Zwerm spreeuwen in het avondlicht

Er is iets opvallends gebeurd deze afgelopen week. Precies een week geleden schreef ik een recensie van het boek Easycratie van Martijn Aslander en Erwin Witteveen.

In het boek staat een hoofdstuk over de kracht van zwermen. De eigen samenvatting luidt:

‘Dit hoofdstuk gaat over de kracht van zwermen waarin mensen hun kennis bundelen. Over de kansen en mogelijkheden die het biedt als die collectieve intelligentie beter wordt gestructureerd. Over informele netwerken waarin nu nog vooral bestaande kennis wordt gecreëerd. Het gaat over hiërarchische organisaties die tot voor kort het tempo van kennisverspreiding konden bepalen (lees: vertragen), maar die het zich niet langer kunnen veroorloven om ongebruikte kennis ongebruikt te laten. Want in de easycratie zijn nauwelijks nog toetredingsdrempels en kan iedereen morgen een omroep, een politieke partij, of zelfs een bank beginnen.’ (blz 40)

Ik schreef de blogpost op zondagavond en was voornemens nadat het artikel zichtbaar was geworden Martijn een Twitter DM te sturen zodat hij even zou kunnen kijken. Daar was ik dus te laat mee. Op maandagochtend stuurt Martijn zelf een tweet de wereld in.

De link verwijst naar mijn blog. Martijn heeft 5202 volgers en een flink aantal van hen vinden het leuk om te kijken naar deze recensie. Het gevolg is dat mijn bezoekers aantallen 5 x over de kop gaan die dag (i.p.v. gemiddeld 50 zijn het er opeens ruim 260!). Deze mensen neuzen ook nog eens rond op mijn blog en ook op de gekoppelde site over de 7 verspillingen.
Martijn twittert later nog dat hij niet de uitvinder van het woord Easycratie is maar dat de ‘moeder’ Anja Wassenaar is. Ik verbeter dat vervolgens in mijn artikel en stuur Anja ook een tweet met een link en krijg van haar een dank-tweet.
Een ander aantal mensen volgt de hashtag #easycratie en reageert daar weer op.

Een andere twitteraar brengt mij op het spoor van Seven days of inspiration (een eerder initiatief van Martijn Aslander waar ik hem al eens over had gehoord) dat nu vorm begint te krijgen. Door deze tweet ga ik mij aansluiten bij de club hier in het Brabantse en ontmoet zo ongetwijfeld weer prachtige mensen die positief willen dwarskijken.

Quad Erat Demonstrandum (QED): Hetgeen de kracht van de inhoud van het boek bewijst. Er is een zwerm rondom het boek waar ik nu ook deel van uit maak. Dat iemand daarvoor een initiatief neemt is noodzakelijk. Daarna is het bepalend of genoeg mensen kennis kunnen nemen van dit inititatief en voor zichzelf uit kunnen maken of ze deel nemen aan de beweging. Online communicatie is daarbij bepalend en noodzakelijk.

n.b.: Er zijn nog geen formele recensies van het boek in kranten of tijdschriften verschenen (wel bij verspreiders en de uitgever). Alle reclame komt tot stand door leden van de zwerm en op het internet. En.. het boek staat inmiddels in de Top Tien (nu op nr 8 ) van managementboek.nl.

Nagekomen bericht: De bedenker van het woord Easycratie is Anja Wassenaar, zo meldt Martijn. In het kader van ere wie ere toekomt is dat hierbij rechtgezet!

De eigen samenvatting van het boek (blz 6) luidt:

“In organisatiemodellen van de 20e eeuw waren hiërarchie, macht, controle en kennismonopolie de belangrijkste managementtools. Door de komst van de informatiemaatschappij hebben de tools sterk aan kracht ingeboet. Of men het nu wil of niet, organisaties worden steeds meer van onderaf aangestuurd, in plaats van top-down. We zullen moeten leren omgaan met de nieuwe wetten en mogelijkheden. Dat is wat easycratie doet. Easycratie gaat dwars door bestaande organisatiestructuren heen. Maar easycratie is geen anarchie, geen politiek pamflet. Het is een manier van werken. Zowel voor individuen als voor organisaties. En óók voor de traditionele manager.”

Het boek betoogt dat voor veel problemen er oplossingen voorhanden zijn die alleen niet ingezet kunnen worden vanwege regels, protocollen, procedures, hiërarchieën en een gebrek aan samenwerking, kortom bureaucratie. Door de langzaam manifest wordende invloed en gevolgen van de informatiemaatschappij ontstaan overal netwerken met grote kracht. Met behulp van deze netwerken die gedragen worden door technologie komen oplossingen binnen bereik die nu nog onvoorstelbaar zijn.

Aparte hoofdstukken worden gewijd aan:

• Talent gedijd beter in netwerken dan in hiërarchieën
• Waardebepaling (Martijn is dé man van waardebepaling achteraf)
• Easycratie in de profitsector
• Easycratie in de non-profitsector

Een voorbeeld (niet uit de werksfeer maar wel mooi illustrerend wat de essentie is).

Stel dat je Marco Borsato op je bruiloft wilt laten optreden met dat ene mooi liedje? Dat lijkt niet mogelijk. Maar wat als 100 bruidsparen dat willen en besluiten volgend jaar op dezelfde dag te trouwen en tussen huwelijksvoltrekking en diner met bruidsauto naar Utrecht rijden (want centraal) om daar toegezongen te worden door Marco in een besloten miniconcert. Het optreden wordt gefilmd en de bruiloftsgasten kunnen live  meekijken met een speciaal daarvoor tijdelijk ingerichte website. Honderd bruidsparen keer duizend euro is vast genoeg. Via My Space, Facebook, Twitter is het niet meer moeilijk om een dergelijk plan te realiseren.

Het denken op deze manier (en het boek staat bol van deze voorbeelden) geeft lucht en mogelijkheden.
Ik had al eerder de mooie ervaring van het samen in no-time, met een telefoon en wat email, een bus regelen toen we met een kluppie vastzaten in Rome vanwege de aswolk. Daar is nu een naam voor: easycratie.

Kortom: een aanrader voor iedereen die eens positief wil dwarskijken. Meer hier.
Als je Martijn aan het werk wil zien over allerlei handige/slimme werkdingen kun je eens hier kijken.

Dit lunchcafé bevindt zich in Den Bosch, op de Zuiderparkweg 282. En is om allerlei redenen een bezoek waard!

Van de website :

De praktijk wijst uit dat mensen met een lichamelijke of verstandelijke handicap in de horeca niet gemakkelijk een arbeidsplek vinden. Het is ook van groot belang dat zij vanuit een veilige werkomgeving (zelf)vertrouwen ontwikkelen waardoor zij in staat zijn zich nieuwe vaardigheden eigen te maken.Dat vertrouwen moet groeien: dit kan het beste op een plaats waar persoonlijke grenzen verlegd kunnen worden, waarbij men altijd kan rekenen op steun en deskundige begeleiding van collega’s. In de Roos is een nieuwe werkgever en biedt die veilige werkomgeving, waarin toekomstige werknemers met affiniteit voor horeca, kwaliteiten kunnen ontwikkelen en zodoende uitgroeien tot vakbekwame horecakrachten. In de Roos is een maatschappelijke onderneming: wij houden rekening met de mogelijkheden en beperkingen die werknemers hebben. Wij bieden hen begeleiding op maat, met zonodig aangepaste arbeidsomstandigheden in een normaal bedrijf.

Vorige week lunchte ik bij dit lunchcafé. De dame die ons hielp gebruikte voor het opnemen van de bestellingen een checklist (getiteld Smaakopname’) die heel slim in elkaar zit. Ik heb gevraagd of ik een nieuw exemplaar mee mocht nemen en bespreken in deze blog.

Een goede checklist voldoet aan zo veel mogelijk van de volgende kenmerken:

• dient een duidelijk doel
• verbetert de communicatie
• maakt natuurlijke onderdelen van de workflow zichtbaar
• heeft basic taalgebruik
• heeft weinig kleur, past op één pagina
• heeft een versiedatum
• maakt het mogelijk fouten te detecteren op het moment dat zij nog te herstellen zijn

De checklist van In de Roos voldoet aan de meeste kenmerken. Het is een mix van een menulijst en een aanvink checklist. In de kop staat de naam van de medewerker, het tafelnummer, het aantal gasten en … ’soep eerst’. Alle gerechten staan erop (met hun vervolgkeuzes: ‘met slagroom?’). De bestelrondes hebben hun eigen kolom. Hieronder een stuk van de checklist.

Wie de briljant simpele checklist in zijn geheel wil zien kan hem hier in Pdf downloaden.

Met dank aan de medewerkers van In de Roos. Dat er nog maar veel mensen mogen genieten van dit prachtige initiatief. Als je gaat: let ook op de mooie portretten van de medewerkers in het café.

Hieronder een poging enige bruikbare voor- en achtergrond aan te brengen. Waar ‘leraar’ staat bedoel ik iedereen die iets kan, waar ‘leerling’ staat verwijs ik naar degene die iets wil wil leren.

Onderwijzen

In het beeld is dit de leraar die praat en de leerling die luistert. In het praten van de leraar komt zijn kennis en ervaring geordend naar de leerling toe die probeert de inhoud die op hem af komt op te nemen. Meestal is een extract van het verhaal van de leraar op schrift voorhanden zodat de beelden die de leerling zich heeft gevormd van de inhoud getoetst kunnen worden aan de tekst. Dit type leren slaat neer in seminars en dergelijke. Er is onderzocht dat na 24 uur 80 % van de inhoud van seminars is verdwenen. Jaarlijks worden er Nederland honderden miljoenen uitgegeven aan seminars. Daarvan verdampt dus 80 % in een dag.

Opleiden

Opleiden is meelopen met degene die het al kan. De leerling kijkt mee hoe de zaak er in de werkelijkheid aan toe gaat. Dit meekijken leidt tot een veel diepere ervaring dan alleen het verhaal zonder de context van de werkelijkheid erbij. Kijkstages, rondleidingen en werkbezoeken horen bij dit type leren. Er blijft veel meer van hangen omdat de eigen waarneming ook gevuld wordt allerlei beleven. Mooi vinden, knap vinden, bijzonder vinden (of misschien ook wel negatief beoordelen) verankeren de waarneming.

Trainen

Bij trainen zijn de rollen omgedraaid. De leerling handelt, doet, test, probeert uit, oefent. De leraar kijkt mee en stuurt bij, legt uit. Door het feitelijke doen ontstaat er voor de leerling een eigen relatie met de handeling. Ontsnappen door babbelen is er niet bij. In het trainen komen we in de logica van het nu terecht. Je doet het of je doet het niet. Je kunt het of je kunt het niet. Het gaat werken of het werkt niet.

Bij een heleboel vaardigheden is dit evident. Ik kan jongleervideo’s kijken tot ik 80 ben maar als ik geen bal in de lucht gooi ga ik het nooit leren. Ik kan heel lang viool luisteren en instructievideo’s bestuderen. Zonder veel studeren leer ik niet spelen. Bij een heleboel andere zaken is het minder zichtbaar en vertrouwen we er toch al snel op dat begrijpen ook kunnen is. De instructie van het brandalarm lezen (en ervoor tekenen dat je deze gelezen hebt) is iets anders dan dat iemand het een keer voordoet hoe deze werkt. Maar als ik het echt wil kunnen en begrijpen dan moet ik het zelf een keer doen.

Met name bij het inwerken van nieuwe collega’s zie ik veel dingen die met bovenstaand inzicht vruchtbaarder zouden kunnen worden ingericht. Herkenbaar?

Vuvuzela's in actie voor Oranje

Op mijn verjaardag 22 juni (dank u, dank u) kreeg ik deze prachtige foto toegestuurd van drie Vuvuzela toeterende jongedames (familie van mijn vrouw). Een duidelijk geval van toegepaste kunst. Niet genomen voor mij maar ter ere van het Wereldkampioenschap voetbal.

Zelf ben ik niet zo van de sport, ik beleef er te snel een soort Darwinistische wedijver aan. Wat ik wel leuk vind is de teamspirit en gerichtheid op een duidelijk doel.

Ik lees over van Marwijk dat hij van af het begin af aan een heel duidelijke doel (hij noemt het missie) en focus heeft gehad. Alles wat dit doel diende mocht er zijn. Alles wat dat doel niet diende werd kritisch bekeken en vaak geschrapt.

,,We zijn twee jaar bezig geweest met een missie. Om iets bereiken moet je écht iets willen”, zegt Bert van Marwijk. ,,Je kunt wel zeggen dat je iets wilt, maar je moet het écht willen. En er écht in geloven. Dan is het geweldig wanneer je de finale bereikt. De droom is bijna compleet, we zijn nu wel heel dichtbij.”

Vier dagen zaten er tussen de halve finale en de finale. Vier dagen om te focussen op een missie. Deze wedstrijd winnen en dan voor 4 jaar wereldkampioen zijn.

In GTD context prachtige voorbeelden van Horizons of focus:

50:000 (missie/kernwaarden)

Wij zijn het beste voetballand van de wereld. Als het kan spelen we mooi en eerlijk ambachtelijk voetbal.

40:000 (visie)

We winnen de WK van 2010

30:000 (strategische doelen)

We bouwen aan een goed team dat gaat voor samenwerking. Zowel staf als voetballers. We ontwikkelen een pad richting zomer 2010 dat leidt tot zoveel mogelijk ervaring als basis voor het bereiken van het doel.

20:000 (aandachtsgebieden)

Goede contacten met clubs, familie van spelers en staf. Goed onderdak, voeding en verzorging. Goede trainingsfaciliteiten. Media voorzien van content. enz.

10:000 (projecten)

Iedere wedstrijd is een project. We leren onze tegenpartij zo goed mogelijk kennen en we bewegen mee zonder onze eigen kracht ook maar even te laten varen.
Voor nu: We focussen ons nu op de wedstrijd van zondagavond en dat betekent mediastilte (draagt immers niet bij de focus op het doel).

Asfalt (acties)

Één doelpunt meer maken dan Spanje. Jammer dat dit net niet lukte!

n.b.: Overigens kreeg Gino (Ginovanni van Bronckhorst) toestemming om met een live-verbinding telefonisch ‘aanwezig’ te zijn bij de traditionele Feijenoord-seizoens-opening open dag in de Kuip. En dat is dan toch weer een mooie maatwerk-uitzondering op de media-stilte regeling.

Prins Claus tijdens zijn stropdasactie

In het nawoord van het boekje van Peter Vonk ‘Neem nooit competente mensen aan’ (hier gratis te downloaden) staat de volgende quote:
” Herinnert u zich nog de toespraak die Prins Claus in 1998 hield bij de uitreiking van de prijzen door de naar hem vernoemde Prins Clausfonds voor Cultuur en Ontwikkeling? Daarbij knoopte hij tot grote schrik van zijn vrouw zijn stropdas af, gooide die op de grond, terwijl hij de hoop uitsprak dat velen zijn voorbeeld zouden voorbeeld zouden volgen en het vermaledijde ‘koord van fatsoen’ nooit meer zouden dragen. Fantastische man was dat!”
De stropdas werd daar icoon van fatsoen genoemd die hoort bij een maatschappij waar eigen kleur en vorm vermeden wordt en een algemene norm bindend wordt als je erbij wilt horen. Ik kon mijn ogen dan ook niet afhouden van de stropdassen van onze heren politici. In een zee van grijs dook daar warempel gelukkig nog een kleurtje op. Rood, grijs en blauw als de meest voorkomende kleuren. JP met gewaagd groen. Alleen dat zou al een uitstekende reden zijn om meer vrouwen in de zichtbare politiek te kiezen.

in onderstaande prachtige Canadese prijswinnende anamatie/tekenfilm ‘The Necktie’ van Jean-Francois Lévesque(wel 12 minuten) wordt de stropdas werkelijk tot een icoon voor een saai bestaan met kwalitatief slecht werk en is het afzien van de stropdas het beeld van de bevrijding van de mens. Briljant gemaakt en heel illustratief voor dat wat we allemaal niet willen maar toch o zo snel ontstaat.

[Email lezers klik hier]

Ik zou wensen dat we met elkaar steeds stapjes zetten naar organisaties waar blijven leren (steeds meer begrijpen) en ontwikkelen de norm is. De stropdas mag dan best blijven voor wie dat prettig vind. Maar een mooi vormgegeven, gekleurd vlinderstrik, dasje, kraagje is ook verfrissend  en net iets meer uitdrukking van individuele kleur en vorm.

De video vond ik hier.

Op de site van GMBP zijn behalve deze Toast Kaizen Video ook nog andere mooie video’s te krijgen over:
- 5S (werkplekorganisatie);
- Poka Yoka (foolproof organiseren);
- Lean in the office.

Duur, maar warm aanbevolen voor de fijnproevers.

Zie ook 7 verspillingen.nl

Vergaderen breekt de dag

Ik zie regelmatig dag- en weekcomposities in de agenda waarbij alle dagen op het oog gebroken worden door bijeenkomsten en vergaderingen. De resterende tijd is verbrokkeld, onregelmatig en vaak ook nog noodzakelijk voor voorbereiden, nabereiden, reizen en dergelijke.

Vergaderen is werk

Als de eigen aanwezigheid  waarde toevoegt aan de bijeenkomst is vergaderen werk. Maar is dat niet het geval dan is deelnemen een moment om uit te rusten in Kwadrant IV of verspilling van tijd en energie. Hoe is dat nu te beoordelen?  De allerbelangrijkste vraag is deze: Wat is de gewenste uitkomst van deze bijeenkomst? Als dit duidelijk is, is het goed af te wegen of de eigen aanwezigheid zinnig is of niet.

Vergaderen levert werk op

Besluiten worden pas werkelijkheid als ze in projecten en acties (met eigenaren) worden gegoten en daarna ook worden gedaan. Derhalve is het dus realiteit voor de meesten van ons dat uit een bijeenkomst werk tevoorschijn komt. Wát is misschien niet goed te voorspellen maar dát er werk uit volgt is redelijk zeker.

Helderheid over horizon en focus

Voor het succes van de bijeenkomst is het van belang om helder te hebben op welk niveau het gesprek plaats vindt. Gaat het over:
- uitzetten van acties (asfalt);
- inrichten op review van projecten (10.000);
- onderhouden van “going concern”- zaken (20.000);
- bespreken van strategische doelen (30.000);
- beelden en scenario’s bouwen voor de gewenste toekomst (40.000) of
- spreken over bestaansrecht en kernwaarden.
Als er geen gelijke insteek is dan wordt het een zwabberig gesprek dat alle kanten opvliegt maar eigenlijk geen resultaat heeft.

Leidend tot de volgende principe’s

• Bij een bijeenkomst zitten alleen die medewerkers die waarde toe kunnen voegen aan tafel
• Er is duidelijkheid over de focus van het gesprek (operationeel, tactisch, strategisch)
• Er is een eenduidig beeld over de gewenste uitkomsten
• Er is voor ieder project of actie een eigenaar bekend
• Voorbereiden en na-bereiden is noodzakelijk

Flow in de beek.

Een kleine 20 jaar geleden gingen we met de kleine familie een aantal zomers naar Val Sinestra: een mooi tegen de berg aangeplakt familiehotel in het Engadin in Zwitserland. Naast Val Sinestra liep een beek genaamd de Branca. Met zoon en dochter was ik in die jaren uren druk met pogingen de loop van de beek te beïnvloeden. Het was fantastisch om kleine watervalletjes te maken, of snelheid in het water te krijgen door een bedding te forceren. Soms probeerden we zelfs de loop van de beek in zijn geheel te veranderen. Maar wat heeft dat nu met invloed en flow van doen?

In-Vloed = In-Flow

Soms valt je iets te binnen en dit was er zo een!  Er zijn planken volgeschreven over ‘invloed’ en (andere) planken volgeschreven over ‘flow’. Ik heb de indruk dat de schrijvers van deze twee categorieën boeken elkaars boeken niet lezen en elkaar ook niet spreken. En toch hebben ‘invloed uit willen oefenen’ en ‘in flow zijn’ direct met elkaar te maken. Het woord in-vloed verwijst naar in de vloed zijn, in stroom zijn.

Ik ben er van overtuigd dat de meeste invloed ontstaat als het lukt waar te nemen, rekening te houden en gebruik te maken van de energie, beweging en stroom van de medewerkers die het werk doen. Daar raken in-vloed en flow elkaar.

Uiteraard kun je ook tot de conclusie komen dat er stenen in de weg van de stroom liggen of kun je vinden dat de stroom weliswaar een mooie elegante loop heeft maar dat je de stroom een klein beetje wilt verleggen om aan het eind beter uit te komen.

Het aardige is dat je samen met de medewerkers naar de stroom in het proces kunt kijken. En met elkaar tot beelden van mogelijke verbeteringen kunt komen. Lukt dat dan heb je het over de goede dingen en zijn ‘invloed hebben’ en ‘in flow zijn’ twee kanten van één beweging.

Peter Vonk schreef pas een blogpost over leiderschap in crisis. Ja zeker, dát is af en toe ook nodig. Maar ik denk minder vaak en minder hard als bovenstaande invloedsvorm onderdeel van de cultuur is geworden.

Bossche Broek

Al wandelend vanochtend vroeg rondom de plas in Het Bossche Broek (een groot natuurgebied aan de oostkant van Den Bosch) kwam ik opeens op deze gedachte, gevoed door een podcast van GTD connect. In deze twee begrippen zit de link tussen Lean (continious improvement) en GTD (intelligente luiheid). Op het eerste gezicht is er een verschil omdat in het woord ‘continious’ een permanente beweging zit en intelligente luiheid statisch lijkt. Maar niets is minder waar.

Lean is gericht op collectieve effectiviteit en wordt gevoed door de ervaring, creativiteit en intelligentie van de medewerkers die het feitelijke werk doen. Je zoekt met elkaar steeds weer naar die plekken en momenten in de processen waar zaken niet lekker lopen. Je kunt dat meten, maar wat vaak evengoed werkt is goed letten op de kleine ergernis-gevoelens. Een mooi manier om deze manier van werken vorm te geven is bijvoorbeeld het verbeterbord. In deze blogpost heeft collega leanthinker Marc Rouppe van der Voort voorbeelden beschreven van de toepassing van het verbeterbord in de zorg.

GTD is vooral gericht op het vrijhouden van je hoofd voor reflectie, intuïtie en creativiteit. Ik permitteer me een persoonlijke noot. Toen ik 12 was deed ik een psychologisch onderzoek (Katholiek bureau voor school- en beroepskeuze) omdat de logische route volgens de bovenmeester voor mij LTS zou zijn  en mijn ouders daar een ander beeld bij hadden. Uit de test deze quote: ‘ wegens zijn meer uitgesproken praktische belangstelling, vrij slechte werkhouding en matige concentratie blijven zijn huidige prestaties echter ver beneden dit (Atheneum) niveau.‘ Daar was al mijn intelligente luiheid aan de orde. Geen dingen twee keer doen. Dingen die je maar matig interesseren doen voor een zes enz. Zorgen dat je een aanpak verzint om niets te hoeven onthouden. Kortom zorgen dat je hoofd niet bezet is met herhaling en minder belangrijk.

Dat vrijhouden van je hoofd is in GTD een permanent streven en wordt eindeloos doorkruist door alles wat op de weg voor je springt aan dringende en belangrijke zaken. Om je hoofd vrij te houden is als allereerste van belang dat je een goed verzamel/vang-systematiek hebt voor alles wat van buiten naar binnen komt en alles wat van binnen naar buiten komt. De ultieme norm is dat je informatie één keer verwerkt en organiseert in een betrouwbaar systeem en dat je een gedachte niet meer als één keer hebt. Nadenken is dan niet meer het steeds innerlijk ronddenken over “o-ja’s, dat herinnert me aan, niet vergeten te… enz”. Nadenken is het praktisch doordenken van gewenste uitkomsten er eerste acties die daarbij horen. Dat systeem van verzamelen en opvangen van gedachten is bij mij permanent in beweging. Het lijkt altijd weer een beetje beter te kunnen. Mijn innerlijke stem mompelt in die gevallen ” … dat is niet handig …”. Zo’n kleine ergernis is voor mij het signaal om weer eens na te denken over nieuwe routines. Om steeds weer in de stand ‘heer en meester’ te kunnen komen is het inzetten van intelligente luiheid de beste strategie.

Ik heb de vaste overtuiging dat in de nabije jaren zal blijken dat Lean Thinking en GTD steeds verder naar elkaar toe zullen groeien omdat ze beiden putten uit dezelfde bron. Beiden nemen de mens in zijn heelheid serieus en zien in praktisch (niet abstract) denken de route naar beter werk en leven.

Vroeger in de wiskunde les (ja, het is toch nog goed gekomen met dat Atheneum) mocht ik onder de voltooide bewijzen een afgekorte prachtige spreuk (Latijn) schrijven QED. Quod Eram Demonstrantum (’hetgeen te bewijzen was’). Dat doe ik hier dus ook.

QED

Het plamuurmes dat onze professie bedreigd

Je zal toch maar in de zorg of  in de jeugdzorg werken, of huisarts zijn,  en merken dat langzamerhand je hele dag en professionaliteit dichtgeplamuurd wordt met protocollen, richtlijnen, procedures en andere kwaliteitszaken. De ellende is dat er natuurlijk ook altijd wel íets handig aan is. Het is niet zo gek om een rijtje “moet-ik-aan-denken/moet-ik-niet-vergeten” dingen te hebben. Maar toch … er is wel iets aan de hand met die protocollen en richtlijnen.

Gij zult …

Mijn ervaring is dat het bovenstaande al snel neer komt op “verplicht handelen”. Je wordt geacht precies dat te doen wat andere vakbroeders (uiteraard zeer ervaren) hebben uitgedacht. Afwijken mag maar … dan ben ben je wel van kop tot staart persoonlijk verantwoordelijk en aansprakelijk. De argumenten voor het protocol zijn de transparantie en de kracht die zit in standaardisatie. En wie kan daar nu tegen zijn?
Stiekum ik dus!
Dat wil zeggen: zodra het protocol iets zegt over een (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) ontmoeting tussen een mens en een ander mens gaat er iets mis. Omdat in mijn ervaring en mensbeeld ieder mens een soort op zich is ontstaat er iets vreemds. De professionaliteit verschuift van binnen (verankerd in denken, voelen en handelen van de  professional) naar buiten (naar het protocol) en dat levert veel verlies van kwaliteit op, veel bureaucratie en daarmee veel verdere verspilling van tijd en geld. De reden daarvoor is dat er zo’n oneindige variëteit bestaat als het om mensen gaat dat een protocol daar geen recht aan kán doen.

Wat dan wel?

In het boekje The Checklist Manifesto beschrijft Atul Gawande (chirurg) hoe hij heeft geleerd extreem complexe en over elkaar heen buitelende medisch/chirurgische problemen op de intencive care afdeling te lijf te gaan met checklists. Uit zijn betoog blijkt dat we in plaats van te werken met protocollen veel beter kunnen werken met zelf besproken, begrepen en opgestelde checklists. Hij beschrijft dat er uiteraard allerlei protocollen voorkomen in zijn dagelijkse omgeving maar dat ze pas hun kracht krijgen (en nauwkeurig worden gehanteerd) wanneer ze omgevormd zijn tot zo simpel mogelijke checklists. Op zijn website zijn allerlei voorbeelden te vinden (wel even naar beneden scrollen). Degenen die werken met deze checklists zijn er ook de eigenaar van, en kunnen ze ook snel verbeteren en veranderen op het moment dat er nieuw inzicht is, of de situatie is gewijzigd (bijvoorbeeld in de situatie van nieuw instrumentarium of nieuwe methodieken).

Bij een checklist is het de clou zeker te stellen dat de kennis die we hebben consistent en correct wordt toegepast. De checklist kan het karakter van een diagnose instrument hebben, het kan ook een lijst van zijn van handelingsopties. De essentie is dat er een overzicht ontstaat buiten mijn hoofd dat voorgedacht is en onderhouden wordt. De lijst is een direct bruikbare en toepasbare samenvatting van de kennis en ervaring die voorhanden is. Nu is er geen sprake van (door anderen opgelegd) verplicht handelen maar van een instrument dat in tijden van drukte en bij complexe afwegingen ondersteunend en uiteraard soms ook verplichtend is. De (helpende, verzorgende, verplegende, genezende) mens wordt niet gestuurd door de checklist maar gebruikt deze en dat is naar mijn mening een essentieel verschil.

En daarom wat mij betreft: Lang Leve de Checklist!

Toegift: De liefhebber kan hier een  checklist_for_checklists downloaden (met dank aan Gawande).

“Life enters Scuola Viva according to harmonic, serene and constructive activities, under the mutual respect of diverse personalities.” (artikel 2 uit de statuten)

Uit de schilderwerkplaats

Vandaag was ik samen met een aantal VHPG collega’s te gast bij een initiatief voor verstandelijk gehandicapten Scuola Viva (De Levensschool). Het project ligt in een van de buitenwijken van Rome aan een rommelige doodlopende weg waar ook autowerkplaatsen en andere handel een plek hebben. We worden ontvangen door Fabrizio Fea, die neuroloog en psychiater is en ook nog 12 jaar in de Marine heeft gewerkt. Fea is een bevlogen man, een realistische idealist. Boven zijn bureau hangt een spreuk: ‘Zorg dat je veel dromen hebt en geef ze regelmatig water.’ En dat is ook precies de manier waarop de organisatie bestuurd wordt en zich ontwikkelt. Tijdens het gesprek blijkt dat Fea zelf, naast de gewone verantwoordelijkheden van een directeur, direct verantwoordelijk is voor veiligheid/BHV, HACCP, ISO 9001 en nog zo’n paar van die zaken. Er is dan ook geen staf afgezien van wat administratie. Tegelijk is deze organisatie een voorbeeld van het hier pas beschreven beeld van Eckart Winzen.

De VG-sector is in Italië geheel opgenomen als medische discipline en wordt dan ook vanuit de regionale zorgbudgetten gefinancierd. De dagvergoeding per cliënt is € 18,–! Hier hoorden we van Italiaanse toestanden. Concreet betekent het dat de organisatie gisteren (half april) het geld heeft ontvangen (waar de salarissen van betaald moeten worden) van vorig jaar september maar dan wel met een onduidelijke inhouding van 10% die misschien ooit nog wel weer eens wordt uitbetaald.

Scuola Viva heeft zich in 40 jaren ontwikkeld van een minischool á la Maria Montesorri naar een initiatief waar 80 volwassen cliënten dagbesteding hebben, er wordt daarnaast met kinderen gewerkt en ook met 250 cliënten die alleen iets van fysiotherapie nodig hebben vanwege een tijdelijk fysiek probleem. Ten slotte worden er ook nog 60 cliënten thuis ondersteund. Er zijn maar weinig medewerkers direct in dienst. De meesten werken via coöperaties in een soort uitzendconstructies omdat dit financieel voordeliger is voor alle partijen. De twee verpleegkundigen ter plekke zijn Poolse dames. In Italië is het verpleegkundige beroep heel laag op de sociale statusladder en daarmee zijn goede verpleegkundige schaars.

Het terrein is prettig rommelig met allerhande kleine gebouwtjes, hoekjes, tuintjes.
Binnen vallen vooral de prachtige schilderingen op. Later tijdens onze tour bleek dat dit allemaal co-producties vanuit een schilderwerkplaats waren.
De werkplaatsen zijn klein en de groepjes ook (4-5 cliënten). Er is een tuinproject waar verse kruiden en groentes worden gekweekt op een plek waar twee jaar geleden nog een wildernis was (ook een prachtig plekje geworden). Er lopen allerhande nieuwe projecten zoals o.a. een met zonnepanelen overdekte parkeerplek, een zwembad met een nieuw archief er bovenop.

De sfeer is prachtig, de cliënten lijken het erg naar de zin te hebben. Fea loopt rond als een soort burgermeester, geeft iedereen een hand, een woord of een knuffel en is virtuoos met het in een snel gebaar ‘bril-aan-touwtje’ naar rug te zwiepen als er een knuffel/omhelzing nodig is.

Na een paar uur in zo’n omgeving waar lachend wordt gepraat over serieuze financiële problemen en bedreigingen, kan ik niet anders dan oordelen dat het in Nederland zo slecht nog niet is en dat de gehandicaptenzorg in erg goede handen is bij de medewerkers van de Scuola Viva. Een levend bewijs van goede zorg en oprechte betrokkenheid. Op hun website is veel beeldmateriaal te zien.

Eckarts Notes

Eckart Winzen heeft ons als erfenis een prachtig boekje nagelaten. Het is uitgegeven als een Moleskin aantekeningenboekje en staat werkelijk vol met allerlei inzicht, tip-trucs en waarnemingen opgedaan als eigengereid initiatiefnemer ondernemer van BSO/Origin. Het wordt beschouwd als hèt managementconcept om kleinschalig te organiseren. BSO/Origin was een automatiseringsonderneming met meer als 1000 medewerkers allemaal in celvorm georganiseerd (maximaal 50 mensen) met een werkelijk piepkleine centrale directie en staf.  Hierbij een klein stukje over zjn visie op het ontstaan van bureaucratie.

Citaat uit Eckart’s Notes (blz. 75).

Dubbel werk, en angst voor
Het ontstaan van een bureaucratie

Toen we met mannetje of 500 waren zei Gerard O. een van de celdirecteuren: ” Zeg Eckart, we hebben alles bij elkaar bijna 500 leasewagens rond rijden. Wordt het niet tijd dat we een fleetmanager aanstellen? Dat gelazer over de lease-auto’s begint ons, celdirecteuren, aardig de keel uit te hangen.”
Als je niet uitkijkt is dat de geboorte van de zoveelste stafdienstin een bureaucratie to be. Immers in plaats van ‘wagenparkbeheer’ kun je van alles en nog wat invullen uit het rijtje taken dat op het bureau van een baasje ligt. Populair om tot centrale stafdienst te verheffen zijn vooral taken waar de directeur in eerste instantie niet zo’n zin in heeft: incasso, urenadministratie, inkoop, contracten, personeelszaken. En ook het gezeik over carrièreontwikkeling, ontslag en afvloeiing, het gebouwenonderhoud en  -beheer, het gelazer met de telecom-leveranciers, verzekeringengezeur, kortom allemaal kutklusjes die je beter bij het hoofdkantoor neer kunt leggen. De argumenten zijn gemakkelijk gevonden: ‘Het is efficiënter om het door specialisten te laten afhandelen. Als iedereen het zelf doet is het allemaal dubbel werk.’ Maar de belangrijkste reden wordt natuurlijk niet genoemd: ‘Ik heb er eigenlijk geen zin in om het zelf te doen’ In kantoortaal: ‘Daar is mijn tijd te kostbaar voor.’
En zo eindigt iedere bureaucratie met een tropisch oerwoud aan centrale stafdiensten: afdeling HR, juridische zaken, debiteurenadministratie, algemene dienst, inkoop, logistiek, onderhoudszaken, klantenregistratie planning (ja hallo, dat moet de baas toch doen!?), niet te vergeten de afdeling wagenparkbeheer en natuurlijk als topscoorder de dramatisch groeiende afdeling klachtenafhandeling.

Maar laten we even wat dieper kijken naar hoe je zoiets kunt voorkomen, want één ding geef ik je op een briefje en dat is dat directies en subdirecties van zo’n bedrijf enerzijds enorm balen van deze meestal totaal inflexibele stafafdelingen en anderzijds zelf die lemen laag van diensten in het leven hebben geroepen en er zo mogelijk voortdurend nog diensten aan toe willen voegen.
Hoe los je dat dan wel goed op?
Gaan we even terug naar de vraag van de fleetmanager. Die vraag wordt geboren uit twee frustaties. Ten eerste het gezeur van de medewerker over zijn auto, bij wie moet hij dat kwijt? Ten tweede de notie dat het gemiddelde leasecontract nog ondoorzichtiger is dan de ergste modderpoel en de leasebedrijven zich gedragen als de gemiddelde Siciliaanse paardenhandelaar uit de vorige eeuw.
Mijn oplossing was als volgt. “Gerard, weet je wat je doet? Zoek nou even nog een celdirecteur, een medewerker/lease-autorijder, een jurist die je vertrouwt en een afgevaardigde van het meest betrouwbare leasebedrijf. Sluit jezelf met die mensen op in een hok met voldoende broodjes en koffie en kom er pas uit als je een raamcontract hebt opgesteld dat ieder leasebedrijf dat met ons zaken wil doen moet ondertekenen. Zorg daarbij dat jij en de jurist zeker weten dat we voldoende beschermd zijn tegen snaakse leastrucjes. Met dat ding in de hand kunnen we dan direct de bonafide leasebedrijven van de gewone scheiden. Hoeven we alleen nog maar het te besteden bedrag vast te stellen en kan de medewerker zijn auto uitzoeken tegen de standaardvoorwaarde.”

En wat te doen met die medewerker die loopt te zeuren over zijn auto, dat’ie niet voldoet aan wat hij had verwacht? Gewoon vertellen dat hij aan het werk moet en voor klachten doorsturen naar het leasebedrijf.

Op zo’n manier voorkom je het opzetten van de zoveelste stafdienst die uiteindelijk niet bijdraagt aan de winstgevendheid van het bedrijf, die zich bovendien heel belangrijk gaat voelen, allerlei autobeurzen gaat aflopen, rapporten met wagenparkstrategiën gaat opstellen, een of meerdere beeldschone assistentes gaat aannemen en een wachtkamer heeft met glanzende autotijdschriften waar onze eigen mensen onze tijd zitten te verdoen omdat ze een beige bekleding hebben gekregen in plaats van een licht bruine, of omdat ze bij natelling geen 24 kleppen onder de motorkap hebben maar slecht 16.
Snap je een beetje wat ik bedoel? Zo ontzettend veel van dit soort stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging om steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit niets bijdragen. In tegendeel, ze zijn vaak ‘hangplek’ voor medewerkers die er even uit willen en zin hebben in een verzetje.
En zoals gezegd, het gaat meestal helemaal niet uit angst voor dubbel werk, het meestal gewoon angst voor kutwerk.

[Einde citaat]

P. en C. Effectiviteit

Voor mij is vanzelfsprekend dat de opgetelde persoonlijke effectiviteit de basis vormt voor collectieve effectiviteit. Dat is in mijn ervaring regelmatig niet duidelijk voor managers en leidinggevenden. Om helder te maken hoe dat zit teken ik vaak het plaatje zoals dat hiernaast staat. De twee duidelijkste kaders van een team/afdeling worden gevormd door de doelen van de team/afdeling en de beschikbare tijd (formatie) en middelen (budgetten en hardware). De collectieve effectiviteit van de afdeling wordt gelimiteerd door de persoonlijke effectiviteit van de individuele medewerkers van de afdeling. Deze beiden (collectieve en persoonlijke effectiviteit) worden ondersteund of afgezwakt door de gehanteerde middelen, systemen en werkstroommethodieken enerzijds en de afstemmingsvormen en overlegvormen anderzijds. Competentie betekent dus ook zicht hebben op je persoonlijke effectiviteit en de invloed daarvan kennen op de collectieve effectiviteit.

En nu in de werkelijkheid over P. en C. Effectiviteit

- De adviseur die audiobestanden (nog uit te typen) onduidelijk inspreekt (hond blaft, kind huilt, radio staat aan enz.) bezorgt de typiste heel veel werk.
- De secretaresse die waterdicht Nederlands schrijft maar geen snelheid met typen heeft houdt de boel op.
- De niet goed ingewerkte groepsleider zorgt voor heel veel extra werk bij zijn collega’s.
- De teamleider die 3761 mailtjes in zijn inbox heeft is ‘niet helemaal bij’ en komt steeds in kwadrant 1 (dringend + belangrijk) terecht en verstoort daarmee de team-werk-balans.
- De manager die niet bijhoudt wat hij heeft toegezegd of heeft gedelegeerd moet steeds weer opnieuw beginnen.
- De directeur die geen strategie heeft stuurt zijn organisatie vandaag naar rechts en morgen naar links.

9. twitter | martijn aslander from punkmedia on Vimeo.

Wie zelf eens een kijkje wil nemen gaat naar Twitter. Twitter is gratis. Je kunt je aanmelden en eerst gewoon eens een paar mensen volgen die nu veel en vaak twitteren zoals politiek b.v. Femke Halsema, fun Freek de Jonge en Martijn Aslander (inmiddels 3887 volgers) voor de nieuwigheden (Ad volgen kan natuurlijk ook).

Foto: http://www.jeugdzorgtips.nl

Taco Oosterkamp (ja, inderdaad die van Meereffect) heeft vorig jaar ergens een plannetje aan Gerard Besten (van Gezinshuis.com) en mij gepresenteerd. Hij wilde een weblog starten waar allerlei wetenswaardigs te vinden zou zijn voor alle mensen die een rol hebben in de jeugdzorg. Inmiddels is het zo ver! Dus dank voor dit initiatief en de belangeloze inzet van een aantal creatievelingen.

Er is een prachtig weblog. Er zijn een aantal vaste redacteurs (waaronder Gerard Besten en ondergetekende). De nadruk ligt nu nog een beetje op tips voor de professionals aan een bureau. Dat zal snel gaan veranderen. Er zijn uiteraard ook prachtige ideeën/tips te beschrijven voor die situaties waar in onze jeugd dagelijks is. Ik zal mijn best doen om ook daar vanuit mijn ervaring met groepswerk en gezinshuizen wat van te beschrijven. Iedereen is hierbij uitgenodigd eens een kijkje te nemen op deze webstek. Als je tips hebt voor de jeugdzorg stuur ze aan mij en als ze bij de blog passen zorg ik dat ze geplaatst worden. Ook voor dit weblog geldt dat we niet willen zeuren maar een positieve bijdrage willen leveren met goede ideeën in een werkveld waar van alles nog beter kan.

Klik hier om naar het weblog te gaan.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Op een hete namiddag terwijl ze op bezoek zijn in Coleman in Texas, zit een familie gemoedelijk een potje domino te spelen op de veranda. Totdat de schoonvader suggereert om een tripje te maken naar Abilene (85 km verderop) om te dineren. Zijn dochter zegt, ‘Dat klinkt als een goed idee’. De schoonzoon, haar man, heeft bedenkingen omdat de rit lang en heet is. Desondanks wil hij geen spelbreker zijn. Hij antwoordt: ‘Dat vind ik ook een goed idee, ik hoop alleen wel dat je moeder ook mee wil’. De schoonmoeder zegt dan: ‘Natuurlijk wil ik daar heen, ik ben al lang niet meer in Abilene geweest!’
De rit is heet, stoffig en lang. Als ze aankomen bij het restaurant is het voedsel ook al belabberd. Vier uur later komen ze weer thuis, afgepeigerd. Een van hen zegt nogal schijnheilig: ‘Het was een leuk uitstapje he?’ Waarop de schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever thuis was gebleven, maar instemde omdat de andere drie zo enthousiast waren.. De schoonzoon zegt vervolgens  ‘Ik was niet erg happig om te gaan, ik deed het alleen om jullie te plezieren’. Zijn vrouw zegt daarop: ‘Ik ging alleen me om jou een plezier te doen, je moet gek zijn om er met deze hitte op uit te trekken’. Waarna de schoonvader vertelt dat hij het voorstel alleen maar had gedaan omdat hij dacht dat iedereen zich verveelde.. De groep leunt achterover, perplex dat ze met zijn allen besloten om een trip te maken die ze geen van allen wilden. Iedereen had er de voorkeur aan gegeven om lekker comfortabel te blijven zitten, maar uitte dat niet openlijk toen er nog een kans was om te besluiten om lekker van de namiddag te blijven genieten.’

Deze paradox is voor mij heel herkenbaar. Het verhaal is een letterlijk citaat uit een boek (1988) over dit onderwerp van JB Harvey: The Abilene Paradox and other Meditations on management. Er zijn zelfs diverse adviesbureau’s die zichzelf hebben vernoemd hebben naar deze paradox (.nl en .com).

In onderstaande video, over het lanceren van een space shuttle met slechte afloop, is nog een ander voorbeeld te zien van de paradox (hier Groupthinking genoemd). Door de video heen worden de sociale gebaren benoemd die maken dat het komt tot een slecht besluit.

Gewenste uitkomst

Een van de ijzersterke concepten van GTD is het denken in gewenste uitkomsten op zo’n manier dat je de uitkomst in geluiden, geuren en kleuren voor je ziet. Het consequent vragen naar en praten in termen van concrete gewenste uitkomst naar zorgt ervoor dat je niet in de Abilene Paradox verzeild raakt. Ik wil er aan meewerken dat steeds meer mensen beter zullen leren concreet te worden in hun denken. Wat mij betreft zit déze paradox in het sterfhuis.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

‘Steeds meer ouders brengen hun kinderen met de auto naar school omdat het steeds drukker wordt rondom school omdat steeds meer ouders hun kinderen met de auto naar school brengen.’

Wat zit er verborgen in deze zin?

Een oorzaak-gevolg relatie die zichzelf in de staart bijt. Het lijkt even lineair te zijn maar aan het eind van de zin wordt de cirkel rondgemaakt. Het is dezelfde systeemloop die ook aan de orde is als er een run op de DSB bank, of Icesave komt. Wat abstracter wordt het vaak een ’selffulfilling prophecy’ genoemd. In deze voorbeelden lijkt dit terugkoppelingsproces negatief te zijn maar uiteraard werkt het ook positief. Tevreden klanten leveren positieve reclame en zijn de beste marketeers. De verkopen stijgen met als gevolg dat er steeds meer tevreden klanten zijn die steeds meer reclame maken en ervoor zorgen dat de verkopen stijgen (iPhone).

In de werkelijkheid komt er een einde aan de negatieve of positieve terugkoppeling door een ingreep vanuit een andere systeembeweging. In het voorbeeld van de school is dat een parkeerverbod in de buurt van de school zodat de winst van het met de auto naar school brengen wegvalt. Bij de banken is dat een besluit van Wouter Bos. Bij de iPhone is het berichtgeving over spontaan ontploffende mobieltjes (is gebeurd) of verborgen registrerende software (verzinsel van Ad).

Het denken in dergelijke bewegingen wordt systeemdenken genoemd en is beschreven in ‘De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie’ een grondleggend boek voor de ‘lerende organisatie’ van Peter Senge. Hij noemt systeemdenken de Vijfde Discipline en daarmee de meest onbekende maar wel doorslaggevende competentie van een gezonde organisatie. De andere 4 zijn: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gemeenschappelijke visie en teamleren. Hoewel het boek uit 1990 stamt vormt het nog steeds de basis voor iedere organisatie die wil werken aan het ontwikkelen van een lerende organisatie. Senge heeft ook bijgedragen aan het ontstaan van het boek ‘Theory U‘ (aansluiten bij dat wat als impuls uit de toekomst te lezen is) van Otto Scharmer waarover ik eerder berichtte in een blogpost over 4 manieren van luisteren. Dit razend interessante boek wordt binnenkort in een vertaling gepresenteerd. Als het zover is zal ik van daarvan melding doen.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

Onlinecommunities in beeld

Onze koningin heeft in haar kersttoespraak op een eenzijdige manier de risico’s van Internet verwoord. Twee citaten die relevant zijn voor dit verhaal:

Citaat 1 (’terug naar wat samenbindt’)

‘Wanneer de zorgen groot zijn, wordt de behoefte aan een gezamenlijk perspectief sterker gevoeld. Godsdiensten en levensovertuigingen wijzen op verantwoordelijkheid voor de naaste. Vroeger was er vrijwel overal burenhulp en vormde nabuurschap de basis van de samenleving. Men kende elkaar. Maar de moderne mens lijkt weinig aandacht te hebben voor de naaste. Nu is men vooral met zichzelf bezig. We zijn geneigd van de ander weg te kijken en onze ogen en oren te sluiten voor de omgeving. Tegenwoordig zijn zelfs buren soms vreemden. Je spreekt elkaar zonder gesprek, je kijkt naar elkaar zonder de ander te zien. Mensen communiceren via snelle korte boodschapjes. Onze samenleving wordt steeds individualistischer. Persoonlijke vrijheid is los komen te staan van verbondenheid met de gemeenschap. Maar zonder enig ‘wij-gevoel’ wordt ons bestaan leeg. Met virtuele ontmoetingen is die leegte niet te vullen; integendeel, afstanden worden juist vergroot. Het ideaal van het bevrijde individu heeft zijn eindpunt bereikt. We moeten trachten een weg terug te vinden naar wat samenbindt.’

Citaat 2 (’grofweg emotie uiten is makkelijk geworden’)

‘De moderne technische mogelijkheden lijken mensen wel dichter bij elkaar te brengen maar ze blijven op ‘veilige’ afstand, schuilgaand achter hun schermen. Wij kunnen nu spreken zonder te voorschijn te komen, zonder zelf gezien te worden, anoniem. Domweg, grofweg emoties uiten is makkelijk geworden. Op spreken zonder respect wordt niemand meer afgerekend. Niet het vreemd zijn maakt de ander agressief maar agressiviteit maakt de ander tot vreemde.’

Ik las op verschillende plaatsen reacties op haar woorden. Waar, maar niet de essentie van de zaak rakend wat mij betreft. Na een paar dagen sudderen heb ik voor mij de angel wel te pakken. Ten aanzien van het eerste citaat stoort mij vooral het ‘terug naar’. Ik geloof niet in ‘terug’. Ik zie meer in het concept van Lex Bos die mij geleerd heeft dat de weg van de mensheid loopt van emancipatie (steeds meer individualisme in de zin van economische, sociale en spirituele onafhankelijkheid en eigenheid), door het oog van de naald, naar wat hij noemde inmancipatie (uit vrije wil verantwoordelijk op je nemen voor een moment van-  of een een deel van-  je sociale omgeving). Dat is vooruit en niet achteruit. En ja, helaas voor onze beleidsmakers, dit kan niet georganiseerd maar wel gefaciliteerd worden (en gaat m.i. zeker niet lukken met collectieven gebaseerd op levensovertuigingen of godsdiensten).
Ik zag op de Twitter timeline dat gestrande reizigers in no-time een plaatsje voor de nacht kregen via een oproep op Twitter. En dat is meer inmancipatie dan emancipatie. Gefaciliteerd voor 140 tekens maximaal per bericht. Ik denk dus dat onze koningin een heel deel van de werkelijkheid mist.

Ten aanzien van het tweede citaat laat ik graag Arnando Joustra aan het woord. Hij is hoofdredacteur van Elsevier en schreef een glashelder commentaar op de inhoud van het tweede citaat.

‘Deftigheid in gedrang
2010 is begonnen en het is te hopen dat we niet weer een heel jaar moeten horen dat internet ‘net een open riool is’. Die kwalificatie is de afgelopen j aren vaak gegeven aan de ongepolijste reacties van bezoekers op forums van websites.
Toegegeven, die bijdragen zijn niet allemaal even verheffend. Maar wat wil je ook als mensen die nooit hebben geleerd zich schriftelijk uit te drukken, plotsklaps voor iedereen waarneembaar hun mening mogen geven?
Zo wordt de geletterde burgerij net zo plotsklaps geconfronteerd met de ongeoefende en ongearticuleerde standpunten van ‘gewone mensen’. Niet dat die opvattingen er voorheen niet waren. Ze waren alleen onzichtbaar in het publieke debat.
Door internet hebben tot nu toe ongehoorde lagen van het volk een stem gekregen. Alsof een nieuwe wereld is aangeboord. De schok bij de laag die alleen met zichzelf in een keurig gesprek was, is vergelijkbaar met de schok bij de burgerij toen er opeens arbeiders in de Tweede Kamer kwamen. Alsof de duivel zelf was toegelaten tot het parlement.     .
Iets dergelijks deed zich voor in de achttiende eeuw toen het de gegoede burgers zelf waren die zich voor het eerst met het publieke debat gingen bemoeien, tot dan toe het terrein van de adel en andere geprivilegieerden. Net als nu op internet, kozen de nieuwkomers destijds voor een pseudoniem (Voltaire is een mooi voorbeeld) en was het taalgebruik erg grof. Ongetwijfeld is ook toen een vergelijking gemaakt met een’ open riool’ .
Zo kent elke periode een geschokte groep die dacht de spelregels te kunnen vaststellen voor het debat. De essayist Jacques de Kadt (1897-1988) heeft deze afwerende en verongelijkte houding eens treffend getypeerd met ‘de deftigheid in het gedrang’ . En zo is het.’

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt.Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).

50.000 meter

Dit is het overzicht van identiteit, bestaansrecht, missie, kernwaarden. Hamvragen: ‘waarom?’ en ‘hoe?’. Waarom zijn we wie we zijn en hoe willen we werken, organiseren en daardoor ook gezien worden.

[Voor Adjustintime: Mijn drive is bij te dragen aan stressvrij productief werken (minder zwaarte, vermoeidheid en bureaucratie) ten gunste van de leerling/klant/cliënt/patiënt die we allemaal nu of later misschien ook zullen zijn, of ooit zijn geweest (citaat van deze site)]

40.000 meter

Dit is het overzicht van het ‘wat?’, gevonden door het antwoord op de vraag hoe spetterend succes over 5 jaar eruit ziet. Op dit niveau is het de kunst dóór te denken en te vragen totdat het zichtbaar wordt in een fantasiebeeld (want dat is visie: iets zien!).

[Voor Adjustintime: Over 5 jaar ben ik expert op het gebied van het 'bestrijden' van onnodige bureaucratie. Ik werk vooral in administratieve omgevingen met de mensen die het werk doen. Ik geef op vraag presentaties over persoonlijke en collectieve effectiviteit, 5S en de 7 verspillingen).]

30.000 meter

Dit is het overzicht van strategische ‘verander’ projecten en doelstellingen. We breien iets aan, we bouwen iets af of we vormen iets om. Deze projecten vragen over het algemeen wat langere tijd (van een paar maanden tot een of twee jaar).

[Voor Adjustintime: In 2010 lanceer ik een nieuwe website met als onderwerp de 7 verspillingen. Het is geen blog maar een zich ontwikkelende monografie van deze 7 vormen van verspilling.]

20.000 meter

Hier bouwen we aan een overzicht van alle aspecten die in balans moeten worden gehouden. Alles wat hoort bij ‘going concern’ moet worden onderhouden, verzorgd en regelmatig gecheckt (area’s of focus).

[Voor Adjustintime: Ik krijg er een verantwoordelijksgebied bij (nieuwe website) die moet worden ingepast in de rest van de items die bij mijn 20.000 horen.]

10.000 meter

Projectenlijst. Hier bouwen we aan een overzicht van alle zaken die multi-stap zijn (er zijn meerdere stappen nodig van nu naar afvinken).

[Voor Adjustintime: Webdomeinen zijn geclaimd. Samen met Gerard Besten een artikel geschreven voor de Jeugdzorg over de 7 verspillingen. Google alerts uitgezet op relevante begrippen om de ontwikkelingen op het web bij te houden. Enz.]

Asfalt

Hier vinden we onze actielijsten georganiseerd naar context (bellen, mailen, schrijven, stad, thuis, kantoor).

Samenhang

Onze dagelijkse acties worden bepaald door de projecten die we formuleren als de gewenste uitkomsten  van zaken waaraan wij ons gecommitteerd hebben (projecten: 10.000 meter). De projecten komen voort uit onze committments die samen in balans moeten worden gehouden (verplichtingen, aandachtsgebieden, verantwoordelijkheden: 20:000). De items van het 20.000 gebied vormen een afspiegeling van onze bestaansrecht en onze kernwaarden (50.000 meter). Je kunt deze items niet doen, ze zijn ook nooit af te vinken, maar je kunt ze wel gebruiken om de gewenste balans te checken (gebeurt vaak met INK en andere systemen). De veranderprojecten (operationele visie: 30.000 meter) trekken aan de balans van 20.000 meter en komen voort uit het scenariobeeld (zo ziet succes eruit) dat we hebben op 40.000 meter. De missie en kernwaarden vormen de kaders voor de visievorming en getrapt en direct voor alle andere strategieniveau’s.

Interessant? Via de knoppen in de sidebar kun je ervoor zorgen dat je deze blogposts per email of RSS ontvangt. Afmelden is simpel.

Reageren? Graag via het ‘reacties’-veld onderaan de blogpost (als ie niet zichtbaar is even op de titel van de post klikken).