Lean & Bezuinigen

• Tweet
• Sharebar

• Tweet

Ook al zijn we op dit moment nog ver van een nieuw kabinet, zoveel is duidelijk dat we enorm zullen moeten gaan bezuinigen/ombuigen in de publieke sectoren. Het moeilijke van dit verhaal is dat het onuitgesproken beeld bestaat dat we onze organisatie op een bepaalde manier draaien (het is stabiel) en nu gedwongen zijn na te denken over van alles en de kosten ervan en vervolgens met dit ‘minder’-motief zullen moeten gaan veranderen (instabiliteit). Dat is niet handig en vrijwel op geen enkele manier inspirerend of motiverend. Bovendien zie ik vaak dat het leidt tot millimeterdrama (bovenbaas geeft probleem/paniek door naar baas; baas geeft probleem/paniek door kleine baas; kleine baas deelt zijn probleem/paniek door aan team enz.). Alles en iedereen raakt in rep en roer en in de werkelijkheid is er nog helemaal niets veranderd. Dat kan anders. Maar eerst dit:

In een boek dat is uitgegeven door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG download hier) over scenario’s voor de toekomst is ook een hoofdstuk opgenomen over bezuinigen. Het bijzondere is dat er een opsomming is gemaakt van een aantal strategieën. Ik neem hieronder een aantal definities over ter lering en vermaak.

“Bezuinigen

wordt meestal gebruikt als synoniem voor minder uitgeven voor taken, waarbij het vooral gaat om het terugbrengen van danwel stoppen met bepaalde activiteiten. Het gaat dan om ‘plat bezuinigen’. Bezuinigen wordt ook wel breder gebruikt als overkoepelend woord voor alle trajecten die ertoe moeten leiden dat gemeenten met minder middelen uitkomen.

Ombuigen

wordt veelal breder gedefinieerd dan bezuinigen, namelijk door ook opties als anders werken en meer inkomsten verwerven mee te nemen.

Bij lucht uit de begroting halen

wordt de begroting opnieuw samengesteld, waarbij onderuitputting van andere jaren wordt verrekend. Dat wil zeggen, als voor een product x was geraamd en er is bij de jaarrekening bijvoorbeeld 90% van x gerealiseerd dan wordt het nieuwe budget 90% van x. Lucht uit de begroting halen, gebeurt overigens vaak op basis van enkele jaren en niet op basis van één jaar.

Kaasschaven

betekent dat organisatie-eenheden, zoals afdelingen, opgelegd krijgen hun uitgaven met x% omlaag te brengen. Het is daarbij meestal aan de afdelingen zelf om dat voor elkaar te krijgen. Kaasschaven wordt soms gezien als ‘de discussie uit de weg gaan’. Kaasschaven kan op afdelingsniveau leiden tot creativiteit.

Strategisch bezuinigen

is een nieuwere term en betekent dat organisatie-eenheden, zoals afdelingen, vooraf hun oorspronkelijke budget met een korting van bijvoorbeeld 10% krijgen. Als de afdelingen in het begrotingsjaar aangeven de resterende 10% nodig te hebben, moeten ze dat aantonen.

Een takendiscussie

is een discussie over de inhoudelijke focus die een gemeente kiest en dus tevens welke taken minder focus krijgen. Op basis hiervan wordt bepaald welke producten minder of juist meer worden geleverd, zoals meer of minder armoedebeleid, wel of geen zwembad, bedrijventerrein herstructureren of niet.

Bij een visietraject of strategische heroriëntatie

gaat het om het gemeentebrede profiel waarvoor de gemeente kiest. Het gaat er dan bijvoorbeeld om of de gemeente kiest voor een sociaal karakter, of een groen karakter of juist voor een cultureel profiel. Ook kan het gaan om de organisatiewijze van een gemeente. Wel of niet kiezen voor een regiegemeente. Een visietraject betekent dat de visie wordt bepaald. Een strategische heroriëntatie betekent dat de visie wordt bekeken met als doel deze aan te passen.”

Een ander pad met lean

De leanthinker neemt nog een andere route en doet dat niet op het moment dat er een bezuiniging of strategische heroriëntatie aan de orde is maar permanent. De route is als volgt:

In ieder proces is een klein percentage waarde toevoegend (Value Adding), een groter deel is noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of vanuit wetgeving maar niet waardetoevoegend (Business Non Value Adding). Het overgrote deel is niet waardetoevoegend en dus verspilling. Lean-thinkers beginnen aan de achterkant waar de meeste winst te behalen valt.

In stappen:

1. Kijk naar je organisatie als een samenhang van processen
2. Bepaal van iedere stap in een proces of het
   A waarde toevoegt (vanuit het gezichtspunt van je klant/cliënt) = groen/Value Adding/VA
   B noodzakelijk is maar geen waarde toevoegt = geel/Business Non Value Adding/BNVA (is heel vaak bureaucratie)
   C geen waarde toevoegt = rood/Non Value Adding/NVA
3. Maak de B-stappen zo slim mogelijk en automatiseer waar kan
4. Focus mbv de 7 verspillingen vooral op de C stappen en haal de verspillingen eruit
5. Doe dat niet één keer maar voortdurend en met alle ervaring, kennis en goede wil van de mensen die het werk doen (je haalt namelijk het corvéé uit het werk.

Op deze manier loop je altijd voorop in de branche en zijn bezuinigingen geen schok maar een aansporing om nog beter te leren kijken naar het verschil tussen waarde toevoegen, bureaucratie en verspilling.

Het schilderij hangt sinds zaterdag te pronken boven mijn bureau. Met dank aan Irka Stachiw.