel was dat we nog helemaal niet geleerd hebben een proces te kunnen zien. Naar mijn stellige overtuiging is dat wat het meest schort aan de huidige managementopleidingen. Er is veel aandacht voor data (cijfers) en individuele mensen (peoplemanagement) maar veel te weinig voor het zien en verbeteren van processen. Werk niet aan de mensen maar mèt de medewerkers aan de samenhang en de variaties van en in de processen.

Hierover een citaat uit hèt boek over lean en service organisaties: ‘Freedom from command & control’ van John Seddon:

“Management’s focus changes from managing people – ensuring that people do as they ’should’ – to managing the system – understanding and improving how well the work flows, end-to-end, to fulfill the customers’ demands. They astablisch a collaborative relationship with the agents, for they are working on the same problems (for a change). It is to move from managing the 5 percent to managing the 95 percent. This is a revolutionary leap away from the current preoccupation with managing people. It is a step that managers are only prepared to take when they have first learned that their organization’s performance is governed by the system and not by the people. Once managers make this conceptual leap, they stop wasting time doing people management (’one-to-ones’); the impact on productivity is enormous. [pag 23]

Bossche Broek

Al wandelend vanochtend vroeg rondom de plas in Het Bossche Broek (een groot natuurgebied aan de oostkant van Den Bosch) kwam ik opeens op deze gedachte, gevoed door een podcast van GTD connect. In deze twee begrippen zit de link tussen Lean (continious improvement) en GTD (intelligente luiheid). Op het eerste gezicht is er een verschil omdat in het woord ‘continious’ een permanente beweging zit en intelligente luiheid statisch lijkt. Maar niets is minder waar.

Lean is gericht op collectieve effectiviteit en wordt gevoed door de ervaring, creativiteit en intelligentie van de medewerkers die het feitelijke werk doen. Je zoekt met elkaar steeds weer naar die plekken en momenten in de processen waar zaken niet lekker lopen. Je kunt dat meten, maar wat vaak evengoed werkt is goed letten op de kleine ergernis-gevoelens. Een mooi manier om deze manier van werken vorm te geven is bijvoorbeeld het verbeterbord. In deze blogpost heeft collega leanthinker Marc Rouppe van der Voort voorbeelden beschreven van de toepassing van het verbeterbord in de zorg.

GTD is vooral gericht op het vrijhouden van je hoofd voor reflectie, intuïtie en creativiteit. Ik permitteer me een persoonlijke noot. Toen ik 12 was deed ik een psychologisch onderzoek (Katholiek bureau voor school- en beroepskeuze) omdat de logische route volgens de bovenmeester voor mij LTS zou zijn  en mijn ouders daar een ander beeld bij hadden. Uit de test deze quote: ‘ wegens zijn meer uitgesproken praktische belangstelling, vrij slechte werkhouding en matige concentratie blijven zijn huidige prestaties echter ver beneden dit (Atheneum) niveau.‘ Daar was al mijn intelligente luiheid aan de orde. Geen dingen twee keer doen. Dingen die je maar matig interesseren doen voor een zes enz. Zorgen dat je een aanpak verzint om niets te hoeven onthouden. Kortom zorgen dat je hoofd niet bezet is met herhaling en minder belangrijk.

Dat vrijhouden van je hoofd is in GTD een permanent streven en wordt eindeloos doorkruist door alles wat op de weg voor je springt aan dringende en belangrijke zaken. Om je hoofd vrij te houden is als allereerste van belang dat je een goed verzamel/vang-systematiek hebt voor alles wat van buiten naar binnen komt en alles wat van binnen naar buiten komt. De ultieme norm is dat je informatie één keer verwerkt en organiseert in een betrouwbaar systeem en dat je een gedachte niet meer als één keer hebt. Nadenken is dan niet meer het steeds innerlijk ronddenken over “o-ja’s, dat herinnert me aan, niet vergeten te… enz”. Nadenken is het praktisch doordenken van gewenste uitkomsten er eerste acties die daarbij horen. Dat systeem van verzamelen en opvangen van gedachten is bij mij permanent in beweging. Het lijkt altijd weer een beetje beter te kunnen. Mijn innerlijke stem mompelt in die gevallen ” … dat is niet handig …”. Zo’n kleine ergernis is voor mij het signaal om weer eens na te denken over nieuwe routines. Om steeds weer in de stand ‘heer en meester’ te kunnen komen is het inzetten van intelligente luiheid de beste strategie.

Ik heb de vaste overtuiging dat in de nabije jaren zal blijken dat Lean Thinking en GTD steeds verder naar elkaar toe zullen groeien omdat ze beiden putten uit dezelfde bron. Beiden nemen de mens in zijn heelheid serieus en zien in praktisch (niet abstract) denken de route naar beter werk en leven.

Vroeger in de wiskunde les (ja, het is toch nog goed gekomen met dat Atheneum) mocht ik onder de voltooide bewijzen een afgekorte prachtige spreuk (Latijn) schrijven QED. Quod Eram Demonstrantum (’hetgeen te bewijzen was’). Dat doe ik hier dus ook.

QED

Six SIgma Cyclus

Wie iets meer wil weten van Six Sigma en een bruikbaar Nederlandstalig overzicht wil hebben van deze verbetermethodologie kan het beste  Lean Six Sigma Stap voor Stap van Ronald Does cs lezen. Het begrip Lean in de titel is niet terecht maar het is zeker Six Sigma stap voor stap.

In Six Sigma projecten is het in de eerste fase (Define) gebruikelijk om serieus stil te staan bij een eerste inschatting van de richting van het op te lossen probleem. Globaal kun je 5 verschillende perspectieven onderscheiden:

1. Probleemperspectief
   Hier gaat het om verspillingen, afschrijvingen, herbewerkingen, wachtrijen, problemen met het op tijd leveren. Betrouwbaarheid, snelheid,
2. Proces-revisie-perspectief
   Verslechterde en verouderde processen; slecht geïntegreerde processen. Processen waarbij de capaciteit niet klopt met bemensing.
3. ‘Stem van de klant perspectief’
   Ontevredenheid, klachten, verkoopkansen.
4. Financieel perspectief
   Kosten door gebrekkige kwaliteit. Financiële verspillers. Kapitaal dat verstopt zit in voorraden.
5. Strategisch perspectief
   Noodzakelijke veranderingen voortkomend uit strategische keuzes.

In een overzicht:

Transport

Tot u spreekt transport:

‘Oppakken, verplaatsen en neerzetten is mijn lust en mijn leven. De omweg is mijn weg. Vervoeren van de ene plek naar de andere is wat ik graag doe. Het liefst steeds weer dezelfde spullen.

Met plezier rijd ik met rood-wit-blauwe biggen naar Italië en kom terug met Salami die hier weer wordt verkocht. Vol heen, leeg terug is voor mij ook geen probleem als ik maar kilometers maken kan.

Ik houd ook van parafen en controles omdat deze ervoor zorgen dat er steeds overgangen ontstaan in processen en workflows.

Ik geniet als zoveel mogelijk medewerkers een bijdrage leveren aan een proces. Van de een naar de ander en weer terug en dat zo veel en zo vaak als maar kan. Functiedifferentiatie is mijn uitvinding.  Als het aan mij ligt is alles altijd onderweg.’

Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen

Het plamuurmes dat onze professie bedreigd

Je zal toch maar in de zorg of  in de jeugdzorg werken, of huisarts zijn,  en merken dat langzamerhand je hele dag en professionaliteit dichtgeplamuurd wordt met protocollen, richtlijnen, procedures en andere kwaliteitszaken. De ellende is dat er natuurlijk ook altijd wel íets handig aan is. Het is niet zo gek om een rijtje “moet-ik-aan-denken/moet-ik-niet-vergeten” dingen te hebben. Maar toch … er is wel iets aan de hand met die protocollen en richtlijnen.

Gij zult …

Mijn ervaring is dat het bovenstaande al snel neer komt op “verplicht handelen”. Je wordt geacht precies dat te doen wat andere vakbroeders (uiteraard zeer ervaren) hebben uitgedacht. Afwijken mag maar … dan ben ben je wel van kop tot staart persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk. De argumenten voor het protocol zijn de transparantie en de kracht die zit in standaardisatie. En wie kan daar nu tegen zijn?
Stiekum ik dus!
Dat wil zeggen: zodra het protocol iets zegt over een (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) ontmoeting tussen een mens en een ander mens gaat er iets mis. Omdat in mijn ervaring en mensbeeld ieder mens een soort op zich is ontstaat er iets vreemds. De professionaliteit verschuift van binnen (verankerd in denken, voelen en handelen van de  professional) naar buiten (naar het protocol) en dat levert veel verlies van kwaliteit op, veel bureaucratie en daarmee veel verdere verspilling van tijd en geld. De reden daarvoor is dat er zo’n oneindige variëteit bestaat als het om mensen gaat dat een protocol daar geen recht aan kán doen.

Wat dan wel?

In het boekje The Checklist Manifesto beschrijft Atul Gawande (chirurg) hoe hij heeft geleerd extreem complexe en over elkaar heen buitelende medisch/chirurgische problemen op de intencive care afdeling te lijf te gaan met checklists. Uit zijn betoog blijkt dat we in plaats van te werken met protocollen veel beter kunnen werken met zelf besproken, begrepen en opgestelde checklists. Hij beschrijft dat er uiteraard allerlei protocollen voorkomen in zijn dagelijkse omgeving maar dat ze pas hun kracht krijgen (en nauwkeurig worden gehanteerd) wanneer ze omgevormd zijn tot zo simpel mogelijke checklists. Op zijn website zijn allerlei voorbeelden te vinden (wel even naar beneden scrollen). Degenen die werken met deze checklists zijn er ook de eigenaar van, en kunnen ze ook snel verbeteren en veranderen op het moment dat er nieuw inzicht is, of de situatie is gewijzigd (bijvoorbeeld in de situatie van nieuw instrumentarium of nieuwe methodieken).

Bij een checklist is het de clou zeker te stellen dat de kennis die we hebben consistent en correct wordt toegepast. De checklist kan het karakter van een diagnose instrument hebben, het kan ook een lijst van zijn van handelingsopties. De essentie is dat er een overzicht ontstaat buiten mijn hoofd dat voorgedacht is en onderhouden wordt. De lijst is een direct bruikbare en toepasbare samenvatting van de kennis en ervaring die voorhanden is. Nu is er geen sprake van (door anderen opgelegd) verplicht handelen maar van een instrument dat in tijden van drukte en bij complexe afwegingen ondersteunend en uiteraard soms ook verplichtend is. De (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) mens wordt niet gestuurd door de checklist maar gebruikt deze en dat is naar mijn mening een essentieel verschil.

En daarom wat mij betreft: Lang Leve de Checklist!

Toegift: De liefhebber kan hier een  checklist_for_checklists downloaden (met dank aan Gawande).

Tot u spreekt Overproductie:

‘Zo veel, vaak en snel als het kan’ is mijn strategie. Als ik machines en mensen veel zie doen, hard zie werken dan ben ik blij. Ik zie graag stapels en voorraden ontstaan, zij zijn de bewijzen van mijn inspanning en gelijk. Ik werk niet voor een ’speciale klant’ maar voor iedereen op deze planeet. Alles wat kan en mogelijk is, wil ik ook gedaan hebben. Steeds mooier, preciezer en vollediger. Klaar ben ik dus nooit. Mijn werk komt niet af.

Ik heb haast en maak als het even kan zo veel mogelijk rondes door een proces heen.

Ik ben bang voor kapotte spullen en machines omdat zij ervoor kunnen zorgen dat apparaten, machines en mensen niet meer verder kunnen.

Ik ben bang voor een tekort aan grondstoffen en bang dat ze er niet op tijd zijn.

Ik ben bang dat mijn werkers uitvallen, weggaan of ziek worden en ik niet meer voldoende kan doen. Mij stelt het pas gerust als ik grote voorraden heb want dan is er op geen enkel moment een tekort.

Zie voor de andere leden van mijn familie: de 7 verspillingen

Foto komt van hier